Papiere. Praxis. DGFP e.v. (Hg.): Trends im Personalmanagement

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1 Papiere Praxis DGFP e.v. (Hg.): Trends im Personalmanagement PraxisPapier 4/2009 Bearbeitung: Dr. Sascha Armutat, Christiane Geighardt-Knollmann, Bronia Sedlacek Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v., Düsseldorf ISSN

2 ISSN Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Niederkasseler Lohweg Düsseldorf Leiter Forschung & Themen Dr. Sascha Armutat Fon Fax

3 Inhaltsverzeichnis DieErgebnisseaufeinenBlick...2 ZukünftigeHerausforderungenfürdas PersonalmanagementinDeutschland...3 Trendstudie:MethodischesVorgehen DokumentenundZeitschriftenanalyse Zukunftsworkshop EmpirischeUntersuchung DarstellungdesGesamtprozesses...7 ErgebnissederTrendstudie DokumentenundZeitschriftenanalyse DGFPZukunftsworkshop:HRTrends EmpirischeUntersuchung...20 Die10PersonalmanagementTrends:Zusammenfassung undausblick

4 1 Die Ergebnisse auf einen Blick BeidenzehnvonderDGFPidentifiziertenPersonalmanage menttrendshandeltessichumdiesethemen: TalentManagement FlexibilisierungderPersonalarbeit StrategischeAusrichtungdesPersonalmanagements EffizienteGestaltungderPersonalarbeit IndividualisierungderPersonalarbeit EmployerBranding MessbarkeitderPersonalarbeit VermittlungvonWertenundSinn Führungskräfteentwicklung LeistungserhaltundAgingWorkforce DieseTrendssinddasErgebniseinesdreistufigenVerfahrens mitfolgendenprozessschritten:einedetaillierteinhaltsanalyse renommierter Zeitschriften des Personalmanagements, ein WorkshopmitPersonalmanagementExpertensowieeineOnli nebefragungderdgfpmitgliedsunternehmen. 2

5 2 Zukünftige Herausforderungen für das Personalmanagement in Deutschland Die Plötzlichkeit, mit der viele Unternehmen von der Wirt schaftskrisemitgerissenwerden,machtessichtbar:diezeiten langfristigerplanungensindvorbei.dasumfeld,indemun ternehmenheuteoperieren,istkomplex,diezuberücksichti gendeneinflussfaktorensindvielseitigundfastundurchdring lichmiteinanderverschlungen.kaumjemandhatimfrühjahr 2008damitgerechnet,dasssicheineImmobilienkriseinden USAzueinerweltweitenWirtschaftskriseausdehnt,dieauchin DeutschlandvieleUnternehmenaufdieProbestelltundbran chenübergreifendfolgenwiearbeitnehmerfreisetzungen,un ternehmensschließungen und große Unsicherheit hervorge brachthat. EinVertrauenaufsichkonstantentwickelndeBedingungen,ein Planungsansatz, der von der detaillierten gedanklichen Vor strukturierung der Zukunft ausgeht, ist obsolet geworden dieszeigtdiejüngstezeit.unddennoch:mehrdennjesind ManagerinDeutschlandgefordert,mitRealismusundBlickauf kurzwielangfristigeentwicklungenihreunternehmenindie Zukunftzusteuern,dennnurwerVisionenundZieleauchin dieserschwierigensituationentwickeltundumsetzt,kanndas UnternehmendurchdieturbulentenZeitenführen.Dasgiltin besonderemmaßefürpersonalmanager,diesichquaihrerpro fessionmitallenfragendesmenschlichenverhaltensinunter nehmenbeschäftigen.eineklarevision,einguteszielhatso langekeinenunternehmerischenwert,wieesnichtvonden MitarbeiternalsverbindlichakzeptiertundzurGrundlagedes Handelnsbestimmtwird.IndiesemSinnegiltHumankapital alsdaskriterium,daserfolgreichevonwenigererfolgreichen Unternehmentrennenhilft geradeauchinkrisenzeiten.per sonalmanager sind gefordert, sich grundsätzlich und gerade zum heutigen Zeitpunkt im Hinblick auf die Zeit nach der WirtschaftskriseanderEntwicklungvonVisionenundZielen desunternehmenseinzubringen,danursoberechtigtdavon ausgegangenwerdenkann,dasseinunternehmennichtnur Zukunftspotenzial, sondern auch Realisierungsmöglichkeiten fürdiesespotenzialbesitzt.dazumüssensichpersonalmanager indieneuen,rahmensetzendenundsteuerbarezieleformulie rendenplanungsprozesseeinbringen.siearbeitenperseander SchnittstelledesUnternehmenszurGesellschaftundwerden frühmitveränderungenimgesellschaftlichenraumkonfron 3

6 tiert.seienesarbeitsrechtlichemodifikationen,bildungspoliti scheveränderungenoderschleichendeveränderungsprozesse gesellschaftlicherundindividuellerwertvorstellungen Perso nalmanagersindimidealfall Seismografen,dieVeränderun genimöffentlichenraumaufzeichnenunddurchihreimpulse fürdieunternehmerischestrategieentwicklungfruchtbarma chenkönnen.diesealteundneueaufgabevonpersonalmana gernsetztumfangreicheinformationenundhilfestellungenbei der Informationsverarbeitung voraus, damit die unterneh mensbezogen relevanten Inhalte identifiziert und verarbeitet werdenkönnen.dazuwilldiedeutschegesellschaftfürperso nalführunge.v.(dgfp)miteinemregelmäßigentrendrepor tingeinenbeitragleisten. Dieses Trendreporting beruht auf einem mehrdimensionalen Ansatz, der umfangreiche Literaturanalysen mit interaktiven Expertenworkshops und einer quantitativen Befragung der DGFPCommunity verbindet, um zu praxisorientierten und realistischenaussagenüberdiepersonalmanagementrelevan ten Themen zu kommen, auf die sich Unternehmen in den nächsten Jahren einstellen müssen. Trends werden von der DGFPwiefolgtdefiniert: TrendssindpersonalpolitischeThemen,diemitgroßerWahr scheinlichkeitaufgrunddersichveränderndengesellschaftli chenundvolkswirtschaftlichenverhältnissekurzbismittel fristig(bisca.5jahre)ineinervielzahlvonunternehmeneine Rollespielenwerden.HierwirddieAuffassungvertreten,dass sichtrendsaktuelldarinzeigen,dassdieseinvielenartikeln infachzeitschriftenthematisiertwerden,dassunternehmen mittrendsettercharaktersieinihrepersonalarbeitintegrieren unddasssievonvielenpersonalmanagernalstrenderkannt bzw.anerkanntwerden. ImfolgendenKapitelwirdzunächstdieMethodikdesmehrdi mensionalenvorgehenserläutert.imdrittenkapitelwerden danndieergebnissederdreianalysephaseninchronologischer Reihenfolgedargestellt:zuerstdieErgebnissederDokumenten undzeitschriftenanalyse,danndieverdichtetenergebnissedes DGFPZukunftsworkshopsundalsLetztesdieErgebnisseder auf breiter Basis durchgeführten Befragung der DGFP Community.AbschließendwerdendieImplikationenfürden unternehmensspezifischentransferthematisiert. 4

