Trends im Personalmanagement und ihre Auswirkungen auf die Personalstrategie
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- Ingeborg Grosser
- vor 8 Jahren
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1 und ihre Auswirkungen auf die Personalstrategie Wissenschaft und Praxis im Gespräch 8. Juni 2015, Universität Münster Faktor Mensch in der Genossenschaftsbank: Mitarbeiter, Mitglied, Kunde Oliver Best, Bereichsleiter Personal DZ BANK AG
2 Seite 2 Agenda - Aktuelle Trends des Personalmanagements - Strategische Ausrichtung der Personalarbeit und Rolle des Personalbereichs - Umsetzung der strategischen Personalarbeit - Ausblick
3 Aktuelle Trends des Personalmanagements
4 Studien zeigen die aktuellen Herausforderungen für HR Seite 4 BCG,The Future of HR in Europe, Key Challenges Through 2015 Kienbaum, HR-Trendstudie 2014 Top 3 Arbeitgeberattraktivität 37% Steigerung der Führungsund Managementqualitäten 33% Change Management 32% Schlusslichter Work-Live-Balance 4% Personalmarketing 4% Performance Management 11% Themen im roten Feld haben große Bedeutung, die Unternehmen sind aber nicht gut darauf vorbereitet; Umfrage unter Top Managern. Personalleiter wurden gebeten, drei HR Handlungsfelder zu benennen, die in ihrer Personalarbeit besondere Priorität haben.
5 HR aus Sicht der Unternehmensführung Trends im Personalmanagement Seite 5 HR-Strategie 74 % Der befragten Unternehmen verfügen über keine HR- Strategie 54 % Unternehmen in denen die existierende HR-Strategie der Geschäftsleitung tatsächlich bekannt ist 30% Der befragten Unternehmen mit HR-Strategie haben diese nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet Werttreiber 60% Geschäftsleitungen, die sich einen höheren Beitrag von HR zu allen Werttreibern wünschen; insbesondere zur 63% Verinnerlichung der Unternehmensstrategie 68% Außenwahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber Kompetenz HR Im Vergleich zu anderen Unternehmensfunktionen (z.b. IT) wird die Wichtigkeit von HR als höher eingeschätzt. Allerdings, sind nur 20% zufrieden mit der Kompetenz und Motivation von HR => HR wird als weniger kompetent und motiviert eingeschätzt als andere Bereiche Promerit, Universität St. Gallen, personalmagazin, Studie: HR aus Sicht der Unternehmensführung, 2014
6 Strategische Ausrichtung der Personalarbeit und Rolle des Personalbereichs
7 Seite 7 Strategische Ausrichtung DZ BANK Gruppe - Überblick Strategische Ausrichtung im Überblick Erläuterung Vision und Leitmotiv bilden den strategischen Überbau. Hieraus werden die Geschäftsfeldstrategien und die Strategien der Steuerungseinheiten (Unternehmen DZ BANK Gruppe) abgeleitet. Zusammen bilden sie die Geschäftsstrategie, die eng mit den Risikostrategien verzahnt ist. Die Personalstrategie leitet sich aus der Geschäftsstrategie ab. Risikostrategien Personalstrategie Die Geschäftsstrategie und die strategische Finanzplanung werden über den Strategischen Planungsprozess verknüpft und jährlich aktualisiert
