Working Paper. Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship

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1 Working Paper Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship Geschäftsmodelle in der Personalisierten Medizin Operationalisierung und erste Ergebnisse Martin Kamprath* *Universität Potsdam ISSN:

2 Geschäftsmodelle-in-der-Personalisierten-Medizin- -Operationalisierung-und- erste-ergebnisse- Martin-Kamprath*- * Lehrstuhl-für-Innovationsmanagement-und-Entrepreneurship-an-der-Universität-Potsdam- Abstrakt: DiePersonalisierteMedizinwirdalseinedisruptiveInnovationfürdenPharmasektorbezeichnet,da diesermedizinischeansatzweitreichendefolgenfüralleimgesundheitssystembefindlichenakteure besitzt. Vor dem Hintergrund dieser sektoralen Innovation adressiert dieser Artikel die Frage, welcheneinflussdiepersonalisiertemedizinaufdiegeschäftsmodellederunternehmenhat.dabei behandeltderartikeldenderzeitigenforschungsstandimbereichgeschäftsmodelleundgibteine Übersicht zu den verschiedenen Business Model Frameworks. Darauf aufbauend wurden 18 UnternehmenderPharmaPundDiagnostikbranchezuihremderzeitigenGeschäftsmodellbefragtund analysiert. Das Ergebnis stellt einen IstPZustand dieser Unternehmen dar und beleuchtet Unterschiede zwischen den Unternehmen und wie sie mit den Möglichkeiten der Personalisierten MedizininReflexionaufdieAusgestaltungderGeschäftsmodelleumgehen. 1. Einleitung- DiePersonalisierteMedizinbeschreibteineEntwicklungimPharmaziebereich,beiderWirkstoffeund MedikamentenichtaufallePatientengruppengleichermaßenwirken,sondernaufeinzelneGruppen (Strati) unterschiedliche Wirkungen haben. Diese Medikamente werden in Kombination mit Diagnostiktestsverabreicht,diesicherstellensollen,obdasjeweiligeMedikamentodereineTherapie bei dem Patienten die gewünschte Wirkung erzielen kann. Diese Entwicklung wird einerseits als Möglichkeit gesehen, den steigenden Kosten im Gesundheitsbereich entgegenzuwirken und andererseitswirkstoffe,dienurbeieinemteilderpatientenwirken,fürdiesegruppenzugänglichzu machenundihneneinwürdevolleslebenzuermöglichen.daherwirddiepersonalisiertemedizinals eine Entwicklung mit großem Innovationspotential für den PharmaP und Life Sciences Bereich gesehen(ernst&young,2009;deloitte,2009). Wurden bisher überwiegend die ökonomischen und sozialen Auswirkungen der Personalisierten MedizinsektoralausPerspektivenderPatienten,Ärzte,KrankenkassenundUnternehmendiskutiert, ist bisher wenig der betriebswirtschaftliche Einfluss auf diese involvierten Unternehmen erforscht worden.vorallembirgtdieentwicklung,wegvomblockbusterpmedikament( Onefitsall )hinzum Medikament für kleinere Patientengruppen, eine Neuorientierung der PharmaP und Diagnostikunternehmen. Dieser Branchentrend wird als radikale Herausforderungen für die Unternehmengesehen,dessenPotenzialnurmiteinerNeuausrichtungderbisheraufblockbusterP fokussierten Geschäftsmodelle genutzt werden kann (Deloitte, 2009). Das Projekt Dienstleistungspotentiale in der Personalisierten Medizin des Lehrstuhls für 3

3 Innovationsmanagement und Entrepreneurship an der Universität Potsdam widmet sich dieser Thematik. Dieses Arbeitsdokument soll den Begriff Geschäftsmodell (Business Model) für die Studie Dienstleistungspotentiale in der Personalisierten Medizin operationalisieren und über die ersten ErgebnissedererhobenenDatenberichten.DazusollimerstenTeildasgrundlegendeVerständnis unddieforschungzumkonzeptdesgeschäftsmodellserläutertwerden.daraufaufbauendwerden verschiedeneabbildungenvongeschäftsmodellen(folgendbusinessmodelframeworks)vorgestellt, dieinderliteraturzuranalyseodergenerierungvongeschäftsmodellenexistieren.diesbildetden theoretischen Rahmen, um die Geschäftsmodelle von 18 untersuchten Unternehmen der PharmaP unddiagnostikindustriequalitativzuanalysieren,dieimfeldderpersonalisiertenmedizinaktivsind. 2. Geschäftsmodelle- -Annäherung-und-Definitionen-- Die anfängliche Unklarheit und fehlende Konzeptionierung des Begriffs Geschäftsmodell ist mittlerweileeinembreiteren Verständnis innerhalb der WissenschaftundPraxis gewichen. Wurde früherderbegriffunreflektiertodersogarfalschgebraucht,sokannheutefestgestelltwerden,dass das Konzept des Geschäftsmodells mittlerweile eine etablierte Daseinsberechtigung sowohl in der ManagementPPraxis als auch in der Wissenschaft hat (Zott et al., 2011). Das bedeutet nicht, dass KlarheitinallenDingenvorliegt,jedochistmansichdarübereinig,wasgenerellunterdemBegriff Geschäftsmodell gefasst werden kann und wo das AnwendungsP und Forschungspotenzial des Ansatzes liegt. So zeigen George und Bock (2011) in ihrer Befragung unter Praktikern, dass der Geschäftsmodellbegriffbekanntundgrobgenugumrissenist,umdamitzukommunizieren.Zugleich fällteinespezifizierungdesbegriffs(bspw.welchekomponenteneingeschäftsmodellbeschreiben) den befragten Managern schwer. Das bedeutet aber auch, dass im Alltag der Begriff Verbreitung gefundenhatunddamitetwaskommuniziert,womitdiemehrheitdermanagerundforscheretwas anfangen kann, auch wenn der Begriff nicht trennscharf definiert ist. Innerhalb der wissenschaftlichencommunitywirddievielzitierteunklarheitüberdenbegriffalshäufiggenannter Kritikpunkt aufgeführt und vor allem mit älteren Publikationen belegt. In der Tat ist eine exakte BeforschungdesKonstruktesschwierig,wennsichÜberlegungsansätzeundAnsichtenunterscheiden. VieleArbeitenversuchendaherdieunterschiedlichenFacettendesKonzeptesaufzuzeigenunddas KonzeptinVerbindungoderinAbgrenzungzuvorhandenenManagementtheorienzusetzen. DieDefinitionenvonGeschäftsmodellensindzahlreichundspiegelnvielfältigdieunterschiedlichen Nuancen des Forschungsgegenstands wider. In ihrer Literaturübersicht identifizieren Zott et al. (2011,S.1022)anhandderDefinitionenverschiedeneDenkkonstrukte(a"statement,"a"description,"a" representation,"a"concep/tual"tool"or"model,"a"structural"template,"a"method,"a"framework,"a"pattern" and"a"set),wobeieineinhalticheabgrenzungderkonstruktenichtgegebenwird.vielepublikationen gebeneineeigenedefinitionvongeschäftsmodellenwieder;einentatsächlichenkonsensübereine einheitliche Definition gibt es wie auch bei anderen im Management benutzten Begriffen (z.b. Innovation,Kreativität)nicht(Jansenetal.,2007).EineListeanweitverbreitetenDefinitionenistin Tabelle1aufgeführt. Quelle Timmers, P. (1998) Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets, 8 (2), S. Definition The business model is an architecture of the product, service and information flows, including 4