7 Unser besonderer Dank gilt den Teilnehmern des DGFP Zukunftsworkshops und allen Teilnehmern 1 an der DGFP Trendbefragung. AußerdemdankenwirRalfSpickermannfürdieMitwirkung anderkonzeptionellenerstellungundanderdokumenten undzeitschriftenanalysesowiestephaniearztfürdieunter stützungbeiderdokumentationderworkshopergebnisse. Düsseldorf,imJuli Um der Lesefreundlichkeit Willen beschränken wir uns im Text auf die männliche Form der Positions- und Funktionsbeschreibungen. 5

8 3 Trendstudie: Methodisches Vorgehen EineHerausforderungbeiderBestimmungzukünftigerTrends ist, dass sie sich nicht sicher bestimmen lassen; letztendlich handeltsichimmernurumprognosen,dieerstinderzukunft relevantwerden oderauchaufgrundeinerneuerlichenund nichtabsehbarengesellschaftlichenoderwirtschaftlichenver änderungunerwartetanbedeutungverlierenkönnen. UmaktuelleTrendsgreifbarzumachen,wirdfürunserefort laufendestudieeindreistufigesverfahrengewählt,derenein zelneprozesseaufeinanderaufbauen.dieergebnissederdrei ProzesseführenschonindeneinzelnenAnalyseschrittenzu aussagekräftigentrends,diewiederumdurchdendreistufigen Prozess zu übergeordneten Leittrends verdichtet werden (siehekapitel4). 3.1DokumentenundZeitschriftenanalyse DerersteSchrittist,aufderBasisvonumfassenden,quartals weisenauswertungeninhaltlicherbeiträgeinpersonalmana gementfachzeitschriften und Diskussionsprotokollen der DGFPErfahrungsaustauschkreise in einem Clusterverfahren zentralethemenstellungendesjeweiligenquartalszuidentifi zieren.diesethemenstellungenwerdendannhinsichtlichihrer aktuellenrelevanzundihrermittelfristigenprägewirkungauf daspersonalmanagementbewertetundpriorisiert. EinKennzeichenvonTrendthemenbestehtdarin,dasssiever mehrtinverschiedenenfachzeitschriftenaufgegriffenwerden. WennmanTrendthemenidentifizierenmöchte,liegtesalsona he,diebeiträgeindiesenzeitschriftensystematischauszuwer ten.grundlagederinhaltsanalysebildendiewichtigstenfach zeitschriften für das Personalwesen im deutschsprachigen Raum. Es werden sämtliche Beiträge und Kernaussagen der ArtikelundStudienausgewertet.ZusätzlichwerdendieThe men der DGFPErfahrungsaustauschgruppen in die Auswer tungeinbezogen.anschließendfindeteineinduktivekatego rienbildungstatt,dasheißt,dieeinträgewerdennachundnach durchgesehenundzutrennscharfenoberbegriffenzusammen gefasst,wennmehrereeinträgegleichenbeziehungsweiseähn licheninhaltsgefundenwerden,diekeinereinerbereitsvorher gebildetenkategorienzugeordnetwerdenkönnen. 6

9 Die Oberbegriffe werden anhand zweierlei Kriterien in ein zweidimensionales Schema einsortiert. Die Kriterien hierfür sindzumeineneinequantitativeauswertungaufderbasisder AnzahlderArtikel,diezueinembestimmtenThemaindem definiertenzeitraumerschienensind,undzumandereneine (subjektive)bewertungderheutigenrelevanzunddeszu kunftspotenzialsdieserthemen.hinterdereinschätzungder RelevanzunddesPotenzialsstehtdieFrage,obdasThemafür einevielzahlvonunternehmenindeutschlandvonbedeutung istbzw.zukünftigseinwird. 3.2Zukunftsworkshop AnschließendbildendiepriorisiertenThemenlistenderjeweili genquartalediegrundlagefüreinenexpertenworkshopmit HRTrendverantwortlichen aus Unternehmen, der im letzten QuartaldesJahresdurchgeführtwird.BeidiesemWorkshop gehtessowohldarum,diebisherigenthematischenpriorisie rungenzuüberprüfenalsauchdarum,denblickzuweitenfür dieherausforderungenundaufgaben,denensichunterneh menexternundinternstellenmüssen. Im Zukunftsworkshop der DGFP erarbeiten und definieren PersonalmanagerneueTrendsimRahmenvonGesprächsrun denunddiskussionen,zunächstvölligunabhängigvonden bisherigenergebnissenderdokumentenundzeitschriftenana lyse.dannwerdendieerkenntnisseausbeidenprozessenzu sammengeführtundvondenexpertenneudiskutiert. 3.3EmpirischeUntersuchung ImletztenSchrittdienendiediskutiertenundumPlanungssze narien ergänzten Trends als Voraussetzung für die DGFP CommunityBefragung,diejeweilszuBeginndesFolgejahres durchgeführtwird.indieseruntersuchungwirddiecommuni tyderpersonalmanagerumdiebewertungderdefiniertenund diskursiv erarbeiteten Trends gebeten. Die Befragung findet onlinestatt. 3.4DarstellungdesGesamtprozesses DieZusammenhängezwischendeneinzelnenProzessschritten lassensichfolgendermaßengrafischdarstellen: 7

10 PraxisPapier Trends im Personalmanagement Trendbefragung der DGFP - Community DGFP-interne Diskussion der Ergebnisse Zukunftsworkshop der Personalmanagement-Weisen Dokumentenanalyse von Fachzeitschriften und internen Quellen DasErgebnisdiesesProzessessindaufunterschiedlichenEbe nenuntersuchtetrendaussagen.ineinemletztenschrittwer dendieindenunterschiedlichenprozessenerkanntentrends geclustert.nurdiecluster,diemehrfachinmindestenszwei derdreiprozessschrittetrendsaufweisen,werdenzumega trendsverdichtet(siehekapitel4).diesesergebniskonturiert diezukunftsentwicklungdespersonalmanagementsundkann einehilfreicherichtschnurfürzukünftigebetrieblicheperso nalpolitischeschwerpunktsetzungensein.dieergebnissewer deninformeinespraxispapiersveröffentlicht. 8