8 Seite 8 Strategie, Handlungsfelder, operative Themen Strategie DZ BANK und Rolle Personal Strategie DZ BANK AG Verbund First Funktionalstrategie Personal Kompetenz-Center, Service- und Beratungs-Center, Steuerungs-Center Strategische Handlungsfelder Personal Talentmanagement Leadership Demografie Employer Branding Digitalisierung Regulatorik Effiziente Personalarbeit Personalkosten Initiativen-Portfolio Personal Operative Themen Personal Ausbau Talent Management Entwicklung Employer Branding DZ BANK Gruppe Demografie Analyse und Instrumente Trainee-Programm Genossenschaftliche FinanzGruppe DZ MeinungsSpiegel Corporate Campus für Management & Strategie Übernahme zentrale Personalkostenplanung in SAP Steuerung durch Management Reporting und Key Performance Indicators (KPIs) Ausbau Wissensmanagement-Tool (HR Wiki) in 2014 Bebauungsplan für IT-Anwendungen in Personal Auswahlverfahren für Führungskräfte
9 Seite 9 Prioritätsthemen stehen in enger Beziehung zueinander und werden vom Umfeld der DZ BANK AG massiv beeinflusst Employer Branding zunehmende Regulatorik Leadership Führung im Wandel Digitalisierung Demografie Talent Management
10 Employer Branding
11 Seite 11 Employer Branding Trends und Zusammenhänge Demographischer Wandel und Fachkräftemangel Zunehmender und internationalerer Wettbewerb 1 2 Werte und Lebensentwürfe im Wandel Abnehmende Bindung und veränderte Bedeutung monetärer Anreize 3 Zunehmende Transparenz durch Social Media Höhere Sichtbarkeit für Unternehmen und Kandidaten
12 Seite 12 Warum braucht die DZ BANK Gruppe eine Dach- Arbeitgebermarke? Starke Einzelmarken DZ BANK Gruppe hat starke Einzelmarken; je unter den Top 3 Dachmarke ist unbekannt Arbeitsmarktwettbewerb Konkurrenz aus Industrie, Finanzdienstleistung und Beratung Wettbewerbsvorteil: Allfinanzkonzern, vielfältige Karrieremöglichkeiten Hintergrund Demografie Ca Stellen in 10 Jahren zu besetzen Größter Mitarbeiteranteil: Jahre Bedarf an jüngeren Mitarbeitern Karrierewege & Kommunikation Karrierewege werden zu wenig genutzt Nicht genug Vernetzung und Wechsel in der Gruppe Gemeinsame Zielgruppen Gemeinsame Zielgruppen: Vertrieb, IT, Regulatorik, Erstausbildung, Trainees
13 Seite 13 Unterschied zur Arbeitgebermarke der Genossenschaftlichen FinanzGruppe Gemeinsamkeit Unterschied Zugehörigkeit zur Genossenschaftlichen FinanzGruppe Gemeinsame DNA : Genossenschaft Verschiedene Wettbewerber am Arbeitsmarkt Andere Strukturen, Aufgaben, Funktionen Unterschiedliche Berufsbilder Überregionale Ausrichtung Gemeinsame Werte Anderer Arbeitsalltag Marke = Differenzierung, Orientierung, Sicherheit Arbeitgebermarke = Identität, authentisch, glaubwürdig DZ BANK Gruppe hat gleiche Werte, braucht aber Differenzierung zu den Wettbewerbern der eigenen Peergroup
14 Trends im Personalmanagement Seite 14 Das Kampagnenmotiv der gemeinsamen Arbeitgebermarke
15 Seite 15 Mitarbeiter geben der DZ BANK Gruppe ein Gesicht Wer sind wir eigentlich? WIR sind Sie! Jeder Mitarbeiter der DZ BANK Gruppe macht durch seinen Einsatz unser WIR zum Erfolgsprinzip. Gestalten Sie Ihren persönlichen Online-Charakter. Geben Sie der DZ BANK Gruppe ein Gesicht! Jede Person füllt mit einem Punkt das Signet und macht uns stärker.
