Ergebnisse einer. VDA Studie. Dynamik in automobilen Supply Chain-Systemen. Treiber, Auswirkungen, Stellhebel. Treiber, Auswirkungen, Stellhebel

Transkript

1 ,, Ergebnisse einer VDA Studie Dynamik in automobilen Supply Chain-Systemen,, 1

2 ,, Inhaltsübersicht A B C D Management Summary 2

3 ,, Der VDA hat im vergangenen Jahr in Kooperation mit der Universität Stuttgart eine deutschlandweite Studie namens Dynamik in Supply Chain Systemen der Automobilindustrie,, durchgeführt. Adressaten der anonymen Fragebogen-Aktion waren die VDA-Mitgliedsunternehmen aus der Zulieferindustrie. Mit Dynamik sind insbesondere die Planabweichungen im Forecast bzw. in den Abrufen gemeint also in allen Zeithorizonten. Die Untersuchungen ergaben, dass sämtliche Lieferanten in der Automobilindustrie regelmäßig kostenintensive Maßnahmen ergreifen müssen, um trotz Planabweichungen Lieferfähigkeit gewähren zu können. Die Tatsache, dass in der Summe sämtlicher Supply Chain- Systeme der gesamten Branche jährlich sog. Unruhekosten in Milliardenhöhe verborgen liegen, unterstreicht die Aktualität, Brisanz und Bedeutung des Themas. 3

4 ,, Die Studie zeigt u. a. auf, welche Abweichungen in Abhängigkeit von Höhe, Vorlaufzeit und Eintrittshäufigkeit bei den Lieferanten zu großen Kosten- und Leistungsauswirkungen führen, und welche Präventivmaßnahmen und Ad-hoc-Maßnahmen ergriffen werden. Des Weiteren gibt die Studie Hinweise auf potenzielle Management- aus Lieferantensicht, um Turbulenzen in Supply Chains verringern und die nicht vermeidbare Unruhe besser beherrschbar machen zu können. D.h. stabilere Prozessketten, bessere/verlässlichere Abrufe, weniger Umplanung und somit weniger Zusatzkosten. Ein Instrument zur Verbesserung der Identifikation und Vermeidung von potenziellen Störgrößen ist bspw. die Kennzahl zur Messung der Forecast-Qualität. Die Berechnung dieser Kennzahl wurde in der VDA- Projektgruppe Forecast Produktionsprogrammplanung entwickelt und ist in der neuen VDA-Empfehlung 5009 namens Forecast- Qualitätskennzahl: Definition und Anwendung zu finden. Sie schafft eine einheitliche Mess- und Kommunikationsgrundlage im bilateralen Kunden-Lieferanten-Verhältnis und kann sowohl als Analyseinstrument als auch als Steuerungsinstrument im Sinne einer Frühwarnung verwendet werden. 4

5 ,, Dynamische Störungen in Supply Chains Lieferanten Automobilhersteller Kunden Meistens schaffen wir es doch irgendwie. Aber zu welchen Kosten! Unruhekosten an verschiedensten Stellen 5

6 ,, Unruhekosten Definition: Zusatzkosten, die durch planabweichende Situationen entstehen. Produktionskosten Logistikkosten Sonderschichten Sonderfahrten Rüstkosten Engpasssteuerung und Störungen in der Produktion -management Produktionsprogrammplanung Lagerhaltung Sicherheitsbestand Wartungskosten Überbestände Ausschuss Weitere Leistungsdefizite (Qualität etc.) Spannungen Motivation 6

7 ,, Ziele der Studie Erkenntnisse zu n Reduzierung von Turbulenzen und Beherrschung der Restunruhe Stabilere Prozessketten, bessere/verlässlichere Abrufe, weniger Umplanung weniger Zusatzkosten Beteiligte Institutionen Vorgehensweise Anonyme Fragebogen-Aktion mit VDA-Lieferanten Experten-Interviews mit OEMs und Lieferanten 7

8 ,, Konzept Fragebogen Themenbereiche der Dynamik und Maßnahmen zum verbesserten Management Rückläufer Fragebögen 45 Lieferanten zum Großteil über 1 Mrd. Umsatz in der Automobilindustrie auf 1st und 2nd tier Ebene Lieferantencluster Cluster 1: Unbetroffener Ruhige, plantreue Supply Chain Cluster 2: Beherrscher Beherrschung der Dynamik mit geringem Aufwand Cluster 3: Betroffener Regelmäßige Notwendigkeit kostspieliger Maßnahmen Cluster 4: Stark Betroffener Kostspielige Maßnahmen sind Tagesgeschäft 8