11 4 Ergebnisse der Trendstudie 4.1DokumentenundZeitschriftenanalyse NachintensiverDurchsichtsämtlicherAusgabenausdemJahr 2008dergenanntenvierführendendeutschsprachigenFach zeitschriften PERSONAL, PERSONALFÜHRUNG, personal magazin und Personalwirtschaft und der Auswertung der Themen der DGFPErfahrungsaustauschgruppen des Jahres 2008ließensichüber20Themenfeststellen,diefürdienächsten JahreindeutschenUnternehmenzukunftsweisendenCharakter habenkönnten. ImFolgendenwerdendieverdichtetenOberthemensowieauch untergeordnetdieeinzelthemen,diezurkategorisierungder Oberthemengeführthaben,dargelegt.DieErgebnissederIn haltsanalysezeigenfolgendetrends: InternationalesPerso nalmanagement EmployerBrandingund neueinstrumentedes Personalmarketings Verantwortungsvolle FührungimUnternehmen Führungskommunikation alserfolgsfaktor DiverseZeitschriftenberichtezu denthemensystematischesent sendungsmanagement,ar beitsmarktineuropa,interkul turellesmanagementundper sonalrekrutierungimausland weisendaraufhin,dassessich beiminternationalenpersonal managementnachwievorum eintrendthemahandelt. Alle Beiträge zu den Themen Arbeitgeberattraktivität, neue WegederPersonalbeschaffung, GenerationYwurdenzudiesem Trendthemazusammengefasst. DieserOberbegrifffasstThemen wiecompliance,corporateso cial Responsibility, Behavioral BrandingundTrennungsmana gementzusammen. Feedback, Coaching und prob lemorientierte Führung sind Stichworte, die dieses Trend themacharakterisieren. 9

12 Flexibilitätsorientiertes Personalmanagement SystematischesGesund heitsmanagement AlterndeBelegschaften SystematischesBil dungsmanagement HumanCapitalManage ment Personalcontrolling Ein flexibilitätsorientiertes Per sonalmanagementhatvielefa cetten.indenfachzeitschriften finden sich beispielsweise Bei träge zum flexiblen Arbeits zeitmanagement, zum Einsatz von Zeitarbeit, zum Interims management, zur Flexibilisie rungdespersonaleinsatzesund zumoutplacement. UnterdieserÜberschriftwerden Beiträge zusammengefasst, die thematisieren, wie Unterneh men mit Suchtproblemen und psychischenerkrankungenihrer Beschäftigten (z.b. Burnout oderboreout)umgehen. DieisteinThema,dasvondi versen Fachzeitschriften aufge griffenwird.konkretwirdvon Möglichkeiten der Alterstruk turanalyse, des Einsatzes, der Entwicklung und der Führung älterermitarbeiterundaltersge rechter Arbeitsstrukturen be richtet. Dass ein systematisches Bil dungsmanagement ein Trend thema ist, zeigen Artikel zu LerncockpitsundderEvaluati on von Weiterbildungsmaß nahmen. NachwievoreinTrendthema dasbewertenundsteuernvon Humankapital. DiesesklassischeThemawirdin denuntersuchtenfachzeitschrif teneinerseitsmitdemschwer punkt Personalkostenmanage ment, anderseits mit dem 10

13 Schwerpunkt strategische Per sonalplanungdiskutiert. KarrierenimPersonal management Personalkommunikation undselbstmarketingdes Personalmanagements OrganisationderPerso nalarbeit Web2.0 Wissensmanagement WorkLifeBalance BeidiesemTrendthemagehtes um die Gestaltung von Lauf bahnen im Personalmanage ment und um die Hochschul ausbildung künftiger Personal manager. IndenFachzeitschriftenwerden die verschiedenen HRAwards vorgestellt. Die Frage, wie die Personalar beitoptimalorganisiertwerden kann, ist Gegenstand diverser Fachartikel.Beispielsweisegeht esumselfservices,digitaleper sonalakten, Service Center, die Rolle des Business Partners, Prozessstandardisierung, die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Kooperatio nen mit anderen Unternehmen (Aus und Weiterbildung im Verbund). In mehreren Fachzeitschriften werden die Chancen und die RisikendiesertechnischenEnt wicklung für den Personalbe reichdiskutiert. Das nicht mehr neue Thema Wissensmanagementbeschäftigt die Fachjournalisten nach wie vor. Sie befassen sich mit der Frage,unterwelchenstrukturel lenundkulturellenrahmenbe dingungen Wissenstransfer ge lingenkannundwieeinideen bzw. Innovationsmanagement optimalgestaltetwird. NichtzuletztaufgrundderTat 11

14 sache,dassesimmermehr Du alcareercouples gibt,gewin nen die Themen WorkLife Balanceundeinefamilienorien tierte Karriereplanung an Be deutung. Diversity TalentManagement PerformanceManage ment (Neue)Instrumenteder Personalentwicklung Berufsausbildungausder Ausbilderperspektive In den analysierten Beiträgen zum Thema Diversity geht es vorallemumdiebeachtungdes Allgemeinen Gleichbehand lungsgesetzes(agg)beibeför derungen sowie um den Um gangmitdersogenannten Ge nerationy. DieFrage,wieFachundFüh rungskräfteausgewählt,andas Unternehmen gebunden und entwickeltwerden,istnachwie vor Thema in vielen Fachzeit schriften. In diesem Zusam menhang geht es auch um in ternationalenachfolgeplanung. BeidiesemTrendthemagehtes um die Anreizgestaltung (z.b. leistungsorientiertevergütung), um Zielvereinbarungen, aber auchumdenumgangmitlow Performern. UnterdiesemOberbegriffwur denberichteüberfolgendein strumente zusammengefasst: Simulationen und Planspiele, Lernen im Prozess der Arbeit, Projektarbeit, kollegiale Fallbe ratungundcoaching. ArtikelzudiesemThemabefas sensichinsbesonderemitdem Umgang mit ProblemAzubis und mit dem Qualifikationsni veauderauszubildenden. 12