16 Seite 16 Vernetzung der Mitarbeiter mit Beiträgen, Posts & Nachrichten Eintauchen in die Social Media Welt
17 Seite 17 Ausblick: Externe Kampagnennutzung durch alle Einzelunternehmen der DZ BANK Gruppe Beispiel: DZ BANK AG Anzeige Website
18 Demografie
19 Analyse der Altersstrukturen DZ BANK AG Demografie im Vergleich (gestern - heute - morgen) Seite 19 25% Ø Alter DZ: 38,9 Jahre Ist 2004 Ø Alter DZ: 43,1 Jahre Ist 2014 DZ BANK Ø Alter DZ: 48,2 Jahre Sim 2024* 20% DZ BANK DZ BANK Gruppe 15% 1 Branche Finanzen ** 10% 5% 0% Simulation Realistisches Szenario : Ersatz ausscheidende Mitarbeiter zu 100% durch 5-15 Jahre jüngere Mitarbeiter * * Simulation Mitarbeiter (Köpfe) inkl. Ruhende, Inland, Zeitraum 10 Jahre, Renteneintritt mit 65 Jahren, Eigenkündigungsquote 1,5%, Stand ** Quelle: Daten von Bundesagentur für Arbeit, Statistisches Bundesamt und IHK, Stand 2014
20 Seite 20 Strategischer Demografie-Dialog auf Dezernats- und Bereichsebene: Definition von Handlungskonzepten 2 Standortbestimmung Demografie Differenzierte Personalstrukturanalyse Rekrutierungs- und Fluktuationsentwicklungen Ruhestandsprojektionen = Demografieanalyse und -Tool Gap-Analyse Wie kann der Bedarf gedeckt werden? Bereichsspezifische Bedarfsprognose Schlüsselsegmente und rollen Restrukturierungsbedarf Entwicklungswege? 4 Handlungsfelder Mitarbeiter gewinnen = Sicherstellen eines ausreichenden personellen Fundaments für die Bank Mitarbeiter binden = Qualifizierte Mitarbeiter in der Bank halten und weiterentwickeln Besetzung von Schlüsselstellen gewährleisten = Gezielte Nachfolgeplanung für erfolgskritische Stellen in der Bank Arbeitsfähigkeit erhalten = Sicherstellen von Qualifikation und Leistungsfähigkeit einer sukzessive alternden Belegschaft = auf Fachbereichsebene zu konkretisieren
21 Talent Management
22 Seite 22 Talent sein, ist mehr als nur Fachwissen haben LEISTUNG POTENZIAL Die Leistung, die jemand in seinem heutigen Job und in seiner derzeitigen Rolle erbringt. Die Wahrscheinlichkeit, mit der sich jemand schnell weiter entwickelt. Talent ist, wer eine herausragende Leistung in seinem heutigen Job erbringt UND wer alle Potenzialindikatoren erfüllt UND wer bereit für den nächsten Karriereschritt ist.
23 Seite 23 Die Leistung zeigt sich über die 6 Kompetenzen und das Talent-Potenzial über die 3 Potenzialindikatoren - Wissenschaftliche Erkenntnisse - Marktpraxis Unternehmerisches Denken und Handeln - Leitbild und Werte der DZ BANK - Initiative Talent Management Persönliche Integrität und Einstellung Kognition Persönlichkeit Funktions- und Methodenkompetenz - Strategische Ausrichtung der DZ BANK - Interne Ergebnisse und Recherchen der DZ BANK Veränderungsmanagement Managementkompetenz Motivation - Kompatibel mit Auditverfahren Kommunikation und Teamverhalten
24 Leadership Führung im Wandel
25 Seite 25 Führung im Wandel Zeitgemäße Führung I suppose leadership at one time meant muscles; but today it means getting along with people. Nelson Mandela Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
26 Seite 26 Zeitgemäße Führung: Management UND Leadership Ein Manager Ein Leader - Problemlöser - Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts - Ordnung und Aufgabenklarheit - plant, gibt Anweisungen, kontrolliert - Setzt auf Rationalität und Effizienz - Visionär - Treibt organisationalen Wandel - Fördert Kreativität und Ideen - Begeistert und involviert - Setzt auf Leidenschaft und Initiative Managers do things right Leaders do the right things Managers work with things and numbers Leaders work with people and feelings Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