4 3-8. a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; a description of the sources of revenues. (S. 2) Amit & Zott, 2001 Amit, R. & Zott, C. (2001) Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22 (6-7), S A business model depicts the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities. (S. 511) Chesbrough, H.W. & Rosenbloom, R.S. (2002) The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation s technology spin-off companies. Industrial and Coporate Change, 11 (3), S The business model is the heuristic logic that connects technical potential with the realization of economic value (S. 529). Magretta, J. (2002) Why business models matter. Harvard business review, 5, S Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J.E. (2010) From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43 (2-3), S Teece, D.J. (2010) Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43 (2/3), S George, G. & Bock, A.J. (2011) The Business Model in Practice and Its Implications for Entrepreneurship Research. Entrepreneurship Theory and Practice, 35 (1), S Business models are stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker s age old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost? (S. 87). A business model, we argue, is a reflection of the firm s realized strategy (S. 195). A business model articulates the logic, the data and other evidence that support a value proposition for the customer, and a viable structure of revenues and costs for the enterprise delivering that value (S. 179). A business model is the design of organizational structures to enact a commercial opportunity. (S. 99) Tabelle-1:-Übersicht-der-Definitionen-zum-Geschäftsmodell- Die Definitionen von Geschäftsmodellen zeigen auf, dass die Begrifflichkeit an sich allgemein und damit unscharf ist. Analysiert man die verschiedenen Definitionen, wird deutlich, dass ein grundlegender Konsens darin besteht, was mit dem Begriff des Geschäftsmodels ausgedrückt werdensoll nämlich,wieeinunternehmenfunktioniert(magretta,2002,s.87).allerdingsistdie Art und Weise der Beschreibung, also wie dieser Begriff operationalisiert werden kann, nicht einheitlich (siehe Kapitel 4). Aufgrund der verschiedenen Definitionen, schließen wir uns der 5

5 GeschäftsmodelldefinitionvonTeece(2010)ausfolgendenGründenan:DerAnsatzwirddeswegen gewählt, da Teece mit der Definition des Begriffs einerseits die zwei Hauptfunktionen des Geschäftsmodellsvereinnahmt,nämlichdieErkundung(Exploration)neuerGeschäftsmöglichkeiten und deren Verwertung/Ausbeutung (Exploitation). Auf der anderen Seite wird das Nutzenversprechen an den Kunden in den Mittelpunkt und als Kernausgangspunkt jeglicher Geschäftsmodellgestaltunggestellt.ErgänzendsolldieDefinitionleichtinBezugaufdieInteraktion mitderumweltmodifizierenwerden,dievonteeceaberauchvonvielenautorenalswesentliche EinflussdeterminanteaufdieGeschäftsmodellstrukturverstandenwird(Chesbrough&Rosenbloom, 2002; Björkdahl, 2009; Zott & Amit, 2007; Johnson et al., 2008): A business model articulates the logic,thedata,theenvironmentalinfluencesandotherevidencethatsupportavaluepropositionfor thecustomer,andaviablestructureofrevenuesandcostsfortheenterprisedeliveringthatvalue. 3. Theoretische-Fundierung-und-Kritik- Das Geschäftsmodellkonzept ist in der Wissenschaft ein kontrovers diskutiertes Konstrukt. So reflektieren Zott, Amit & Lorenzo (2011), dass zwar die Anzahl an Publikationen über GeschäftsmodelleinderPeriode1995P2010deutlichangestiegenist,jedochfindetsichindenhoch geranktenwissenschaftsjournalennureinegeringeanzahlvonentsprechendenartikeln.indeneher niedriger gerankten Journalen zeigt sich hingegen eine große Anzahl von Veröffentlichungen. Ein deutlich höherer Anteil von relevanten Publikationen in nichtpwissenschaftlichen Zeitschriften im Verhältnis zu den wissenschaftlichen kann darauf schließen lassen, dass die Forschung über GeschäftsmodellederPraxishinterherhängt(Zottetal.,2011).ObwohlderAnsatzvieldiskutiertund gebraucht wird, bleibt für einige Autoren die Unsicherheit, was genau Geschäftsmodelle sind (Perkmann&Spicer,2010). Der Ursprung des konzeptionellen Ansatzes von Geschäftsmodellen wird überwiegend in der eher technischensichtweisevongeschäftsprozessmodellengesehen(osterwalder,2004,s.14).hierwird das Geschäftsmodell im Sinne einer Systemmodellierung aufgefasst, in dem systemische VeränderungenalsAnweisungvonEntscheidernumgesetztwerden.Nebendieser Sichtweisesieht Wirtz (2011) noch einen organisationstheoretischen und einen strategischen Ansatz. Beim organisationstheoretischenansatzwirddasgeschäftsmodell alsinstrumentoderplangenutzt,um das Management bei organisatorischen Entscheidungen zu unterstützen. Hingegen wird beim strategischenansatzdasgeschäftsmodell alseinzwischenschrittvondergeschäftsplanunghinzu einer Strategie gesehen. Strategische Überlegungen nehmen Einfluss auf die Gestaltung des GeschäftsmodellsundbringeneineInnovationsorientierunghinein. Perkman und Spicer (2010, S. 6 f.) strukturieren die Sichtweisen auf Geschäftsmodelle nach drei grundlegenden konzeptionellen Ansätzen: Geschäftsmodelle als Transaktionsstrukturen ( business models describe the way firms configure their transactions with groups of stakeholders including customers, suppliers and vendors ), Geschäftsmodelle als Mechanismen, um einen Nutzen zu generieren und zu verwerten ( the processes and structures through which a firm creates and capturesvaluefromagiventechnology,theprocessesandstructuresthroughwhichafirmcreates andcapturesvaluefromagiventechnology )undgeschäftsmodellealsbauteileumorganisationen zu strukturieren und zu designen ( Business model are seen as templates for configuring various componentswithinanorganization ). 6