15 AufBasisdieserinhaltlichenAuswertung,dieeineersteeigen ständigeanalysevontrendsdarstellt,wurdendiethemenim RahmeneinesExpertenworkshopsweiterdiskutiert,bearbeitet undumweiterethemenergänzt. 4.2DGFPZukunftsworkshop:HRTrends IndenGesprächsrundenorientiertensichdiePersonalmanager anfolgendenfragestellungen,diesichaufdaspersonalmana gementinihremunternehmenbeziehen: WostehenSie? Wowollen/müssenSiehin? WelchenWegwollen/müssenSiegehen? ImVerlaufdesWorkshopskristallisiertensichdiefolgenden Trendsheraus,dienachAnsichtderExpertenzukünftiginden UnternehmeneinesteigendeBedeutunghabenwerden: DasPersonalmanagementgestaltetseinestrategischeIntegra tion. DieExpertenbeobachteteneinenParadigmenwechselimPer sonalmanagement:esetablieresichimmermehralsstrategi scherpartneringeschäftsprozessen. DieseEntwicklungzeigtsichbeispielsweiseineinerklaren,aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Personalstrategie. Zwaristesgrundsätzlichauchdenkbar,einePersonalstrategie ohnedirektenbezugzurunternehmensstrategiezuformulie ren,dasheißtalleinaufderbasistreibenderthemen.einsol chesvorgehenistjedochnichtzuempfehlen,weilnurdieun ternehmensstrategie einen legitimierenden Ordnungsrahmen bietet.wennkeineexpliziteunternehmensstrategieexistiert,ist derpersonalbereichgefordert,diestrategieentwicklunganzu stoßen. Unternehmensstrategiensindnichtzuletztvonderaktuellen Marktsituationabhängig:Strategien,dieinWachstumsmärkten gelerntwurden,lassensichbeispielsweisenichteinfachaufrei femärkteübertragen dasunternehmenhatanderekunden undbefindetsichineineranderenkonkurrenzsituation.gera deinreifenmärktenmachendasengagementdermitarbeiter und Investitionen in Qualifizierung den Unterschied: Der Mensch wird zunehmend zum Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. 13

16 Dieser Effekt wird noch verstärkt durch die demografische Entwicklung.EineVerschärfungdesFachkräftemangelsistab sehbar.hierinliegteinechancefürdaspersonalmanagement, sichdurchvorausschauendemaßnahmenplanungalsstrategi scherbusinesspartnerzubeweisen. EntscheidendfürseineAkzeptanzalsstrategischerPartnerist das Auftreten des Personalmanagers. Die Experten betonen, dass niemand die Personalmanager darin hindere, Business Partnerzusein.Siemüsstenallerdingsdas Brot&Butter HR Geschäftbeherrschen,ihreEntscheidungenbegründenkönnen, aussichherauseinengestaltungsanspruchhabenund wie zumbeispielihrekollegenausdemmarketing umdeneige nenerfolgsbeitragwissen,umernstgenommenzuwerden. EineeffizientePersonaladministrationisteineVoraussetzung füreinprofessionellespersonalmanagement. Zum Brot&Butter GeschäftdesPersonalmanagementsge hörtvorallemdiepersonaladministration.nacheinschätzung derexpertenistdavonauszugehen,dassesfürdenpersonalbe reichinzukunftnichtmehrgeldgebenwird.dieherausforde rung bestehe darin, durch eine effiziente und professionelle PersonaladministrationKapazitätenfürandereAufgabenfrei zumachen. EinigeUnternehmenhabendiePersonaladministrationinSha redservicecentern(ssc)organisiert,umkostenzureduzie ren. In vielen Fällenwurden die entsprechenden Strukturen aufgebaut,prozesseundkulturelleaspektejedochvernachläs sigt.eineherausforderungseibeispielsweisedasschnittstel lenmanagement.außerdemführtenssckonzeptezuzerglie derung;diemitarbeiterindenservicecenternverlörenanbin dungundidentifikation,siehättenwenigerpersönlichebezie hungenzuihrenkundenalsanderemitarbeiterdespersonal bereichs. Trotz dieser kritischen Beurteilung von SSCKonzepten sind sichdieexpertendarineinig,dassdaskostenmanagementim PersonalbereicheinEvergreenist: AusdemThemakommen Personalernichtraus.Sierechnendamit,dassdieRollenim Personalmanagementkünftigweiterausdifferenziertwerden. SowerdeesinZukunftbeispielsweiseeinenBedarfanChange AgentsundanExpertenfürdiePersonaladministrationgeben. 14

17 DasZieldieserAusdifferenzierungistdieweitereProfessiona lisierungdespersonalmanagements. ImHinblickaufHRInstrumenteund Prozesselautetdas Motto:sovielIndividualisierungwienötig,sovielStandar disierungwiemöglich. EineMöglichkeit,EffizienzzufördernundKosteneinzusparen istdiestandardisierungvonhrinstrumentenundprozessen. DieExpertenfordern,dassPersonalmanagerselbstbewusstihre OrdnungsfunktionwahrnehmenundStandards(durch)setzen (zumbeispieltrainingsmaßnahmenbetreffend).hrseigefor dert,alsbusinesspartneraufaugenhöheineinemaushand lungsprozesseineeffizientestandardisierungvoranzutreiben. BestimmtePersonalprozesse(wiezumBeispieldasBewerber managementoderdasemployerbranding)solltenimganzen Unternehmen standardisiert und harmonisiert werden. Zur HarmonisierungderProzesseempfehlendieExpertendieZu sammenarbeitingremienundprojekten. Dabeiseiallerdingszubeachten,dassIndividualitätundEin heitlichkeit sich nicht widersprächen. Es gehe nicht um die HerstellungunbedingterGleichheit,sondernumdieSicherstel lungvonkompatibilität;diezeiteneinerbrachialenübernah melogikseienvorbei.dieherausforderungfürdaspersonal management bestehe darin, die spezifischen Anforderungen dereinzelnenunternehmensbereichebzw.gesellschaftenund durchstandardisierungermöglichteübergeordnetesynergien auszubalancieren. EinewichtigeBedingungfürdieStandardisierungvonPerso nalprozessen ist eine einheitliche ITBasis. Die Experten be mängeln, dass die Chancen einer Standardisierung über IT SystemeimPersonalbereichhäufigunzureichendgenutztwür den.personalmanagersolltensichnichtzusehraufausnah menvonderstandardisierungkonzentrieren. Die Standardisierung von Personalprozessen erleichtert auch die Einbeziehung der Linienführungskräfte in Aufgaben des Personalmanagements. Um die Linienführungskräfte bei der AnwendungvonHRIT(ManagerSelfService)zuunterstützen, empfehlendieexperten,dieitlösungennichtzuhäufigum zustellenbzw.anzupassen. 15

