Mediation und Konfliktmanagement als System

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1 Meine Damen und Herren Liebe Kolleginnen und Kollegen Ich grüße Sie/Euch recht herzlich und überreiche Ihnen/Euch hiermit die erste Ausgabe des Newsletters der MEDIUS. Dieser Newsletter wird nun monatlich erscheinen. Im Mittelpunkt stehen dabei die zentralen Themen des MEDIUS-Netzwerks die innerbetriebliche Konfliktbearbeitung, die Entwicklung von Konfliktmanagementsystemen und die Implementierung der Mediation in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen. Auftakt in dieser Ausgabe ist ein Artikel zu innerbetrieblicher Mediation und Systemdesign. Das MEDIUS-Netzwerk hat nun Fahrt aufgenommen und das erste große Mediations-Projekt Prävention, Streitschlichtung und Mediative Beratung in Einrichtungen für Menschen mit Behinderung gestartet. Darüber werden wir in den nächsten Ausgaben informieren. Für dieses Projekt suchen wir noch Mediatorinnen und Mediatoren als Trainer und Begleiter. Wer Interesse hat, sollte sich melden. Auch das neue Veranstaltungsprogramm der MEDIUS ist angelaufen. Auftakt ist das Perspektiven-Coaching in Sardinien im Oktober ein ganz neuer Ansatz an einem wunderbaren Ort. Im November 2009 beginnen die Wochenseminare zu Wirtschaftsmediation und Systemdesign im Rhein-Main-Gebiet und im Raum Linz in Österreich. Dieser Newsletter soll auch ein Forum für Diskussion und Austausch sein. Daher wünsche ich mir Rückmeldungen, Kritik und Hinweise bei den jeweiligen Themen. Kurt Faller

2 SEITE 2 THEMA KURT FALLER Innerbetriebliche Konfliktbearbeitung durch interne und externe Mediation Ausführung Konflikte in den Unternehmen nehmen zu. Die Konfliktkosten steigen. Das bisherige Konfliktmanagement ist unzureichend. Eine Alternative ist die interne Mediation. Sie bietet für die Unternehmen große Vorteile. Diese können aber nur wirksam werden, wenn für interne Mediatoren die Rahmenbedingungen und Abläufe geklärt und gesichert sind. Wichtig ist auch die Unterstützung durch externe Mediatoren. So entsteht durch das System interner und externer Mediation ein neues Konfliktmanagement. Traditionell wird Mediation auch in der Wirtschaft als eine externe Dienstleistung verstanden. Wenn es in oder zwischen Unternehmen Konflikte gibt, wird zur Konfliktregelung soweit die Parteien es für sinnvoll halten oder davon Kenntnis haben ein Mediator als dritte Partei von außen dazugeholt. Dieses Bild ist in auch der Mediationsszene tief verankert. Es ist in den meisten Mediationsausbildungen Grundlage des Curriculums. Externe Mediation ist sicher bei hoch eskalierten Konflikten, bei Konflikten auf der Führungsebene oder bei Konflikten, die mit komplexen Rechtstatbeständen oder Organisationsaspekten verbunden sind, auch richtig und notwendig. Wenn wir aber von innerbetrieblicher Konfliktbearbeitung sprechen, dann sprechen wir vor allem von interner Mediation. Dann ist interne Mediation die Regel, externe Mediation die Ausnahme. Daher ist auch die manchmal geführte Diskussion, ob jemand, der Teil der Organisation ist, überhaupt als Mediator innerhalb der Organisation tätig sein kann oder darf, wenig zielführend. Wenn Mediation in Unternehmen Fuß fasst, dann in erster Linie als interne Mediation. Es geht meiner Ansicht nach - nicht um das Ob, sondern nur um das Wie. Auch bisher schon werden die allermeisten Konflikte in den Unternehmen intern geklärt. Die Unternehmen haben auch an einer internen Konfliktregelung großes Interesse. Denn Konflikte im Betrieb führen häufig zu Störungen in den Arbeitsabläufen und Arbeitsbeziehungen. Die vorgegebenen Ziele werden nicht erreicht oder es kommt zu Fehlentwicklungen. Dadurch entstehen Kosten. Da Arbeitsabläufe in der Regel auch kostenmäßig definiert sind, können die Konfliktkosten auch berechnet und dargestellt werden. Und die Realität in den Firmen zeigt, dass durch Konflikte enorme Summen vergeudet werden.

