Lebensphasenorientierte Personalpolitik in der Gesundheitswirtschaft am Beispiel der BBT-Gruppe

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1 Unser Auftrag ist der caritative Dienst für den Menschen als lebendiges Zeugnis der frohen Botschaft Jesu als Dienstgemeinschaft in der Tradition der Orden.

2 Lebensphasenorientierte Personalpolitik in der Gesundheitswirtschaft am Beispiel der BBT-Gruppe Mainz, 14. März 2013 Andreas Einig Leiter Strategisches Personalmanagement der BBT-Gruppe

3 Gesund. Geborgen. Und den Menschen nah. Die Krankenhäuser und Sozialeinrichtungen der BBT-Gruppe

4 Unsere Mission und unser Fundament Unser Auftrag ist der caritative Dienst für Menschen - als lebendiges Zeugnis der frohen Botschaft Jesu - als Dienstgemeinschaft in der Tradition der Orden. Seite 4

5 Eine starke Dienstgemeinschaft Seite 5

6 Die BBT-Gruppe 30 Einrichtungen, Beteiligungsgesellschaften und Kooperationen Mitarbeiter 800 Auszubildende

7 Titel hinzufügen Text hinzufügen Seite 7

8 Strategisches Personalmanagement - Definition Unternehmen - Ein Unternehmen ist nach der Definition von ULRICH ein produktives soziales System. Vgl. Hans Ulrich 1970; Vgl. Niklas Luhmann1984. RÜEGG-STÜRM versteht ein Unternehmen als ein komplexes System, welches zunächst einmal eine Ganzheit von Elementen ist, d. h. eine Einheit, die von einer Umwelt unterscheidbar ist. Unterscheidbarkeit impliziert, dass Grenzen erkennbar sein müssen, die es erlauben, eine Unternehmung von ihrer Umwelt abzugrenzen. Rüegg-Stürm Seite 8

9 Strategisches Personalmanagement - Definition Unternehmen - die Systemelemente Person personal Gemeinschaft interpersonal Organisation apersonal Einig 2012, in Anlehnung an Neuberger Einig Seite 9

10 Strategisches Personalmanagement Entwicklung der Person(en) Entwicklung der Gemeinschaft Entwicklung der Organisation personal interpersonal apersonal Seite 10

11 Der Mitarbeiterlebenszyklus als Grundlage des strategischen Personalmanagements Seite 11

12 Die Sichtweisen auf das Personalmanagement: Unternehmensperspektive und Mitarbeiterperspektive Steuerungsinstrumente Unternehmensperspektive Personalmanagement Mitarbeiterperspektive Instrumente und Prozesse Mitarbeiterlebenszyklus Verbundziele und Personalstrategie Rekrutierung Einarbeitung Leben Beförderung Leben Nachwuchs- Management» Nachwuchs-/ Nachfolgepool» Potentialeinschätzung» Karriereplanung Personalauswahl» Anforderungsprofile» Verfahren» Instrumente Leitlinien und Führungsgrundsätze Kompetenzmodell Zielmanagement / Weiterbildungsmanagement Zielvereinbarung» Beurteilung» Weiterbildung, Seminare,» Zielvereinbarungsgespräch» Rotation/Mentoring Coaching» PE Programme Stellenbeschreibungen Anforderungs- Auswahl Anforderungsprofile Instrumente profile Auswahlinstrumente Auswahl Weiterbildung, Seminare, Coaching Entwicklung Beurteilung Zielvereinbarung Potenzialeinschätzung Weiterbildung, Seminare, Coaching Rotation/ Mentoring Entwicklung Beurteilung Weiterbildung, Seminare, Coaching Karriereplanung Nachwuchs-/ Nachfolgepool Entwicklung Nachfolge Beurteilung Zielvereinbarung Potenzialeinschätzung Weiterbildung, Seminare, Coaching Rotation/ Mentoring Entwicklung Beurteilung Vergütungssysteme Auswahl Beurteilung Entwicklung Nachfolge Abrechnung Administration Seite 12

13 Strategisches Personalmanagement als Teil der Unternehmensentwicklung Einig 2012, Umweltsphären und Stakeholder in Anlehnung an Rüegg-Stürm 2003 Seite 13

14 Strategisches Personalmanagement als Teil der Unternehmensentwicklung Die Veränderung der Umwelt: Demographischer Wandel Akademisierung Wissenschaftliche und technische Innovationen Sektorenübergreifende Vernetzung Steigerung der Komplexität und Spezialisierung Steigende Krankheitsquoten etc. Seite 14