18 PersonalmanagermüssendenMutaufbringen,eigeneMaß stäbefürdashandelnimpersonalmanagementzuentwi ckelnundvoneinerreinencontrollermentalitätabstandzu nehmen. EinDilemmaderPersonalarbeitbestehtdarin,dassobjektive BenchmarksfürHRKostenfehlen. SostelltsichimmerwiederdieFrage:WelcheMittelbrauche ich,umqualifiziertepersonalarbeitzuleisten?dieorientierung ambestpracticeprinzipführtenacheinschätzungderexper ten in der Vergangenheit zum Entwicklungsstillstand. Zwar könneessinnvollsein,aufdergrundlagevonbestpracticege zieltpersonalprozessezuoptimieren.allerdingsdürfemanbei dieserbetrachtungnichtstehenbleiben.vielmehrsolltenper sonalmanagerausgehendvondererkenntnis,dassdermensch ineinerdienstleistungsgesellschaftnichtprimärkostenfaktor, sondernwertschöpfungsfaktorist,denmutaufbringen,eigene MaßstäbefürdasHandelnimPersonalmanagementzuentwi ckelnundvoneinerreinencontrollermentalitätabstandneh men. WielässtsicheinesolchespezifischeHRLogikkennzeichnen? NachdieserLogikgehtesdarum,dieKomplexitätvielerPerso nalthemennichtvorschnellzureduzieren,indemsiezufrüh verallgemeinertoderdurchkennzahlenzueinseitigbetrachtet werden.esgehtdarum,denerfolgdeseigenenhandelnsnicht (ausschließlich)anquantitativengrößenfestzumachen(z.b. AnzahlWeiterbildungstage),sonderndenErfolgqualitativzu überprüfen(z.b.verhaltensänderungenstrukturiertbeobach ten,mitarbeiterbefragungendurchführen). PersonalmanagermüssennachAnsichtderExpertendieLogik descontrollingskennenundsichdavonabgrenzenkönnen.sie solltensichdarüberimklarensein,dasszahlenaufmerksam keiterzeugen,undsiesollteninderlagesein,relevanteperso nalthemen wiebeispielsweiseaktuelldiekonsequenzender demografischenentwicklungfürdieunternehmen handfest undtransparentzukommunizieren.personalerbrauchtenaber auchdiefähigkeitzuwidersprechen.diesefähigkeitseidurch dieausgeprägtekundenorientierungdespersonalbereichs(ins besondereinhrsharedservicecentern)vernachlässigtwor den:dienstleisterwidersprechennicht. DieExpertenwünschensich,dasssichPersonalmanagerbe wusstmachen,dasssichdiepersonalarbeitvomcontrolling 16

19 unterscheidet,unddasssiediesenidentitätsunterschiedselbst bewusstvertreten.dieaktuellewirtschaftskrisebietedazueine Chance,weilandereWertealsdieFinanzwerteanBedeutung gewännen.diekriseführezueinemkontrollverlust,dasma nagementparadigma Steuerung werdeinfragegestellt. PersonalmanagermüssensichaufneueSozialpartnerschafts struktureneinstellen. Flächentarifewerdenimmeroffener,Einzelgewerkschaftenge winnenanmacht insgesamtwirdesnachansichtderexper tenfürpersonalmanagerimmerschwieriger,sichmitdensozi alpartnernergebnisorientiertauseinanderzusetzen. MitdieserFeststellungsindzweiForderungenverbunden:Die Verhandlungskompetenz von Personalmanagern muss geför dertwerdenunditsystememüssengeeignetsein,komplexe Aushandlungsergebnisse flexibel zu unterstützen (Beispiel: Entgeltabrechnung). DasPersonalmanagementistgefordert,daseigeneUnter nehmenbeiderwahrnehmungseinergesellschaftlichenver antwortungzuunterstützen. Viele unternehmerische Entscheidungen wirken sich auf die MitarbeiterausundbetreffendieGesellschaftunmittelbar,wie z.b.standortschließungenoderdieausweitungvonprodukti onskapazitäten.daspersonalmanagementistgefordert,dieun ternehmensleitungmitdeninformationenzuversorgen,diesie fürdiskussionenimöffentlichenraumbenötigen. ZudenAufgabendesPersonalbereichsgehörtesauch,dieUn ternehmendabeizuunterstützen,imsinneeinercorporateso cialresponsibilityihreglobaleethischeverantwortungwahr zunehmen. DasPersonalmanagementistinderPflicht,Konzeptevorzu legen,mitdenencomplianceunternehmensweitsicherge stelltwerdenkann. NachdemvieleUnternehmenzunächstdenStandpunktvertra ten CompliancekostetnurGeld,findetspätestensseitden 17

20 großenbestechungsundbespitzelungsskandalenindeutsch landeineumorientierungstatt. CompliancespieltnachEinschätzungderExperteninsbesonde reininternationalenunternehmenmitgroßeneinkaufsvolu meneinewichtigerolle.legalcompliancehabevorallemet wasmiteinstellungzutun derpersonalbereichseiinder Pflicht,Konzeptevorzulegen,mitdenendieComplianceunter nehmensweitsichergestelltwird. In letzter Zeit befasst sich das Personalmanagement zuneh mendauchmitderfrage,wiesichergestelltwerdenkann,dass dasverhaltendermitarbeitermitderunternehmensmarkein Einklangsteht(BehavioralBranding). DasPersonalmanagementmussingutenundinKrisenzeiten einflexiblesbelegschaftsmanagementermöglichen. Nichtnur,aberganzbesondersinwirtschaftlichschwierigen ZeitenmussdasPersonalmanagementnachAnsichtderExper teneinflexiblesbelegschaftsmanagementermöglichen.damit kannzumbeispielgemeintsein,auchgrößeregruppenvon MitarbeiternkurzfristigineineneuePositionzubringen,diese Mitarbeiterzuqualifizierenundzumotivieren.Vorallemgeht esdarum,mitarbeiternachmöglichkeitauchinkrisenzeitenzu halten,umihrknowhowfürdasunternehmenzusichern.ta rifverträge,dieflexibilitätsförderndepersonalinstrumente(z.b. Arbeitszeitkonten, Mehrarbeit ohne Zuschläge) unterstützen, ermöglicheneineatmendeorganisationindiesemsinne. VomPersonalmanagementwirderwartet,dasEngagement dermitarbeiterzuerhaltenundzufördern geradeinwirt schaftlichschwierigenzeiten. Nach Einschätzung der Experten sind Personalmanager zu nehmendgefordert,individuellaufdiemitarbeitereinzugehen, umihrengagementzufördern.althergebrachtemonetärean reizsystemeseienalleinnichtausreichend.esgehevermehrt darum,individuelleanreizeanzubieten(zumbeispielaufdie LebenssituationabgestimmteDienstleistungenwiebetriebliche KindergärtenoderÄhnliches)unddenMitarbeiterndieSinn haftigkeitihrertätigkeitzuverdeutlichen. 18