27 Seite 27 Zeitgemäße Führung Transformationale Führung Laissez Faire Transaktionale Führung Transformationale Führung Weder Ratio noch Emotio Ratio Ratio und Emotio - Desinteressierte Führungskraft - Greift nicht in Konflikte ein - Abwesend - Keine Zielorientierung - Kein Feedback -> Frust, Konflikte, Performance Defizite - Führung über Strukturen, Prozesse und Regeln - Wenig Emotionen - Oberflächliches Miteinander - In-Role Behavior -> Rationale, mechanische Beziehungen - Hohe Umsetzungskompetenz - Innere Überzeugung - Vorbildcharakter -> Emotionales, menschenorientiertes Miteinander Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
28 Seite 28 Es gibt keine Zauberformel aber auf die Vision kommt es an Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
29 Seite 29 Leadership Um was geht es eigentlich? Leadership ist nicht, Leute dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen, sondern Leute dazu zu befähigen, Dinge zu leisten, von denen sie niemals glaubten, sie erzielen zu können. Peter Drucker Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
30 Regulatorik
31 Seite 31 Regulatorik Auswirkungen auf die Personalarbeit Zusammenarbeit mit der Mitbestimmung Umsetzung der Institutsvergütungsverordnung (IVV) Über 400 zusätzliche Stellen wurden seit 2010 besetzt Umstellung der Vergütungssysteme Erhöhter Kommunikationsbedarf Über 170 laufende und geplante bankaufsichtsrechtliche Regulierungen
32 Digitalisierung
33 Seite 33 Digitalisierung und Innovation: Andere Branchen sind der Finanzbranche im Thema voraus Pioniere Early Adopter Trendsetter Follower Status Finanzbranche "Data is the new oil." Ann Winblad (2012) Strukturierte Smart-Data-Analysen schaffen Wettbewerbsvorteile und haben einzelne Industriezweige stark verändert (z.b. Handel von stationär zu online) Finanzinstitutionen waren durch Gesetzgebung und hohe Eintrittsbarrieren bisher noch vergleichsweise geschützt vor Veränderungen durch Digitalisierung Finanzindustrie beginnt seit kurzem den Mehrwert von Smart Data zu erfassen (siehe z.b. dezidierte Digitalisierungsabteilungen oder zahlreiche datengetriebene Finanz- Start-Ups) Quelle: Roland Berger
34 Seite 34 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit Erosion des Expertentums Active Sourcing Digital natives aber im Internet steht Auswirkungen auf Grundsatzfragen Age of the customer Employer Branding Digitalisierung Neue Projekt- und Arbeitsmethoden Change- Begleiter Virtuelle Teams Digitalisierung der HR Prozesse und Instrumente Big Data Kulturwandel Demokratisierung der Kommunikation & Fehlerkultur Unternehmens -leitbild Demografie Talent Management Zunehmende Informationsdichte Begleitung von M&A- Projekten Quelle: Digital Impact auf Human Resources, Resümée des HR Roundtables 2014, Roland Berger und EgonZehnder
35 Ausblick
36 Seite 36 Personalarbeit im Jahr 2020 Thesen und Diskussion Spot-Boni statt Pay for Performance? Generation Y eine Generation wie jede andere? Generation Z Bewerben sich Unternehmen bei künftigen Mitarbeitern? Skill-Upgrade von HR- Mitarbeitern notwendig? Der Arbeitgeber als schützende Hand ( the caring organization)? Ergebnisorientierung statt Anwesenheitskultur? Sicherheit des Arbeitsplatzes wieder an erster Stelle? Regulierung: Wegfall der Geschäftsgrundlage des Arbeitsvertrags?
37 Resümee: Die wichtigsten Handlungsfelder Trends im Personalmanagement Seite 37 Aktuelle Herausforderungen der Personalarbeit Auswirkungen auf die Personalstrategie Entwicklung einer Personalstrategie, abgeleitet von der Unternehmensstrategie Was ist unser Ziel? 2. Positionierung der Personalarbeit im Unternehmen Welchen Stellenwert soll strategisches Personalmanagement einnehmen? Konzentration auf erfolgskritische Stellschrauben Wo können wir wirklich etwas bewegen? Längerfristige Entwicklungen antizipieren Was wird in der Zukunft passieren und wie können wir uns in unserem speziellen Umfeld darauf vorbereiten?
38 Seite 38 Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.
39 Vielen Dank!
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