6 Die theoretische Fundierung des Konzeptes wurde grundlegend von Amit und Zott (2001) untersucht. Sie verwendeten verschiedene Theorien (virtual" markets," Schumpeterian" innovation," value" chain" analysis," the" resource/based" view" of" the" firm," dynamic" capabilities," transaction" cost" economics"and"strategic"networks),umsichdemgrundgedankenvongeschäftsmodellenzunähern. Sie kommen allerdings zum Schluss, dass jede der Theorien einzelne Elemente des Geschäftsmodellansatzeserklärenkann,keineallerdingsGeschäftsmodelleumfassendbeschreibt. George und Bock (2011) starteten aus einer EntrepreneurshipPPerspektive und untersuchten die Nützlichkeit des Geschäftsmodellkonzeptes aus Sicht des aus der EntrepreneurshipPForschung stammenden Opportunity/centricPAnsatzes. Mittels dieser Sicht sollten Unternehmen mit ihrem Geschäftsmodell die Gelegenheiten adressieren die Dominanz in zwei oder besser in allen drei BereichenResource/structure,Transactive/Structure"undValue/Structureaufzubauen. Ein Großteil der Wissenschaftler beklagt dennoch die fehlende theoretische Fundierung des KonzeptesunddieschwierigeEinordnungdesKonzeptesindieexistierendeLiteraturzuStrategie undorganisationalenmanagement(perkmann&spicer,2010).diebisherigenergebnisseindiesem Bereich erscheinen inkonsistent, da das Konstrukt nicht einheitlich verwendet und stringent theoretischfundiertist(george&bock,2011).auchteece(2010)argumentiert,dassdaskonzept desgeschäftsmodellsindertatkeinetheoretischefundierungwederinderökonomienochinder Managementliteratur hat. In der sehr frühen Phase der Begriffsprägung stellte Porter sogar das gesamtekonzeptinfrage: Thedefinitionofabusinessmodelismurkyatbest.Mostoften,itseemstorefertoalooseconceptionofhow acompanydoesbusinessandgeneratesrevenue.yetsimplyhavingabusinessmodelisanexceedinglylowbar tosetforbuildingacompany.generatingrevenueisafarcryfromcreatingeconomicvalue( ) (Porter,2001, S.73) Allerdingswirdhiereingewendet,dassdasKonzeptgerade,weilesindenverschiedenenDisziplinen Anwendung findet und noch relativ jung ist, die Daseinsberechtigung in einer komplexen und turbulenten Umwelt hat (AlPDebei & Avison, 2010). Auch zeigt die steigende Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen, dass das Konzept noch viel Potenzial besitzt (Zott et al., 2011). Es kann nicht abgestritten werden, dass der Geschäftsmodellansatz gerade durch seine Popularität in der Praxis zu neuen Sichtweisen geführt hat, den Kundenfokus stärker mit den Unternehmensaktivitätenzuverknüpfen(Teece,2010). 4. Operationalisierung-von-Geschäftsmodellen- Die konkrete Untersuchung von Geschäftsmodellen wird von BadenPFuller und Morgan (2010) als besondere Stärke des Geschäftsmodellkonzepts hervorgehoben. Die Geschäftsmodellanalyse trägt dazu bei, die Funktionsweise eines Unternehmens modellhaft zu verstehen, indem Sichtweisen abstrahiert und schematisch auf wesentliche Aspekte fokussiert werden. Geschäftsmodelle animieren dazu, dass diese real existierenden Unternehmen als Vorbild dienen oder, dass durch theoretische Konzepte Veränderungen an tatsächlich existierenden Geschäftsmodellen vorgenommenwerden(badenpfuller&morgan,2010,s.157,159). Für die Operationalisierung des Geschäftsmodellansatzes gibt es eine Vielfalt an sogenannten Business" Model" Frameworks. Diese beschreiben einzelne abstrakte Komponenten eines Unternehmens,dieinVerbindungzueinanderdieFunktionsweisedesUnternehmensimVerhältnis zuanderenabgrenzen. 7