15 Fit-Ansatz als Grundlage für das strategische Personalmanagement Strategie Umwelt Fit Strukturen Fit Kultur Einig Ordnungsmomente der Organisation Seite 15

16 Umsetzung der Strategie durch Führungs- und Managementprozesse u. a. Strategisches Personalmanagement BSC Strategisches Personalmanagement Zielvereinbarung Programm- und Projektmanagement Prozessmanagement Seite 16

17 Der Mitarbeiterlebenszyklus Unternehmensperspektive Seite 17

18 Strategische Themen und Ziele für das Personalmanagement Gesundheitsmanagement Konzepte für die Gestaltung des demographischen Wandels Etablierung einer Prozessorganisation Beruf und Familie (Freizeit) Employer Branding Bildungsstrategie Führungskräfteentwicklung Traineeprogramm Weiterentwicklung der Personal- und Organisationsentwicklung Seite 18

19 Strategische Themen und Ziele für das Personalmanagement abgeleitet aus anderen strategischen Themen Gründung einer Holding Fusion von zwei Krankenhäusern Strategischer Einkauf etc. Abgeleitete Ziele / Themen für das Personalmanagement: Weiterentwicklung der Ablauf- und Aufbauorganisation Anpassung der Funktionen Ableitung der Anforderungsprofile Personalentwicklung Seite 19

20 Verortung der Themen des strategischen Personalmanagements im Mitarbeiterlebenszyklus Employer Branding Traineeprogramm Gesundheitsmanagement Seite 20

21 Kompetenzmodell / Anforderungsprofil als eine Grundlage des Personalmanagements I. ALLGEMEINE ANGABEN ZUR FUNKTION a) Funktionsbezeichnung b) Direkter Vorgesetzter c) Anzahl nachgeordneter Mitarbeiter d) Stellvertretung vertritt: wird vertreten von: e) Dienstort / Abteilung Datum II. ZIELE & AUFGABEN a) Welche Ziele werden durch diese Funktion verfolgt? Bitte nennen Sie uns im nachfolgenden Eingabefeld jene Ziele, die Sie als besonders wichtig erachten. III. FACHLICHE QUALIFIKATIONEN UND KOMPETENZEN Vor dem Hintergrund der zuvor beschriebenen Ziele und Aufgaben: Welche fachlichen Qualifikationen und Kompetenzen sind von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Ausübung dieser Position? Bitte nennen Sie fünf fachliche Qualifikationen und Kompetenzen. 1. Berufsabschlüsse / formelle Abschlüsse Welchen Berufsabschluss und/oder Zusatzqualifikationen benötigt der Funktionsinhaber? Sonstige Anmerkungen b) Wodurch trägt diese Funktion zum Unternehmenserfolg bei? Bitte nutzen Sie zur Darlegung Ihrer Gedanken das nachfolgende Eingabefeld. 2. Fundierte Kenntnsse in der Anwendung / Umsetzung Welche fundierten Kenntnisse und Fähigkeiten benötigt der Funktionsinhaber in der Anwendung / Umsetzung? c) Welche drei Tätigkeiten würden Sie als die Kernaufgaben dieser Funktion bezeichnen? Bitte nennen Sie die Tätigkeit und begründen Sie deren Bedeutsamkeit stichpunktartig. Kernaufgabe 1. Sonstige Anmerkungen 3. Fundierte Kenntnisse... IV. ÜBERFACHLICHE KOMPETENZEN 2. Neben den eben thematisierten fachlichen Kompetenzen werden an jede Funktion überfachliche, verhaltensorientierte Kompetenzen gestellt. Nachfolgend werden Sie gebeten, die genannten überfachlichen Kompetenzen anhand der Relevanz für diese Funktion zu beurteilen. Bitte verwenden Sie dazu das jeweilige Auswahlmenü mit den folgenden Eingabemöglichkeiten: 1 = Kompetenzanforderung 3. nicht relevant für die Funktion 2 = Kompetenzanforderung kaum relevant für die Funktion 3 = Kompetenzanforderung stellenweise relevant für die Funktion 4 = Kompetenzanforderung relevant für die Funktion 5 = Kompetenzanforderung extrem relevant für die Funktion Bitte beachten Sie, dass maximal fünf Kompetenzen die Bewertung "extrem relevant" erhalten sollten. 4. Grundlagenkenntnisse... a) Management- und Problemlösekompetenzen Analysefähigkeit - Analysiert Sachverhalte systematisch und ursachengerecht ERGEBNIS DER KOMPETENZ-ANALYSE - Erfasst Sachverhalte in angemessener Zeit und bewertet Informationen hinsichtlich ihrer Sachverhaltsrelevanz - Stellt Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Sachverhalten ohne offensichtlichen Bezug her Entscheidungsfähigkeit - Trifft sinnvolle Entscheidungen aktiv und ohne fremde Hilfe - Vertritt sinnvolle Entscheidungen auch gegen Widerstände - Entscheidet zeitnah und situationsgerecht Analysefähigkeit Prozessoptimierung Entscheidungsfähigkeit - Verfügt über differenzierte Vorstellungen und Erfahrungen, wie Prozesse sinnvoll geplant, gesteuert & optimiert Prozessoptimierung werden - Betrachtet komplexe Zusammenhänge aus einer prozessualen Perspektive Strategieorientiertes Denken & Arbeiten - Verbessert die eigenen Prozesse und Arbeitsabläufe kontinuierlich Projektmanagement Konfliktfähigkeit Empathie Selbstreflexion 4 = Relevant 5 = Extrem relevant 3 = Stellenweise relevant Kundenorientierung (Patienten-, Bewohner- bzw. Klientenorientierung, externe und interne Kunden) Kommunikationsfähigkeit Mitarbeiterführung Personalentwicklung Ethik/christliche Werteorientierung Eigenmotivation Veränderungsfähigkeit Kompromissfähigkeit Seite 21