3 SEITE 3 Schon bisher wird daher in den Unternehmen viel getan, um die Konfliktkosten zu senken. Allerdings sind die Ergebnisse oft nicht zufriedenstellend und die Konfliktsituationen wiederholen sich. Dies liegt daran, dass an Konfliktregelung meist nur gedacht wird, wenn ein konkreter Konflikt zu bewältigen ist. Dann wird situativ und auf den Einzelfall bezogen reagiert. Durch die komplexeren Rahmenbedingungen und den Veränderungsdruck in der Wirtschaft steigt die Zahl der Konflikte und natürlich auch die Konfliktkosten. Die Reibungsverluste nehmen zu und ebenso der Aufwand für die Konfliktregelung. Das spüren vor allem die Führungskräfte. Sie sind in ihren Verantwortungsbereichen zunehmend mit vielen kleinen, aber für den Arbeitsprozess sehr störenden Problem- und Konfliktsituationen konfrontiert. Aber ihnen fehlt oft die Zeit und manchmal auch die Kompetenz, um diese Konflikte konstruktiv zu klären. Auch die klassischen Konfliktanlaufstellen im Betrieb das Personalmanagement, der Betriebsrat, das Gesundheitsmanagement, die Sozialberatung und die Rechtsabteilung sind mit der Bearbeitung komplexer Konflikte häufig überfordert. Jede dieser Anlaufstellen hat ihre erprobte Herangehensweise bei der Regelung von definierten und eindeutigen Situationen. Wenn die Dinge aber nicht so eindeutig sind, mit der Gegenseite kooperiert und verhandelt werden muss oder die Zeit drängt, dann reichen die bisherigen Verfahren und Kompetenzen nicht aus. Besonders fatal wirken die je nach Abteilung unterschiedlichen Konfliktregelungsverfahren in einer Organisation. Übergreifende Konflikte werden enorm verschärft, wenn deutlich wird, dass die gleichen Fragen in den einzelnen Bereichen unterschiedlich bearbeitet und gelöst werden. Dies ist aber immer der Fall, wenn es bisher keine Verabredungen zum Konfliktmanagement gegeben hat. Kurz gefasst kann man die Situation folgendermaßen beschreiben: Die Konflikte und Konfliktkosten nehmen zu und die bestehenden Konfliktregelungsstrukturen und -mechanismen sind unzureichend. Daher suchen viele Unternehmen nach Alternativen. Eine dieser Alternativen ist die Mediation, vor allem die interne Mediation. Denn die interne Mediation hat unzweifelhaft große Vorteile für Organisationen. Diese Vorteile werden aber nur dann wirksam, wenn es klare Rahmenbedingungen für die Arbeit interner Mediatoren gibt. Denn Konfliktmanagement ist in erster Linie Management. D.h. um interne Mediation wirksam einsetzen zu können, muss es eine klare Entscheidung der Führung geben. Dabei muss geklärt werden, in welchen Formen und mit welchen Aufträgen interne Mediatoren tätig sind. Die Einführung interner Mediation ist eine Entscheidung für die Veränderung der Organisations- und Konfliktkultur des Unternehmens. Dies wird deutlich, wenn wir die Ebenen der Konfliktregelung in Organisationen näher betrachten.

4 SEITE 4 Ebenen der Konfliktregelung KURT FALLER MachtEntschEidung JuristischE Klärung ExtErnE MEdiation interne MEdiation KonfliKtanlaufstEllEn Klärung durch führungskraft Klärung im team Klärung zwischen beteiligten MitarbEitErn KURT FALLER Die Ebenen 1-3 von unten beschreiben die Konfliktregelung im direkten Arbeitsbereich. Entstehende Konflikte können von den Mitarbeitern untereinander geklärt werden, wenn dazu der Wille und die Kompetenzen vorhanden sind. Konflikte können durch Unterstützung von Kollegen im Team geklärt werden. Dazu ist es allerdings notwendig, dass im Team entsprechende Regeln vereinbart worden sind. Wenn die Probleme nicht untereinander geregelt werden konnten, sind die Führungskräfte gefragt. Wenn die Konflikte nicht innerhalb der Abteilung oder Gruppe geklärt werden können, werden die klassischen Konfliktanlaufstellen einbezogen. Die Mitarbeiter wenden sich an den Betriebsrat und die Führungskräfte an das Personalmanagement. Damit sind in der bisherigen Struktur die Regelungsmöglichkeiten erschöpft. Die einzigen Wege sind jetzt noch der Gang vor Gericht oder eine Entscheidung der oberen Leitung. Beide Varianten sind für die Beteiligten und für die Organisation mit erheblichen Risiken und Kosten verbunden.