7 Ebenso wie die Definitionen der Geschäftsmodelle zueinander unterschiedlich sind, gibt es für die DarstellungundBeschreibungderBusinessModelFrameworksebenfallsunterschiedlicheAnsätze.Je nachdisziplinundstandpunktdesjeweiligenautorsvariierenverschiedenekomponenten,dieinder LiteraturauchalsFunktionen,AttributeoderSäulenbetiteltwerden(Pateli&Giaglis,2004,S.308). Mehr oder weniger detailliert bestehen die verschiedenen Modelle aus unterschiedlichen Komponenten, die in Verbindung miteinander möglichst spezifisch die Funktionsweise eines Unternehmenserklärensollen.DieseUnterschiedebasierenaufderjeweiligenLogikderDefinition und des Verwendungszwecks des Frameworks. Einige sollen bei der Gestaltung, andere bei der Analyse von Geschäftsmodellen, behilflich sein. Pateli und Giaglis (2004, S. 308) unterteilen die verschiedenenframeworksindiedreikategorien: Top downanalysisandhierarchicaldecomposition Matrixanalysis Valueanalysis So erklären sich auch unterschiedliche AbstraktionsP und damit Komplexitätsgrade zwischen der AnzahlundAuswahlderKomponentenundderIntegrationinternerundexternerEinflussfaktoren. Dabeikannunterschiedenwerden,dasseinigeAutorenMetaPModelleanhandvorhandenerBusiness Model Frameworks entwickelt haben. Beispielsweise haben Shafer et al. (2005) 12 relevante Veröffentlichungen gesichtet und identifizierten innerhalb dieser insgesamt 42 verschiedene Geschäftsmodellkomponenten.SiekategorisiertendieseKomponenteninvierverschiedeneBereiche 1) strategic choices (beschreiben die Ausgestaltung von Komponenten, die aufgrund strategischer Entscheidung getroffen wurden), 2) creating and 3) capturing value (die Funktionen, die die zwei fundamentalenpfeilereinerunternehmungbildenundeinabgrenzungskriteriumzuwettbewerbern darstellen)und4)dasvaluenetwork(indemdasunternehmenagiert).ebenfallsauseinermetap StudieentwickeltenAlPDebeiundAvison(2010)einGeschäftsmodellkonzept,welchesnichtnurdie Komponenten eines Unternehmens darstellt, sondern auch mit Perspektiven der Geschäftsmodellforschungverbindet,wiediesesModellzunutzensei.DasModellbestehtausden vierkomponentenvalueproposition,valuearchitecture,valuefinanceundvaluenetwork,sowie den Geschäftsmodellnutzungsdimensionen (Function, Reach, Modelling Principles). George & Bock (2011)nutzeneinenmethodischenMixausInterviewsundoffenenFragebögen,umdieNutzungdes Geschäftsmodellbegriffs aufzuzeigen. Hier wurde deutlich, dass die Interviewten das Konstrukt Geschäftsmodell kannten, aber Schwierigkeiten hatten, einzelne Komponenten oder allgemeingültige Definitionen zu benennen. Geschäftsmodelle werden vorranging mit Ressourcennutzung und Transaktionen in Verbindung mit Partnerorganisationen in Verbindung gebracht. Die Autoren machen vier verschiedene Sichtweisen aus, in denen einzelne Geschäftsmodellkomponenten subsummiert werden können: Aus einer ValuePstructureP, einer OrganisationalPDesignP,einerResourcePStructurePundauseinerTransactivePStructurePPerspektive 1. Anhand dieser Kategorisierung der Komponenten zeigt sich das Dilemma der Geschäftsmodellforschung und des Umgangs damit. Die benannten Kategorien sind teilweise zu 1 DieausderDiskursanalyseidentifiziertenKomponentenumfassten:Exploitation/Execution,Plan/map, Structure,Activities,Design,Products/services,Design Other,Goal,Value,Time,Transaction/exchange, Customers,Assets,Markets,Value Other,Meaning,Transactioncharacteristics,Profits,Configuration, Sensemaking,Partners,Culture,Growth,Valuecreation,Capabilities 8

8 allgemeingültig und die Abgrenzung einzelner Ansätze und Perspektiven erscheint indifferent. Es erscheintdaherangebracht,dieeinzelnenbusiness"model"frameworkszuanalysierenundfürden jeweiligen bestimmten Gebrauch abzuwägen. Im Folgenden sollen nun verschiedene GeschäftsmodelleundderenKomponentenüberblicksartigdargestelltwerden. Quelle Alt, R., & Zimmerman, H. D. (2001). Introduction to special section on business models. Electronic Markets, 11(1): S Brousseau, E., & Penard, T. (2007). The economics of digital business models: A framework for analyzing the eco-nomics of platforms. Review of Network Economics, 6(2): S Chesbrough, H.W. & Rosenbloom, R.S. (2002) The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11 (3), S Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H. (2008) Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, 86 (December), S Linder, J. & Cantrell, S. (2000) Changing Business Models: Surveying the Landscape: Accenture Institute for Strategic Change. Mission Structure Processes Revenues Legal issues Technology Komponenten Costs Revenue stream Sustainable income generation Goods and services production and exchanges Pricing strategies Relationships (demand and supply) Network externalities Value proposition Market segment Value chain Cost structure and profit potential Value network Competitive strategy Customer Value Proposition: o Target consumer, o Job to be done, o offering Profit formula: o Revenue model, o Cost structure, o Margin model, o Resource velocity Key resources: o People, o Technology, o Partnerships, o Alliances, o Brands, etc. Key processes: o Processes, o Rules and metrics, o Norms Value proposition Channel model Commerce relationship Commerce process model 9

9 Magretta, J. (2002) Why business models matter. Harvard business review, 5, S Mahadevan, B. (2000) Business Models for Internet-based e-commerce: An anatomy, California Management Review, 42(4), S Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J. (2005) The entrepreneur s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58 (6), S Osterwalder, A. (2004). The business model ontology A proposition in a design science approach. Dissertation 173, University of Lausanne, Switzerland. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2009) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Amsterdam, Modderman Druckwerk. Petrovic, O., Kittl, C. & Teksten, R.D. (2001) Developing business models for ebusiness, International Conference on Electronic Commerce. Bd. 3. Shafer, S., Smith, H. J. & Linder, J. C. (2005) The power of business models. Business Horizons 48 (3), S Voelpel, S.C., Leibold, M. & Tekie, E.B. (2004) The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors. Journal of Change Management, 4 (3), S Customer Value Customer Value delivery at appropriate cost Economic value Revenue stream Value stream: o Value proposition for buyers, sellers, and portals Revenue stream: o Plan for assuring revenue generation (the realization of the value proposition in the short term) Logistical stream: o Design of the supply chain for the business Offering factors Market factors Internal capability factors Competitive strategy factors Economic factors Growth/exit factors Value propositions Customer segments Partners network (Delivery) Channels Revenue stream Customer relationships Key activities Key resources Cost structure Value model Resource model Production model Customer relations model Revenue model Capital model Market model Strategic choices Value network Create value Capture value Customer bases Customer value proposition Internal and external structures and processes Core strategy, vision, mission, objective Technology Economics Legal issues Leadership and governance 10