22 Z. B. Ableiten der relevanten Funktionen und Anforderungsprofile als Aufgabe des strategischen Personalmanagements Mission der Organisation Welche Angebote müssen für welche Kunden ausgerichtet auf die Mission sichergestellt werden? Welche Prozesse müssen dazu sichergestellt werden? Welche Funktionen ergeben sich daraus? Welche Anforderungsprofile ergeben sich daraus? Welche Rollen (Identität), welche Werte, welche Fähigkeiten sollte die Person für die Funktion mitbringen? Einig Seite 22

23 Funktionalität Ziele der Organisation Ziele Was muss durch die Funktion sichergestellt werden, damit die operativen und strategischen Ziele der Organisation erreicht werden? Aufgaben Welche Kernaufgaben müssen erledigt werden, damit die Ziele der Funktion erreicht werden? Kompetenzen Welche Qualifikationen und Kompetenzen werden benötigt, um die Aufgaben zu erfüllen? Einig Seite 23

24 Funktionalität & Personalität Anforderungsprofil & Ziel des strategischen Personalmanagements ist es, eine win-win-situation zu erreichen, in der die Person sowie auch das Unternehmen zur Entfaltung gelangen. Seite 24

25 Personalität Persönliche Berufung Persönliche berufliche Ziele Welche persönlichen beruflichen Ziele habe ich in Bezug auf meine Berufung? Potential Wird mein Potential abgefragt? Werde ich optimal eingesetzt? Aufgaben Welche Aufgaben erledige ich, die meine beruflichen Ziele erfüllen? Talente / Fähigkeiten Welche Talente / Fähigkeiten kann ich bei Erledigung meiner Aufgaben entfalten? Seite 25

26 Der Mitarbeiterlebenszyklus - aus Mitarbeiterperspektive Beruf & Familie Karriereplanung Gesundheitsmanagement Seite 26

27 Haben Sie noch Fragen? Seite 27

28 Literatur Einig, Andreas, Wie im Himmel so auf Erden. Spiritualität als vornormative Dimension der Personal- und Organisationsentwicklung diakonischer & caritativer Unternehmen. Grundlagen - Elemente - Instrumente, Bonn 2012 (noch nicht veröffentlicht). Friedag, Herwig R., Die Balanced Scorecard als ein universelles Managementinstrument, Hamburg Friedag, Herwig R.; Schmidt, Walter, My Balanced Scorecard. Das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung, Freiburg i. Br Luhmann, Niklas, Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am Main Neuberger, Oswald, Personalentwicklung, Stuttgart Rüegg-Stürm, Johannes, Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre, Bern/Stuttgart/Wien Ulrich, Hans, Die Unternehmung als produktives soziales System. Grundlagen der allgemeinen Unternehmenslehre, Bern/Stuttgart Seite 28

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