5 SEITE 5 Daher macht es Sinn, mit der Mediation eine neue Ebene der Konfliktregelung in der Organisation zu etablieren. Und zwar so, dass in der Regel interne und in Ausnahmefällen externe Mediatoren eingesetzt werden. Die Aufgabe der externen Mediatoren besteht zusätzlich darin, die internen Mediatoren zu qualifizieren und supervisorisch zu begleiten. Um es noch einmal zu betonen: Von den Unternehmen aus gesehen, bringt die interne Mediation große Vorteile. Es entstehen weniger Kosten, Fehlentwicklungen werden früher erkannt und die Arbeit wird effektiver. Wenn wir nun diese neue Konfliktregelungsebene Mediation im Unternehmen etablieren wollen, ist es hilfreich, nun von der Mediation her zu denken. D.h. auch, all die Argumente ernstzunehmen und zu prüfen, die manchmal grundsätzlich gegen die Anwendung interner Mediation vorgebracht werden. Vor allem das Argument, dass jemand, der Teil des Systems ist und mit den Konfliktbeteiligten in irgendeiner Weise verbunden ist, nur schwer in diesem System und mit diesen Personen mediativ arbeiten kann. Um generell als Mediator gut arbeiten zu können, müssen zwei Faktoren zusammenkommen. Einmal muss der Mediator in der Lage sein, eine mediative Haltung einnehmen und glaubhaft darstellen zu können. D.h. er muss die grundlegenden Techniken beherrschen und zu Personen und Sache allparteilich und empathisch agieren. Und er muss zweitens von den Parteien in dieser neutralen Position akzeptiert werden. Bei der Implementierung von interner Mediation geht es nun darum, wie diese Voraussetzungen durch klare Rahmenbedingungen, deutliche Aufträge und transparente Arbeitsformen gesichert werden. Meine Erfahrung bei der Entwicklung von Konfliktmanagementsystemen zeigt, dass der Handlungsrahmen und die Wirksamkeit von interner Mediation um so größer wird, je bekannter und akzeptierter Mediation als eine Konfliktregelungsvariante im Unternehmen ist. Um dies zu erreichen, erarbeite ich mit den Auftraggebern ein Systemdesign. Als Systemdesign bezeichnen wir den an mediativen Aspekten orientierten Entwurf eines erweiterten oder neugestalteten Konfliktmanagementsystems für eine Organisation. W. Ury, einer der Autoren des Harvard-Konzepts, hat in seinem Buch Konfliktmanagement dazu die Grundlagen entwickelt. Er spricht bei der Arbeit am Konfliktmanagement in Organisationen auch von Meta-Mediation als einer Verbindung von Mediation und Organisationsentwicklung. (W. Ury, Konfliktmanagement, Campus-Verlag, Frankfurt, 1991) Die Implementierung von betrieblichen Konfliktmanagementsystemen zielt auf die Senkung von Kosten und die Optimierung von Prozessen. Dazu werden Strukturen und Verfahren entwickelt, wie Störungen vermieden und auftretende Konflikte möglichst früh und nachhaltig geklärt werden können.