10 Wirtz, B.W. (2011) Business Model Management: Design - Instruments - Success Factors. Gabler. Tabelle-2:-Geschäftsmodellkomponenten-in-der-Literatur- Strategy Model Resources Model Network Model Customer Model Market-Offering-Model Revenue Model Service Model Sourcing Model Financial Model Die unterschiedlichen Sichtweisen zur Definition und Nutzung des Konstruktes Geschäftsmodelle spiegelt sich in den einzelnen Business" Model" Frameworks. Markant ist, dass einige Autoren verschiedenestrategienalsteildesgeschäftsmodellsverstehen(siehewirtz,2011;chesbrough& Rosenbloom, 2002; Brousseau & Penard, 2007). Hingegen argumentieren CasadesusPMasanell & Ricart (2010) und Teece (2010), dass Geschäftsmodell und Strategie miteinander verbunden sind, jedochdasdesigneinesgeschäftsmodellsderlogikeinerstrategiefolgenmuss.shaferetal.(2005) bringendenunterschiedwiefolgtzumausdruck: A business model is not a strategy ( ). Although these views [of different business models] differ in many respects,theyallhaveincommontheelementregardingmakingchoices.businessmodelsreflectthesechoices and their operating implications. They facilitate the analysis, testing, and validation of the causepandpeffect relationships that flow from the strategic choices that have been made. In some cases, executives can best effect this by directly translating one set of strategic choices into a single business model, which they then analyze, test, and validate. In other cases, executives may wish to consider a range of business models simultaneously,eachrepresentingadifferentsetofstrategicchoicesbeforedrawingaconclusionaboutthe bestbusinessmodelfortheirorganization. (Shaferetal.,2005,S.203) Ebenso sehen CasadesusPMasanell & Ricart (2010) den Ursprung von Geschäftsmodellen aus zwei Elementen:1)derkonkretenWahldesManagements,wiedieOrganisationzuarbeitenhatund2) dendarausabzuleitendenkonsequenzendieserentscheidung. Tosummarize,strategyismuchmorethanthemereselectionofabusinessmodel;itisacontingentplanasto howthebusinessmodelshouldbeconfigured,dependingoncontingenciesthatmightoccur.anorganization s businessmodelisthereflectionofitsrealizedstrategy. (CasadesusPMasanell&Ricart,2010,S.205). AufgrundderLogikdieserArgumentewirdfürdienunfolgendeAnalysederGeschäftsmodelleder PersonalisiertenMedizindemAnsatzgefolgt,StrategienundGeschäftsmodellkomponentenineinem BusinessModelFrameworknichtparallel,sondernalssequenzielle,aberauchimmerwiederiterative Prozessezubegreifen. HinsichtlichderOperationalisierungdesBegriffsGeschäftsmodellhatdieAnalysederexistierenden Business Model Frameworks ergeben, dass das unterschiedliche Verständnis des Begriffs GeschäftsmodellzuAbweichungendereinzelnenKomponentenführenkann.Diesistvorallembei dertrennungodereinordnungderbegriffegeschäftsmodellundstrategiederfall. Alsproblematischstelltsichheraus,dasseinigeBeschreibungenvonGeschäftsmodellenzustarkauf einer Metaebene angesiedelt sind oder die Abgrenzungen zwischen Komponenten nicht eindeutig dargestellt werden. Teilweise erscheinen die Komponenten auch nicht eindeutig miteinander verbundenundwenigintegriert.dieslöstschwierigkeitenbeieinerempirischendatenerhebungaus, da Manager nicht eindeutig Ressourcen, Einflüsse und Praktiken zuordnen können (siehe die 11

11 angesprochene Befragung von Managern bei George & Bock, 2011). In diesem Fall liegt die Interpretation der Zuordnung beim Erheber der Daten. Eine Anforderung an das zu benutzende BusinessModelFrameworkistesdaher,denInterpretationsspielraumdesErhebersmöglichstklein zuhaltenunddeninterviewtenmöglichstkonkretselbständigaufdiefragenantwortenzulassen.so soll einerseits die Anforderung eines praktischen Bezugs zur Arbeitswelt von Managern erfüllt werden,indemdasmodellleichtverständlichundübertragbarist.anderseitssolldasentsprechende Business Model Framework theoretisch fundiert und in einem optimalen Verhältnis zwischen DetailgradundAbstraktionzueinertreffendenGeschäftsmodellbeschreibungenführen. DaherwirddasBusiness"Model"CanvasvonOsterwalder&Pigneur(2009)alsGrundlagezuAnalyse dergeschäftsmodellegewählt.diesesmodelistdifferenzierteralsdiemeistenanderenmodelleund bestichtdurchdielogischeverkettungdereinzelnenkomponentenmiteinander.zudembasierendie AuswahlderKomponentenaufdenPerspektivendesBalancedPScorecardPAnsatzesundderBusiness ManagementPLiteratur (Osterwalder, 2004, S. 42 f.), so dass von einer soliden Fundierung des Ansatzesausgegangenwerdenkann.WeiterhinistdiesesModelleinfachillustriertohnediedahinter stehendekomplexitätzureduzieren,sodassesineinemexperteninterviewmiteinerdauervonca. 60MinutenschnellerfasstundsehreinfachgegenüberBefragtenkommuniziertwerdenkann.Die weiteverbreitungdeskonzeptesbeipraktikernisteinweitererindikatorfürdiepraktikabilität.kritik sollhierandenfehlendenrahmenbedingungengeäußertwerden,dieeinenwesentlicheneinfluss auf das Geschäftsmodell haben (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Dieser Umstand sowie der Zusammenhang zwischen Strategie und Geschäftsmodell werden in dem aus dem Framework entwickeltenfragebögenberücksichtigtundumstrategischefragenzusätzlichzudenkomponenten desbusiness"model"frameworksergänzt. 5. Vorgehen-und-Methodik-der-IstQAnalyse-der-Geschäftsmodelle-in-der-Personalisierten- Medizin- DiezugrundeliegendenDatenfürdieseGeschäftsmodellanalysebasiertaufForschungsinterviewsin 18 Unternehmen, die im Bereich der Personalisierten Medizin tätig sind. Dabei werden die UnternehmeninzweirelevanteGruppenunterteilt.ZumeinensinddiesdiePharmaunternehmen, die einen Wirkstoff entwickeln/vertreiben, der durch einen individualisierten Diagnosetest den Patientenverabreichtwird.AufderanderenSeitegibtesdieDiagnostikunternehmen,diedieseTests entwickeln, herstellen und ggf. selbst vertreiben. Das Verhältnis zwischen PharmaP und DiagnostikunternehmenwarinderBefragunggleichverteilt.ZurTriangulationdererhobenenDaten wurden weitere halbstrukturierte Interviews mit Verbänden und Forschungseinrichtungen, die in diesem Feld aktiv sind, geführt (n=7). Diese dienten dazu, das (BranchenP)Umfeld genauer zu untersuchen. Insgesamt ergibt sich eine Datenbasis von 25 Interviews zwischen je 30 und 90 Minuten. Interviewt wurden Geschäftsführer/innen oder leitende Verantwortliche, die dem ForschungsteamalsAnsprechpartnerfürdenBereichpersonalisierterMedizingenanntwurden.Die Interviews wurden anhand eines halbpstrukturierten Interviewleitfadens basierend auf den o.g. Überlegungen im Zeitraum April bis September 2011 in Deutschland aufgenommen und unter Zusicherung der vertraulichen Nutzung der persönlichen Daten transkribiert. Aufgrund der strategisch wichtigen und damit sensiblen Daten wurden die Daten in den Publikationen anonymisiert. Die Befragten wurden bei den Fragen zum Geschäftsmodell darauf hingewiesen von dem Produkt auszugehen,welchesindemjeweiligenunternehmenamwichtigstenundamrepräsentativstenfür 12