21 Ganz besonders gilt das in wirtschaftlichen Krisensituationen, in denen sich die MitarbeiterUnterstützungbeimUmgangmit belastendensituationenwünschen.hierstehtauchdasperso nalmanagementinderpflicht. EinewichtigeStrategiegegendenFachkräftemangelistein internationalestalentmanagement. DieExpertenweisendaraufhin,dassdiedemografischeEnt wicklung zwar absehbar zu einem Fachkräftemangel führen wird,abernichtfürallefunktionenimselbenausmaß.eine nachfunktionendifferenzierteanalyseseidahernotwendig, umzielgerichtetemaßnahmenergreifenzukönnen. AngesichtsdessichinsgesamtverschärfendenWarforTalents gewinntnacheinschätzungderexpertendieförderungdes EmployerBrandingsanBedeutung. AußerdemwirdesfürdieUnternehmenimmerwichtiger,ge eignetefachkräfteauchinternationalzurekrutieren.beieinem international aufgestellten TalentManagement stellt sich die Frage nach der Vergleichbarkeit der talents. Die Experten plädierenhierfürflexibilität.standardssolltennurvorgegeben werden,wennesunbedingtnötigist. DasPersonalmanagementmusssichstärkerandenunter schiedlichen Bedürfnissen der verschiedenen Mitarbeiter gruppenorientieren. DasAugenmerkderPersonalmanagerrichtetsichschonseit einigerzeitstärkeraufdiesozialevielfaltdermitarbeiterund aufderenunterschiedlichelebenssituationen. BeispielweiseistesvorallemfürvielejungeMitarbeiterwich tig,berufundfamiliemiteinandervereinbarenzukönnen.um diesemitarbeiterandasunternehmenzubinden,solltenper sonalmanagernachansichtderexpertenneuekarrieremodelle konzipieren.siebeobachtenzumbeispiel,dassjüngerefüh rungskräftenichtmehruneingeschränktmobilsind.diesefest stellungerklärensiezumeinenmitdertatsache,dassheutein derregelbeidepartnerberufstätigsind(dualcareercouples), zumanderenmiteinemwertewandel:vielejüngeremitarbei terwolltennichtmehrumjedenpreiskarrieremachen. 19

22 Eine weitere Herausforderung für das Personalmanagement sinddiealterndenbelegschaften.angesichtsdertatsache,dass invielenunternehmenaufgrundhomogeneraltersstrukturen deranteildermitarbeiterüber50zunehmenwird,sinddie Personalmanagergefordert,ganzheitlicheKonzeptezuentwi ckeln, um die Arbeitsfähigkeit dieser Mitarbeitergruppen zu erhaltenundihremotivationzufördern.indiesemzusam menhanggewinntnacheinschätzungderexpertenauchdas betrieblichegesundheitsmanagementanbedeutung. DasWeb2.0machteinneuesKommunikationsmanagement erforderlich. EinenochrechtneueHerausforderungfürdasPersonalmana gementistdasweb2.0.dieinteraktiveninternetechnologien stellenbewährtebetrieblicheparadigmeninfrage(wiezum BeispieldenDatenschutz). DasWeb2.0wirktsichmassivaufdasEmployerBrandingaus; derinformationsaustauschiminternet(zumbeispielinsocial CommunitieswieXING)entziehtsichvollständigderKontrolle durchdieunternehmenundprägtdennochentscheidenddas Arbeitgeberimage. Ein einmal entstandener Imageverlust im Web2.0kannsichschnellpotenzieren:DasInternetvergisst nicht. AusdiesemGrundmachtdasWeb2.0nachAnsichtderExper teneinneueskommunikationsmanagementerforderlich eine wichtigeaufgabefürdaspersonalmanagement. 4.3EmpirischeUntersuchung Umdieobenbeschriebenendefiniertenunddiskursiverarbeite ten Trends zu überprüfen, baten wir im Februar 2009 die DGFPCommunityumihreMeinung.EswurdendieHauptan sprechpartnerderdgfpausallenordentlichenmitgliedsun ternehmenper zuderonlinebefragungeingeladen.der FragebogenfürdieDGFPTrendumfrage2009wurdeaufder GrundlagederErgebnissederDokumentenundZeitschriften analyseunddesdgfpzukunftsworkshopsentwickelt.226der 1736eingeladenenUnternehmen(13Prozent)nahmenander Befragungteil. 20

23 UnterdenTeilnehmernsindUnternehmenallerGrößenklassen. Schwerpunktmäßig haben sich Unternehmen beteiligt, die mehrals49,aberwenigerals5.000mitarbeiterbeschäftigen. Anzahl Mitarbeiter (n=219) und mehr weniger als % Untersuchte Unternehmen: Anzahl der Mitarbeiter In der realisierten Stichprobe sind alle Branchen vertreten. Schwerpunkte bilden Unternehmen aus den Bereichen Che mie/pharmasowiemaschinen/fahrzeugbau. 21

24 Branche (n=226) Energie Chemie/Pharma Maschinen-/Fahrzeugbau Elektroindustrie Kommunikationstechnik/EDV-Hardw are Kunststoffverarbeitende Industrie Nahrungs- und Genussmittel Druck- und Verlagsgew erbe/medien EDV-Dienstleistungen/ Softw arehersteller Transport/Verkehr Bau/Immobilien Versicherungen/Banken Handel Gesundheitsw esen Beratung Öffentlicher Dienst Sonstiges % Untersuchte Unternehmen: Branche 2 IndenmeistenFällenwurdederFragebogenvoneinemge samtverantwortlichenpersonalmanagerausgefüllt. Funktion des Befragungsteilnehmers (n=226) Gesamtverantwortlicher PM (Mitglied der Unternehmensleitung) 19 Gesamtverantwortlicher PM (nicht Mitglied der Unternehmensleitung) 44 Verantwortlicher PM für einen Unternehmensbereich 14 Leiter einer spezifischen PM-Funktion 9 Personalreferent für eine bestimmte Mitarbeitergruppe 3 Personalreferent für eine spezifische PM-Funktion 6 Sonstige Funktion % Untersuchte Unternehmen: Funktion des Befragungsteilnehmers 3 2 Sonstige Branchen: Papiererzeugung und -verarbeitung, Metallindustrie, Anlagenbau, Medien, Versorgungswirtschaft, Optik, Medizintechnik, Gastronomie/Tourismus, Textilindustrie, Umweltschutz, Sicherheit, Spielwaren. 3 Sonstige Funktionen: HR Officer, Assistentin der GL, Prokurist, stellvertretende Personalleitung. 22