6 SEITE 6 Ein Systemdesign für ein Unternehmen wird immer speziell für die jeweilige Organisation entwickelt. Es gibt aber eine Reihe von Varianten und Grundmodellen, die praktisch erprobt wurden und als Anschauungsbeispiele in der folgenden Modell-Liste dargestellt sind. Im konkreten Systemdesign für eine Organisation werden diese Modelle dann verbunden, variiert oder erweitert. MODELLE Das Ombuds -Modell Angelehnt an das skandinavische Modell der Ombudsstellen wird eine eigene Anlauf- und Vermittlungsstelle im Unternehmen etabliert. Diese Stelle ist unabhängig von den klassischen Konfliktanlaufstellen und genießt einen Vertrauensschutz. Jede/r in der Organisation kann sich bei Problemen an diese Stelle wenden. Umprofilierung und Erweiterung bestehender Konfliktanlaufstellen Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren die klassischen Konfliktanlaufstellen ausgebaut und neue eher neutrale - Stellen zur Sozialberatung, Personalentwicklung oder Organisationsentwicklung eingerichtet, die viel zur internen Konfliktregelung tun können. In diesem Modell geht es darum, diese bestehenden Stellen für Verhandlungs- und Vermittlungstätigkeiten zu qualifizieren und damit den Handlungsrahmen für Konfliktregelung in der Organisation zu erweitern. Das Führen von Klärungsgesprächen und Arbeitsplatzkonfliktmoderation sind neue Angebote, die die bisherige Arbeit dieser Stellen gut ergänzen. Das Konfliktberater- oder Konfliktlotsen-Modell Das Konfliktberater-Modell hat das Ziel, eine Art soziales Frühwarnsystem und niedrigschwellige Anlaufstelle im Unternehmen zu etablieren. Als Konfliktberater agieren Beschäftigte, die in ihrer Gruppe oder Abteilung als Ansprechpartner für Probleme zur Verfügung stehen. Sie kennen die bestehenden Möglichkeiten und Verfahren zur Konfliktregelung und beraten Betroffene in der Frage, welche Schritte zur Lösung ihres Problems sinnvoll sind. Das Kommissions-Modell Das Kommisions-Modell hat das Ziel, die Kooperation der bestehenden Konfliktanlaufstellen im Sinne eines professionellen Konfliktmanagements zu verstärken. Diese Kommission hat die Aufgabe, Regeln und Verfahrensweisen für die Konfliktregelung zu verabreden und Vorschläge für die Konfliktvermeidung zu entwickeln. Dazu wird ein System interner und externer Mediation aufgebaut. Umfassendes Konfliktmanagementsystem Konfliktmanagement im Unternehmen ist in erster Linie Management, also Teil der Zielentwicklung, Strukturgestaltung und Weiterentwicklung der Organisation. Ein umfassendes Konfliktmanagementsystem orientiert sich neben der Intervention bei Konflikten vor allem an Prävention und Qualifizierung. Es ist ein wesentliches Element einer lernenden Organisation.

7 SEITE 7 Konfliktmanagement als Baustein von Change-Management Change-Management also die Gestaltung von Veränderungsprozessen im Unternehmen- ist vor allem Widerstands- und Konfliktmanagement. In der Regel wird über Konfliktregelung aber erst nachgedacht, wenn Probleme auftreten und Kosten entstanden sind. In diesem Modell geht es darum, mögliche Spannungs- und Konfliktfelder schon bei der Planung von Veränderungsprozessen zu identifizieren und entsprechende Konfliktregelungsstrukturen und techniken bereitzuhalten. Entwicklung einer Verantwortungskultur Verantwortung spielt im Arbeitsleben heute eine zentrale Rolle. Verantwortung ist nicht nur eine Frage der Haltung, sondern muss auch organisatorisch und methodisch umgesetzt werden. Die Gestaltung einer Verantwortungskultur im Unternehmen durch Aufbau eines Verantwortungssystems und Entwicklung eines Verantwortungsdialogs ist Ziel dieses Modells. ERGEBNIS Interne Mediation ist dann wirksam für die Organisation, wenn sie als Teil der Organisationsentwicklung und als ein Element der lernenden Organisation gesehen wird. Entsprechend ist auch der Prozess der Planung, Entwicklung und Implementierung zu gestalten. (Weitere Hinweise s. Besonders positiv wirkt sich nach meiner Erfahrung aus, wenn die zukünftigen internen Mediatoren möglichst früh in den Prozess der Entwicklung des Systemdesigns einbezogen werden. Deshalb bitte ich die Organisationen nach der Entscheidung für den Aufbau eines erweiterten Konfliktmanagementsystems, Schlüsselpersonen aus den bisherigen Konfliktanlaufstellen und Interessierte zu benennen. Mit dieser Pilotgruppe erstellen wir dann eine Analyse der bestehenden Spannungs- und Konfliktfelder in der Organisation und berechnen die Konfliktkosten. Danach untersuchen wir das bestehende Konfliktmanagement mit dem Hexagon konstruktiver Konfliktbearbeitung (Näheres zu den Instrumenten s. Homepage). Mit diesen Ideen und der Modell-Liste erarbeiten wir dann ein Systemdesign. Dies wird zum Abschluss der Entscheidungsebene präsentiert. Wenn das Konzept beschlossen ist, wird es Schritt für Schritt umgesetzt. Bei der Darstellung des Prozesses will ich mich auf die Aspekte beschränken, die sich auf das Thema interne Mediation beziehen. Ein wichtiger Aspekt ist die Auswahl der internen Mediatoren. Grundlage ist natürlich, dass die Personen freiwillig als interne Mediatoren arbeiten wollen. In manchen Organisationen werden die Interessierten dann in die Ausbildungsgruppe berufen. Andere führen ein regelrechtes Bewerbungsverfahren durch. Dies hat den Vorteil, dass das Vorhaben in der gesamten Organisation bekannt wird. Auf jeden Fall sollten die internen Mediatoren aus möglichst unterschiedlichen Arbeitsbereichen kommen. Dadurch wird sichergestellt, dass im späteren Mediations-Pool für Bearbeitungen in einzelnen Abteilungen immer Mediatoren aus anderen Abteilungen zur Verfügung stehen.