12 die Personalisierte Medizin ist. Dies beugt dem Umstand vor, dass verschiedene Produkte unterschiedlichegeschäftsmodellevoraussetzen,diemöglicherweiseauchnichtderpersonalisierten Medizinzuordenbarsind. NachderTranskriptionwurdendieInterviewsvondreiPersonengesichtet.ImerstenSchrittwurden alle Aussagen zu den Komponenten des Business" Model" Canvas einzeln strukturiert und zusammengefasst.ineinemzweitenschrittwurdedasrestlicheinterviewnachbeschreibungenoder Punktendurchsucht,dieAussagenzudenrelevantenKomponentenhabenkönnten,aberananderer Stelle genannt wurden. Anschließend wurden die Aussagen gekürzt und in das Business Model Canvaseingefügt.DieseArbeitwurdevonzweiPersonenunabhängigvoneinandervorgenommen.In einem internen Workshop wurden die gewonnenen Ergebnisse miteinander verglichen, diskutiert undaggregiert. 6. Unterschiede-in-den-Geschäftsmodellen-der-Personalisierten-Medizin- Die erste Analyse der Geschäftsmodelle zeigt auf, dass einige Komponenten im Business" Model" Canvas von Osterwalder & Pigneur (2009) einen sehr starken Einfluss auf das gesamte System Geschäftsmodell haben. Dies ist vor allem im Bereich Partnernetzwerk, IPPRessourcen (Intellectual Property) und den verschiedenen Kundensegmenten sichtbar, betrachtet man die zwei Gruppen PharmaP und Diagnostikunternehmen separat (Eppinger & Kamprath, 2011). Die TätigkeitsbeschreibungdereinzelnenUnternehmenistimDiagnostikbereichsehrvielvielfältigerals beidenpharmaunternehmen.imfolgendensollnunaufdiemarkantenpunkteeingegangenwerden, die bei der Untersuchung der einzelnen Geschäftsmodelle identifiziert wurden (Die einzelnen Business"Model"CanvasderUnternehmensindimAnhang2aufgeführt). Diagnostikunternehmen- WesentlicheUnterschiedekonntenimVerhaltenderUnternehmenbeiderKooperationmitPartnern festgestelltwerden.diesistvorallemderfall,wennesumdiekooperationmitpharmaunternehmen geht.hiergibtesdiagnostikunternehmen,diesichsehrstarkaneinenpharmaunternehmenbinden undalsalleinigerpartnerinderentwicklungfüreinendiagnostiktestfüreinbestimmtesmedikament fungieren.aufderanderenseitegibtesdiagnostikunternehmen,diesichnichtaufeinbestimmtes Pharmaunternehmen festlegen und eher im Auftrag vieler verschiedener Pharmaunternehmen verschiedenetestsentwickeln.diessindmeistensgrößerediagnostikunternehmen. Bezüglich des Tätigkeitsschwerpunkts gibt es ebenfalls Unterschiede zwischen den Diagnostikunternehmen. Einige Unternehmen fokussieren sich auf die eigene Forschung von Diagnostikverfahren und betreiben eigene F&EPLabore. Andere lizenzieren bekannte Tests ein und modifizieren diese gegebenenfalls. Teilweise werden auch verschiedene Tests miteinander kombiniert,umeinepaletteantestsjenachkundenwunschanbietenzukönnen.beideansätzesind keinereinform,sonderntretenbeidenunternehmenauchgemischtauf.weiterhinkannindiesem Feld auch nach Auftragsforschung für ein bestimmtes Pharmaunternehmen und in selbstständige Forschungfürbspw.dieAuslizenzierungdieserTestsunterschiedenwerden. Hinsichtlich der Schlüsselressourcen gab es wenig Unterschiede zwischen den Diagnostikunternehmen. Alle nannten die Kompetenzen und das Wissen der Mitarbeiter als wesentlicheressource.einigegingenauchaufdiepatentierungvonverfahrenein.dergroßteilsetzt aufeinefrühzeitigepatentierung,wenndiesmöglichist.eineinzigesdiagnostikunternehmengaban, 13