25 DieErgebnissederUmfragezeigen,dassnachEinschätzung derpersonalmanagerdiewichtigstenaufgaben,diedasperso nalmanagementindennächstendreijahrenstarkprägenwer den,folgendesind: ErhaltungundFörderungdesMitarbeiter Engagements, BindungderstrategischwichtigenMitarbeitergruppen andasunternehmen, effizienteorganisationderpersonalarbeitund systematischeführungskräfteentwicklung. DieseAufgabenwerdenfürdasPersonalmanagementinmin destens 80 Prozent der untersuchten Unternehmen in naher ZukunfteinewichtigeRollespielen. ZudenzentralenHerausforderungenfürdasPersonalmana gementzählenweiterhin: strategischeintegrationdespersonalmanagementsin dasunternehmen, flexiblegestaltungpersonellerkapazitäten, EmployerBranding, systematischekommunikationvonpersonalthemen, CoachingderFührungskräfte, systematischeleistungsbeurteilungund förderung, FörderungderEmployability, systematischeschangemanagementund EvaluationderWeiterbildungsmaßnahmen. DassdieseAufgabendasPersonalmanagementinihremUnter nehmenindennächstendreijahrenstarkprägenwerden,mei nenimmerhinmehralsdiehälftederbefragtenpersonalmana ger. Wenigerals50Prozent,aberimmerhinnochmehralseinDrit telderbefragtenhältdiefolgendenaufgabenfürdringlich:die FörderungderArbeitsmotivationalternderBelegschaften,die BewertungdesqualitativenBeitrags,dendasPersonalmana gement zum Unternehmenserfolg leistet, ein systematisches WissensundIdeenmanagement,einsystematischesGesund heitsmanagement,eininternationalestalentmanagement,die konstruktivenutzungdervielfaltinderbelegschaft,diesys tematischenutzungdervergütungalsanreiz,derumgang mitpsychischenbelastungenvonmitarbeitern,dieveranke rungvoncomplianceaufderverhaltensebene,dieermögli 23

26 chungeinerworklifebalance,dieförderungderinterkultu rellenkompetenzendermitarbeiter. ZudenAufgaben,diefürnichteinmaljedesdritteuntersuchte UnternehmenmitBlickaufdiekommendendreiJahrevonbe sondererrelevanzsind,gehöreneinverantwortungsbewusstes Trennungsmanagement,einsystematischesEntsendungsmana gement,diebewertungdeshumankapitals,dielebensereignis orientierte Gestaltungder Personalpolitik, die Unterstützung desunternehmensbeiderwahrnehmungseinercorporateso cialresponsibility,dieberücksichtigungderkonsequenzendes Web2.0unddesBolognaprozessesinderPersonalarbeitsowie derumgangmitsegmentiertensozialpartnerschaftsstrukturen. Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 1 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und fördern n=226 Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden n=225 Die Personalarbeit effizient organisieren n=226 Führungskräfteentwicklung systematisch betreiben n=226 Die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen gestalten n=225 Personelle Kapazitäten flexibel gestalten n=226 Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Branding) n=226 Personalthemen im Unternehmen systematisch kommunizieren n=226 0% 20% 40% 60% 80% 100% Künftige Bedeutung verschiedener Personalmanagement-Aufgaben (Abbildung 1 von 4) 24

27 Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 2 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Die Führungskräfte durch Coaching unterstützen n=226 Die Leistung der Mitarbeiter systematisch beurteilen und fördern n=226 Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern (Employability) n=226 Restrukturierungen durch systematisches Changemanagement begleiten n=225 Weiterbildungmaßnahmen evaluieren n=226 Die Arbeitsfähigkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten und fördern n=224 Den qualitativen Erfolgsbeitrag des Personalmanagements bewerten (nicht nur zahlenorientiert) n=223 Innovationen durch ein systematisches Wissens- und Ideenmanagement fördern n=225 0% 20% 40% 60% 80% 100% Künftige Bedeutung verschiedener Personalmanagement-Aufgaben (Abbildung 2 von 4) Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 3 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Gesundheitsmanagement systematisch betreiben n=225 Talentmanagement international gestalten n=225 Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen n=225 Die Vergütung systematisch als Anreiz nutzen n=225 Mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern umgehen n=225 Compliance auf der Verhaltensebene verankern n=220 Work-Life-Balance ermöglichen n=225 Die interkulturelle Kompetenzen der Mitarbeiter fördern n=226 0% 20% 40% 60% 80% 100% Künftige Bedeutung verschiedener Personalmanagement-Aufgaben (Abbildung 3 von 4) 25

28 Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 4 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Ein verantwortungsbewusstes Trennungsmanagement betreiben n=224 Entsendungsmanagement systematisch betreiben n=226 Das Humankapital bewerten n=217 Die Personalpolitik lebensereignisorientiert gestalten n=223 Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung unterstützen (CSR) n=218 Die Konsequenzen des Web 2.0 in der Personalarbeit 1 12 berücksichtigen n=214 Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der 1 7 Personalarbeit berücksichtigen n=208 Mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen 1 6 umgehen (immer mehr Einzelgewerkschaften) n=219 0% 20% 40% 60% 80% 100% Künftige Bedeutung verschiedener Personalmanagement-Aufgaben (Abbildung 4 von 4) JenachUnternehmensgrößeundBranchesetzendiebefragten PersonalmanagerunterschiedlicheSchwerpunktebeiderPrio risierungderaufgaben.wennmanbeispielsweisedieantwor tenderbefragungsteilnehmerausdengrößtenunternehmen denjenigenderbefragtenausdenkleinstenunternehmenge genüberstellt,zeigtsich,dassdiethemenemployerbranding, Förderung der Arbeitsfähigkeit alternder Belegschaften, Be rücksichtigungderkonsequenzendesweb2.0inderpersonal arbeit,internationalegestaltungdestalentmanagements,sys tematisches Entsendungsmanagement und Umgang mit seg mentiertensozialpartnerschaftsstrukturenindennächstendrei JahrenfürgrößereUnternehmeneinegrößereBedeutunghaben werdenalsfürkleinereunternehmen. 4 AußerdemgibtesHin weisedarauf,dasseinesystematischeführungskräfteentwick lung mit zunehmender Unternehmensgröße wichtiger wird 5 unddassdiegestaltungderstrategischenintegrationdesper sonalmanagementsinnaherzukunfteherkleinealsgroßeun ternehmen beschäftigen wird eventuell ein Zeichen dafür, dassdaspersonalmanagementinvielengroßenunternehmen bereitsstrategischintegriertist. 6 4 Jeweils signifikante Mittelwertunterschiede (5%-Niveau) zwischen den 25 Prozent größten Unternehmen (mindestens 3000 Mitarbeiter) und den 25 Prozent kleinsten Unternehmen (unter 300 Mitarbeiter). 5 Cramer s V=.210 (p 0.01, n=219) 6 Pearson s r=.133 (p 0.05, n=218) 26