8 KURT FALLER SEITE 8 Diese Gruppe erhält nun eine Ausbildung. Für diese Ausbildung steht in der Regel weniger Zeit wie für eine allgemeine Mediationsausbildung zur Verfügung. Daher ist es sinnvoll, sie möglichst praxisnah anzulegen. So hat es sich bewährt, reale Konflikte aus der zuvor erarbeiteten Konfliktlandkarte als Grundlage der Ausbildung zu nehmen. An diesen praktischen Fällen kann am besten geübt und geprüft werden, wo die Chancen und wo auch die Grenzen interner Mediation liegen. Vor allem können die internen Mediatoren in der praktischen Übung ein Gefühl dafür entwickeln, ob sie einen Auftrag annehmen oder nicht, was sie bei der Bearbeitung systemisch beachten müssen und wie die Ergebnisse vermittelt werden. In dieser Phase werden auch die genauen Rahmenbedingungen geklärt, festgelegt und die Abläufe eingeübt. So muss klar sein, wo der Mediations-Pool organisatorisch angebunden ist und wie die Abläufe der Auftragserteilung und der Berichterstattung konkret aussehen. Dies wird in einem Handbuch Konfliktmanagement zusammengefasst. Das Handbuch enthält Angaben zur Struktur und den Abläufen der internen Mediation und zu den verschiedenen Arbeitsformen und Techniken. (Näheres s. Homepage). Das Handbuch ist Grundlage der Arbeit der internen Mediatoren und Informationsquelle für die möglichen Auftraggeber im Unternehmen. Wenn das System der internen Mediation implementiert ist, sollte es von außen durch externe Mediatoren begleitet werden. Denn viele Klippen im System werden erst in der praktischen Arbeit deutlich. Und es ist wichtig, dass die internen Mediatoren in schwierigen Situationen eine fachliche Unterstützung haben. Gleichzeitig wird in der Zusammenarbeit von internen und externen Mediatoren das Konfliktmanagementsystem und die Möglichkeiten der Mediation weiterentwickelt. Dabei habe ich besonders gute Erfahrungen mit folgendem Vorgehen gemacht. In besonderen Fällen wurde ich als externer Mediator beauftragt und von einem Co-Mediator aus dem internen Mediations-Pool begleitet. Diese Bearbeitung haben wir dann in der gesamten Gruppe soweit möglich reflektiert und die neuen Techniken eingeübt. Dadurch hat sich die Kompetenz der internen Mediatoren weiterentwickelt und sie konnten komplexere Fälle bearbeiten. Dieses System interner und externer Mediation ist daher eine attraktive Möglichkeit für Unternehmen, ihr bisheriges Konfliktmanagement zu erneuern und damit Kosten zu sparen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

9 SEITE 9 Termine n Perspektiven-Coaching Neue Wege zum Management der eigenen Stärken Vertiefungsseminar für Fortgeschrittene Ort: Muravera, Sardinien n MEDIUS-Konzept in der Wirtschaftsmediation für Berater, Mediatoren, Coaches Ort: Grasellenbach (Bergstraße-Odenwald), Deutschland n MEDIUS-Konzept in der Wirtschaftsmediation für Berater, Mediatoren, Coaches Ort: Bad Hall, Österreich