13 nichtaufeinepatentierunghinzuarbeiten,umsofüreinemöglichstgroßeverbreitungdestestszu sorgen. DasNutzerversprechenderDiagnostikunternehmenwurdezumeistdamitbeschrieben,inwelchem Indikationsbereich der Test seine Anwendung findet, was dieser Test anzeigt und für welche(s) Medikament(e)erAnwendungfindet. Auf die Frage, welches das/die Kundensegment/e seien, zeigte sich die Komplexität mehrseitiger Märkte (Eisenmann et al., 2006). Im Gegensatz zu anderen Konsummärkten ist der Markt für MedikamentedurcheineAufteilungvonEndnutzern(Patient),demBezahler(Krankkasse)unddem Anwender (Arzt) gekennzeichnet, was die Komplexität und Durchsetzung von Innovationen enorm erschwert. Als Kundensegmente wurden andere DiagnostikP oder Pharmaunternehmen, Patienten, HausPundLaborärzte,Kliniken,Apotheken,aberauchUnternehmenandererBranchen,wiedieder NahrungsmittelindustrieoderLaboremitbiologischenTätigkeitsfelderngenannt. DieKundenbeziehungenbeschriebendieInterviewtenunterschiedlich,dadasKundensegmentdurch die Zersplitterung äußerst fragmentiert ist. Überwiegend unterschieden sich die Antworten darin, wen das Unternehmen vorrangig als Kunden ansieht. Die Kundenbeziehungen zu den einzelnen Beteiligtenvariiertenjedochkaum. BeimVertriebskanalwurdenkaumUnterschiedefestgestellt.AllerdingsistdiefinaleEntscheidung, obeintestangewendetunddamitgekauftwird,starkdavonabhängig,wiedieeinzelnenakteurein den Vertriebsprozess eingebunden sind. Ziel der Vertriebsaktivität ist es fast ausschließlich, durch Vertriebsteams oder durch Auftritte auf Messen und Konferenzen Einfluss in erster Linie auf die MeinungsführerunterdenÄrztenzunehmenunderstinzweiterDistanzdenPatienten. Pharmaunternehmen- Das Partnernetzwerk der Pharmaunternehmen unterschied sich untereinander kaum. Allerdings wurde hier auch die Kooperation zwecks des Vertriebs mit anderen Pharmaunternehmen angesprochen,waseinenunterschiedzudendiagnostikunternehmendarstellt. Der Tätigkeitsschwerpunkt der Pharmaunternehmen wurde oft mit dem unterschiedlichen IndikationsgebietendesWirkstoffesbeschrieben,abermitdeneigenenF&EPTätigkeiten.Wesentliche UnterschiedegabesbeispielsweisebeiderAnbindungderDiagnostikunternehmen.Diesspiegeltsich mitdenausprägungendesgeführtenpartnernetzwerks.einpharmaunternehmenistbeispielsweise dafürbekannt,dasseseineeigenediagnostiksparteimunternehmenbesitzt,währendandereauf externeanbieterzurückgreifenundmitdieseninunterschiedlicherformkooperieren.wieauchbei den Diagnostikunternehmen gibt es die Möglichkeiten der Lizensierung für Wirkstoffe (EinP und Auslizenzierung),einerEigenentwicklungoderdemHinzukauf. AlsSchlüsselressourcewurdewiebeidenDiagnostikunternehmendieKompetenzderMitarbeiterals wichtig angesehen, jedoch auch der patentrechtliche Schutz neuer Wirkstoffe. Im Wesentlichen konntenjedochkeineunterschiedeindengeschäftsmodellenderpharmaunternehmenfestgestellt werden.dasthemaeinpundauslizensierungwurdeeherimbereichtätigkeitsschwerpunktgesehen, obwohlbeidethemenstarkmiteinanderverknüpftsindunddiesimbusinessmodelcanvassonicht deutlichhervorgehobenwird. 14

14 Beim Nutzerversprechen, also auch der Wirkung des Medikaments, wurde als UnterscheidungskriteriumdieEntwicklungdesTestsinseinerzeitlichenAbfolgezurEntwicklungdes Medikaments identifiziert. Bei einigen Wirkstoffen wurde erst zum Markteintritt die Verwendung eines Tests vor der Einnahme des Medikaments vorgeschrieben. Bei einem Großteil jedoch wird meist zu Beginn in den ersten klinischen Phasen bereits erkannt, dass das Medikament auf vereinzeltesubpopulationeneine(andere)wirkunghatunddaherstratifiziertwerdenmuss. DasKundensegmentwirdwiebeidenDiagnostikunternehmenmitseineneinzelnenAkteursgruppen und damit verschiedenen Marktseiten beschrieben. Allerdings wurden hier nicht die möglichen Kunden aus anderen Branchen genannt, was dem natürlichen Umstand geschuldet ist, dass das Medikament im Gegensatz zu einem Test einem bestimmten Zweck dient und nicht in anderen Branchenangewendetwerdenkann. Hinsichtlich der Kundenbeziehungen und der Vertriebskanäle waren zwischen den Pharmaunternehmen keine großen Unterschiede wahrzunehmen. Allerdings gaben die Diagnostikunternehmenan,dassderEinflussderPharmakonzernehinsichtlichderPatentien,Ärzte, KrankenkassenundderPolitikdurchihrewirtschaftlicheMachtgrößersein,umdieAkzeptanzder Personalisierten Medizin durchzusetzen. Dies wurde in den Interviews von den Pharmavertretern jedoch nicht thematisiert und spiegelte sich in deren Geschäftsmodellkomponenten nicht explizit wider. 7. Konklusion- DieseArbeitbeschäftigtesichmitdenEntwicklungenundEinflüssen,diedurchdieMöglichkeitender Personalisierten Medizin auf die Unternehmen und vor allem auf deren Geschäftsmodelle haben. Dazu wurde im ersten Schritt der Begriff Geschäftsmodell, seine Herkunft und der aktuelle Forschungsstanddiskutiert.Zielwares,denBegriffzuoperationalisierenumdamitdieAnalyseder Geschäftsmodelle von jeweils neun Unternehmen der PharmaP und Diagnostikindustrie zu untersuchen.dieergebnissezeigen,dassvorallembeidendiagnostikunternehmeneinevielfaltan Geschäftsmodellen existiert und aufgrund ihrer Schlüsselaufgabe im Bereich der Personalisierten MedizinnochweitereAnwendungsfelderunddamitGeschäftsmodellemöglichsind.AufSeitender Pharmaunternehmen wird deutlich, dass bei diesen die Geschäftsmodelle wenig variieren, im Vordergrund aber die strategische Komponente eine Rolle spielt. Vor allem der Umgang mit der Kooperation mit Diagnostikern sowie die Implikation für die weitere Vorgehensweise bei der Medikamentenentwicklung werden Einflüsse auf vorhandene Geschäftsmodelle haben, die jetzt in denstrategieabteilungenderpharmaunternehmenthemawerden. Esistfestzuhalten,dassdieEntwicklungenderPersonalisiertenMedizinschonseitlängeremaufder Agenda der Unternehmen stehen, bisher aber nur vereinzelt Fortschritte in der Verbreitung der Personalisierten Medizin gemacht wurden. Daher gibt es an dieser Stelle vielleicht eine Lücke zwischen der strategischen Planung, die nun auf weitere schwache Signale wartet, um die Geschäftsmodelle entsprechend umzugestalten. Mit anderen Worten befinden wir uns in einer Umstellungsphase, in der das Bewusstsein für Veränderungen vorhanden ist, zuletzt jedoch die Rahmenbedingungen noch nicht vollständig gegeben sind, um diese Änderungen in den Geschäftsmodellenzuimplementieren. 15