29 5 Die 10 Personalmanagement-Trends: Zusammenfassung und Ausblick Die Erkenntnisse aus der detaillierten Inhaltsanalyse renom mierterzeitschriftendespersonalmanagements,derworkshop mit PersonalmanagementExperten vor allem aus deutschen Großunternehmen und die anschließende OnlineBefragung der DGFPMitgliedsunternehmen verdichten sich zu überge ordnetentrends,diedaspersonalmanagementindennächsten JahrenmitgroßerWahrscheinlichkeitprägenwerden. BeidenzehnvonderDGFPidentifiziertenPersonalmanage menttrendshandeltessichumdiesethemen: TalentManagement:UmdieWettbewerbsfähigkeitderUn ternehmenzugewährleisten,müssenauchweiterhindie strategischrelevantenleistungsträgergefunden,gebunden undgefördertwerden. FlexibilisierungderPersonalarbeit:AuchdieWirtschaftskrise hatgezeigt,dassdiepersonalarbeitstärkerflexibilitätsori entierteinstrumentebeinhaltenmussunddassflexiblebe legschaftenunerlässlichsind.diekonzeptionundeinfüh rungdieserinstrumentesowiedieflexibilisierungvonbe legschaftsstrukturengehörenzudenwichtigenaufgaben despersonalmanagementsindennächstenjahren. StrategischeAusrichtungdesPersonalmanagements:DasPer sonalmanagementderzukunftwirdsichstrategischweiter integrieren.esorientiertsichanderunternehmensstrate gie und richtet sich selbst strategisch aus. Dazu gehört auch,dasspersonalmanagerihrerollealsbusinesspartner imunternehmenfestigen. EffizienteGestaltungderPersonalarbeit:Zukünftigwerdenfür diepersonaladministrationeherwenigeralsmehrfinan ziellemittelzurverfügungstehen umsogrößeristdie Notwendigkeit,diePersonalarbeiteffizientundprofessio nellzuorganisierenmithilfedermöglichkeiten,diemo dernepersonaladministrationsund informationssysteme bieten. IndividualisierungderPersonalarbeit: Das Personalmanage mentwirdimmermehrgefordertsein,aufneueundimmer pluralistischere Arbeits und Lebensformen zu reagieren 27

30 undhierintegrierendzuwirken.dazugehörengezielte MaßnahmenfürdieAnforderungen,dieunterschiedliche GenerationenandasUnternehmenstellen,genausowiedie AusrichtungandenAnforderungen,diesichdurchkultu rellevielfaltindenunternehmenergeben. EmployerBranding:DieAufgabe,daseigeneUnternehmen alsattraktivenarbeitgeberzupositionieren,wirdgeradein ZukunfteinegroßeRollespielen.DieMarkenbildungals ArbeitgeberistdafüreinwichtigerSchritt,derdurchge zieltekommunikationsmaßnahmen,aberauchdurchein professionellespersonalmanagementinnerhalbdesunter nehmenserreichtwerdenkann. MessbarkeitderPersonalarbeit: Personalcontrolling ist jetzt schoneinwichtigesthema.zukünftigwirdnochmehrdie AufgabeanBedeutunggewinnen,Personal(arbeit)messbar zumachen.eineregelmäßigemessungderpersonalarbeit wirdimmerwichtigerwerden.dabeispieltmehrdennje einerolle,eineeigenehrlogikzuberücksichtigen.eige nehrlogikmeint,dasssichnichtalleerfolgederperso nalarbeit in Zahlen ausdrücken lassen und hier andere Messinstrumentegreifenmüssen. VermittlungvonWertenundSinn:AufdasPersonalmana gementkommtdieaufgabezu,dieunternehmerischever antwortungindenarbeitskontexteinzubinden.dazuge hörtdiepflegederunternehmenswertegenausowiebei träge zur praktizierten gesellschaftlichen Verantwortung vonunternehmen.damiteinhergehtdieaufgabe,sinn kontextefürmitarbeiterzuschaffen,diezunehmenddurch denübergeordnetennutzenihrertätigkeitmotiviertwer den. Führungskräfteentwicklung: Führungskräfte sind einer der wichtigstentreiberfürdieunternehmensentwicklung.sie müssensystematischausgebildetundunterstütztwerden. DieFörderungderFührungskommunikationisthierfürein wichtigerbaustein. LeistungserhaltundAgingWorkforce: Im Hinblick auf die demografischeentwicklungwirdesimmerwichtiger,die LeistungalternderBelegschaftenzuerhaltenundzuför dern (hier spielen beispielsweise ein systematisches Ge sundheitsmanagementoderdieunterstützungbeibelas tendensituationeneinerolle). 28

31 DiesevonunsanalysiertenTrendszeigennichtnur,dassdas PersonalmanagementinDeutschlandauchzukünftigmitzahl reichenundherausforderndenaufgabenkonfrontiertwerden wird.siedeutenvorallemdaraufhin,wieumfangreichinzwi schen die Herausforderungen an das Personalmanagement sind.diegesamtgesellschaftlicheentwicklungübtstarkenein flussaufdieaufgabenderpersonalmanageraus,unddiese werdenmitdenerwartungenkonfrontiert,dieentwicklungen bestmöglichzuerkennen,aufdasunternehmenzuübertragen undlösungsoptionenanzubieten.wennpersonalmanagerin derlagesind,gesellschaftlicheveränderungenwiezumbei spiel die zunehmende Individualisierung, den Wertewandel unddendemografischenwandelzuerkennenundihrwissen indieunternehmensstrategieeinbringenkönnenunddürfen, könnensieeinenwichtigenbeitragzurwettbewerbsfähigkeit desunternehmensundzurerreichungderunternehmensziele leisten.diedgfpe.v.willmitdervorliegendentrendstudie denpersonalmanagernhierzuhilfeundorientierungbieten. 29