9 ,, Clusterung Grad der Betroffenheit 66% Betroffene bzw. Stark Betroffene 4% Unbetroffene 4% Stark Betroffene Anteil Unruhekosten: über 7% * 4% Unbetroffene Anteil Unruhekosten: 0% * 30% Beherrscher Anteil Unruhekosten: 0-2% * 62% Betroffene Anteil Unruhekosten: 2-7% * 9 * vom Umsatz

10 ,, für Planabweichungen beim OEM I. Marktentwicklungen Volumen Eigenschaften II. Technik Anläufe (SOP) und Ausläufe (EOP) Qualitätsbedingte Sperrungen III. Restriktionen Wechselwirkungen zwischen Supply Chains 10

11 ,, Kurzfristige Planabweichungen 5-15% Häufigkeit der Abweichungen 84% häufig bzw. sehr häufig Aufwand je Ereignis 44% hoch bzw. sehr hoch 0% selten bzw. nie mittel 16% selten bzw. nie 0% sehr häufig 27% 29% wenig bzw. kein wenig 29% kein 0% sehr hoch 7% hoch 37% häufig 57% 11 mittel 27%

12 ,, Kurzfristige Planabweichungen über 15% Häufigkeit der Abweichungen 34% häufig bzw. sehr häufig 15% selten bzw. nie selten 10% (fast) nie 5% sehr häufig 5% häufig 29% Aufwand je Ereignis 63% hoch bzw. sehr hoch 5% wenig bzw. kein wenig 5% kein 0% sehr hoch 26% mittel 32% mittel 51% hoch 37% 12

13 ,, Mittelfristige Planabweichungen 15-30% Häufigkeit der Abweichungen 29% häufig bzw. sehr häufig 16% selten bzw. nie selten 8% Aufwand je Ereignis 30% hoch bzw. sehr hoch 20% wenig bzw. kein (fast) nie kein sehr häufig 8% 0% sehr hoch 4% wenig 20% 5% häufig 25% hoch 25% mittel 55% mittel 50% 13

14 ,, Kosten- und Leistungsauswirkungen von Planabweichungen I. Präventivmaßnahmen II. Ad-hoc-Maßnahmen III. Weitere 14

15 ,, eher nicht 15% Lagerbestand I. Präventivmaßnahmen voll 35% Produktionsflexibilität eher nicht 4% voll 19% zum Teil 35% Kapazitätsauslastung nicht 8% eher nicht 4% eher ja 15% voll 21% zum Teil 42% Vielfalt auf Linie nicht 22% eher nicht 17% eher ja 35% voll 22% zum Teil 38% eher ja 29% zum Teil 9% eher ja 35% 15

16 ,, II. Ad-hoc-Maßnahmen Neuverteilung Produktionsprogramm Zusatzschichten Wochenende Reichweitenanalysen Zusatzschichten Werktag Alternativverbau Ausschöpfen Toleranzgrenzen nie selten mittel häufig 16

17 ,, Spannungen mit Kunden eher nicht 14% III. Weitere voll 23% Spannungen mit Lieferanten eher nicht 13% voll 9% zum Teil 27% Demotivation Werker/MA eher nicht 4% voll 4% eher ja 36% zum Teil 48% eher nicht 35% Qualitätseinbußen voll 10% eher ja 30% eher ja 25% zum Teil 50% eher ja 42% zum Teil 30% 17

18 ,, aus Sicht der Lieferanten Kategorie A: Bereitstellung von Bedarfszahlen an Lieferanten Erhöhung des Detaillierungsgrads in Abhängigkeit des Zeithorizonts Erhöhung des Vorschauzeitraums Proaktive Informationen (frühe Übermittlung von Bedarfsveränderungen) Kategorie B: Vereinbarungen über Verbindlichkeiten Frozen Zone (Abruffixierung) Bindender Forecast von allen Kunden über mehrere Monate Sicherheitsbestandsvereinbarungen 18

19 ,, Zufriedenheit mit Kommunikation Proaktive Informationen 22% sehr zufrieden 78% Optimierungspotenzial Aussagekraft Ansprechpartner 38% sehr zufrieden 62% Optimierungspotenzial nicht 12% gar nicht 6% keine Infos 6% sehr 22% gar nicht 6% nicht 7% kein 8% sehr 38% mittel 54% 19 mittel 41%

20 ,, Peter Kreuzer Verband der Automobilindustrie e.v. (VDA) Westendstraße Frankfurt Tel.: (0) Sekretariat: (0) kreuzer@vda.de Web: Oliver Hülsmann Strategisches Management (BWI, Abt. IV) Heilbronner Straße Stuttgart Tel.: (0) Sekretariat: (0) oliver.huelsmann@bwi.unistuttgart.de Web: 20