15 8. Literaturverzeichnis- AlPDebei,M.M.&Avison,D.(2010)Developingaunifiedframeworkofthebusinessmodelconcept. European"Journal"of"Information"Systems,19(3),pp Alt, R. & Zimmermann, H. (2001) Introduction to special section business models. Electronic" Markets,11(1),pp.3 9. Amit, R. & Zott, C. (2001) Value creation in EPbusiness. Strategic" Management" Journal, 22 (6P7), pp BadenPFuller,C.&Morgan,M.S.(2010)Businessmodelsasmodels.Long"Range"Planning,43(2/3), pp Björkdahl, J. (2009) Technology crosspfertilization and the business model: The case of integrating ICTsinmechanicalengineeringproducts.Research"Policy,38(9),pp Brousseau, E. & Penard, T. (2007) The economics of digital business models: A framework for analyzingtheeconomicsofplatforms.review"of"network"economics,6(2),pp CasadesusPMasanell,R.&Ricart,J.E.(2010)FromStrategytoBusinessModelsandontoTactics.Long" Range"Planning,43(2P3),pp Chesbrough,H.W.&Rosenbloom,R.S.(2002)Theroleofthebusinessmodelincapturingvaluefrom innovation:evidencefromxeroxcorporation stechnologyspinpoffcompanies.industrial"and" Coporate"Change,11(3),pp Deloitte(2009)The"ROI"for"targeted"therapies:"A"strategic"perspective.DeloitteCenterforHealth Solutions. Available from: < [Accessed 12July2011]. Eisenmann, T., Parker, G. & Van Alstyne, M.W. (2006) Strategies for twopsided markets. Harvard" Business"Review,October,pp Eppinger,E.&Kamprath,M.(2011)SustainableBusinessModelInnovationinPersonalizedMedicine. In: SSRN" elibrary. Linköping, Sweden. Available from: < [Accessed 30 January 2012]. Ernst & Young (2009) Von der Molekulardiagnostik zur Personalisierten Medizin. Available from: < ication/pdf/1 SchuelerPErnstPYoung.pdf>[Accessed12July2011]. George, G. & Bock, A.J. (2011) The Business Model in Practice and Its Implications for EntrepreneurshipResearch.Entrepreneurship"Theory"and"Practice,35(1),pp Jansen,W.,Steenbakkers,W.&Jagers,H.(2007)New"Business"Models"for"the"Knowledge"Economy. illustrateded.gowerpublishingltd. Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H. (2008) Reinventing Your Business Model. Harvard"Business"Review,86(December),pp

16 Linder, J. & Cantrell, S. (2000) Changing" Business" Models:" Surveying" the" Landscape:" Accenture" Institute" for" Strategic" Change. Accenture Institute for Strategic Change. Available from: < Landscape>[Accessed21November2011]. Magretta,J.(2002)Whybusinessmodelsmatter.Harvard"business"review,5,pp Mahadevan, B. (2000) Business Models for InternetPBased EPCommerce: An Anatomy. California" Management"Review,42(4),pp Morris,M.,Schindehutte,M.&Allen,J.(2005)Theentrepreneur sbusinessmodel:towardaunified perspective.journal"of"business"research,58(6),pp Osterwalder,A.(2004)The"business"modell"ontology"/" A"proposition"in"a"design"science"approach. Lausanne,UniversitedeLausanne.Availablefrom:< [Accessed28June2011]. Osterwalder,A.&Pigneur,Y.(2009)Business"model"generation:"a"handbook"for"visionaries,"game" changers,"and"challengers.amsterdam,moddermandruckwerk. Pateli,A.G.&Giaglis,G.M.(2004)AresearchframeworkforanalysingeBusinessmodels.European" Journal"of"Information"Systems,13(4),pp Perkmann,M.&Spicer,A.(2010)Whatarebusinessmodels?Developingatheoryofperformative representations. In: Research" in" the" Sociology" of" Organizations. Bingley, Emerald Group Publishing, pp Available from: < [Accessed25August2011]. Petrovic, O., Kittl, C. & Teksten, R.D. (2001) Developing business models for ebusiness. In: International"Conference"on"Electronic"Commerce. Porter,M.E.(2001)StrategyandtheInternet.Harvard"Business"Review,March,pp Shafer,S.,Smith,H.J.&Linder,J.C.(2005)Thepowerofbusinessmodels.Business"Horizons,48(3), pp Teece,D.J.(2010)Businessmodels,businessstrategyandinnovation.Long"Range"Planning,43(2/3), pp Voelpel, S.C., Leibold, M. & Tekie, E.B. (2004) The wheel of business model reinvention: how to reshapeyourbusinessmodeltoleapfrogcompetitors.journal"of"change"management,4(3), pp Wirtz,B.(2011)Business"Model"Management:"Design"/"Instruments"/"Success"Factors.Gabler. Zott, C. & Amit, R. (2007) Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. Organization"Science,18(2),pp Zott,C.,Amit,R.&Massa,L.(2011)TheBusinessModel:RecentDevelopmentsandFutureResearch. Journal"of"Management,37(4),pp