überlegen, welchen Weg sie einschlagen sollen, gibt dieser dritte Teil der Umfrage (s. S. 7-10) wertvolle Hinweise.

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1 KNOW-HOW KARRIERE- UND GEHALTSSTUDIE FÜR PROJEKTPERSONAL 2008 / 2009

2 EDITORIAL Das Projektmanagement gewinnt rasant an Bedeutung. Die Erwartungen der Kunden steigen weltweit. Von den Lieferanten wird erwartet, dass sie immer flexibler reagieren und dabei immer kostengünstiger immer bessere Qualität in immer kürzerer Zeit liefern. So erstaunt es nicht, dass Unternehmen in zunehmendem Maße ihre Leistungserbringung in Form von Projekten managen. Neben den klassischen Projektmanagement-Branchen wie Bau, Anlagenbau und IT versuchen auch andere Segmente wie zum Beispiel Eventmanagement, öffentlicher Dienst und Nichtregierungsorganisationen ihre Vorhaben mit Hilfe des Projektmanagements erfolgreich durchzuführen. Die internationale Verflechtung der Wirtschaft schreitet unaufhaltsam voran. Dies bedeutet, dass auch in diesem Bereich die Erwartungen an das Projektmanagement steigen. Projektmanagement ist bekanntermaßen sehr personalintensiv. Die Personalkosten bilden den größten Kostenblock, stellen die Leistungen der Menschen in Projekten doch den wichtigsten Erfolgsfaktor dar. Daraus ergeben sich folgende Kernfragen: 1. Wer sind die Menschen, die in Projekten arbeiten? Wie sind sie ausgebildet? Was motiviert sie? Welche Erfahrungen haben sie? Und wie bilden sie sich weiter? Auf diese und ähnliche Fragen gibt der erste Teil der Umfrage (s. S. 3-5) Antworten. Sie sind in erster Linie für die Arbeitgeber von Interesse. 2. Welche Unternehmen führen Projekte durch? Aus welchen Branchen kommen sie? Was erwarten sie von Ihren Mitarbeitern und was sind sie bereit, ihren Mitarbeitern gegenüber zu leisten? Diese Fragen, die für die Mitarbeiter aus dem Bereich Projektmanagement besonders interessant sind, werden im zweiten Teil der Umfrage (s. S. 6) beantwortet. überlegen, welchen Weg sie einschlagen sollen, gibt dieser dritte Teil der Umfrage (s. S. 7-10) wertvolle Hinweise. 4. Wieviel verdient man im Projektmanagement? Und was kostet die Organisationsform Projektmanagement das Unternehmen? Diese Fragen dürften sowohl Arbeitgeber wie auch Arbeitnehmer brennend interessieren. Für die Arbeitgeber geht es oft um die Frage, ob es sinnvoll ist, zu Organisationsformen wie Outsourcing, Off Shoring oder On Shoring zu greifen. Auch Mischstrategien wie das Auslagern bestimmter Projekte oder Teilprojekte wollen genau kalkuliert sein. Für den Arbeitnehmer geht es dagegen um die existenzielle Frage der Verdienstspanne. Durch das aus den Ergebnissen dieser Untersuchung aufgestellte mathematische Modell ist jeder selbst in der Lage aus den wesentlichen Elementen, die in dieser Studie herausgearbeitet wurden, sein Gehalt wenn auch mit einigen Unsicherheiten grob zu berechnen (s. S ). Die GPM bietet mit dieser Studie, die nun zum zweiten Mal durchgeführt wird, Antworten auf die o.g. Fragen und zeigt darüber hinaus im Vergleich zur ersten Studie von 2004/ 2005, wohin sich das Projektmanagement entwickelt. Die Studie wurde im Auftrag der GPM vom IMU (Institut für Marktanalysen und Umfrageforschung der TransMIT GmbH) unter der Leitung von Prof. Dr. U. Vossebein durchgeführt. Besonders in der derzeitigen Wirtschaftslage geben die Ergebnisse dieser Studie allen Beteiligten und Interessierten wertvolle Anregungen, um ihr Projektmanagement effizienter und effektiver zu gestalten. 3. Wie macht man Karriere im Projektmanagement? Welche Elemente sind hier ausschlaggebend? Gerade für Young Professionals, die am Anfang ihrer Karriere stehen und sich Prof. Dr. Nino Grau GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Vorstand für Internationales / Berufe im Projektmanagement Nürnberg im September

3 TEILNEHMER TEILNEHMER DER BEFRAGUNG Mit Hilfe der zweiten Gehaltsstudie im Bereich Projektmanagement wird aufgezeigt, welche Veränderungen sich im Vergleich zur ersten Studie 2004/ 05 ergeben haben bzw. welche Aspekte neu im Bereich Projektmanagement zu beachten sind. Zur Verbreiterung der Datengrundlage wurden diesmal auch Österreich und die Schweiz in die Analyse mit einbezogen. Die Online-Befragung wurde im Zeitraum von September 2008 bis April 2009 durchgeführt. Die Stichprobe konnte im Vergleich zum Jahr 2004/05 von 213 auf 680 deutlich erhöht weden, wobei 309 der Fragebogen Deutschland (64 %), 96 Österreich (14,1 %) und 65 der Schweiz (9,6%) zugeordnet werden konnten. Bei den restlichen Fragebogen wurde die Frage nach dem Länderkennzeichen nicht beantwortet. Alter und Geschlecht Das Durchschnittsalter der Befragten lag bei 38,32 Jahren, wobei sich folgende Aufteilung ergab: ALTERSGRUPPEN Insgesamt lag der Altersdurchschnitt über 50 Jahre 9,8 % Jahre 12,1% bis 32 Jahre 27,3% etwas unter dem Wert von Jahre 22,1% Jahre 28,7% 2004/ 05, wobei insbesondere die Altersgruppe über 50 Jahre deutlich zurückging (9,8 % : 13,1 % 2004/ Abbildung 1: Altersstruktur der Befragten 05). Dies kann eventuell damit zusammenhängen, dass 2004 / 05 eine schriftliche und aktuell eine Online-Befragung durchgeführt wurde. Erhöht hat sich der Anteil der Frauen an der Umfrage, wobei der Anteil mit 16,1% immer noch deutlich unter dem der männlichen Teilnehmer liegt. Auf der anderen Seite ist dies aber eine Steigerung von 3,9%-Punkten im Vergleich zur ersten Studie. Betrachtet man die Geschlechterverteilung auf Länderebene, so liegt Deutschland mit 16,3% leicht über dem Durchschnitt, Österreich mit 13,7% unter dem Durchschnitt. In der Schweiz liegt der Frauenanteil dagegen lediglich bei 4,6%. Mitgliedschaft in Verbänden Bei der Frage der Verbandsmitgliedschaften hat sich die Umstellung der Erhebungsmethode sehr stark bemerkbar gemacht. Dadurch, dass 2004/05 der Fragebogen nur an GPM Mitglieder per Post versandt wurde, ergab sich damals ein Anteil von GPM Mitgliedern in Höhe von 70,0%. Dieses Jahr lag der Anteil der GPM Mitglieder lediglich bei 24,6%, was letztendlich die Datenbasis auf eine noch breitere Grundlage stellt. Ein weiterer Grund für diesen Rückgang liegt auch darin begründet, dass über 20% der Teilnehmer aus Österreich bzw. der Schweiz kommen, die natürlich in ihren eigenen Verbänden Mitglied sind. Geographische Verteilung POSTLEITZAHL 2008/ /05 in % in % Bei der Betrachtung der geographischen Verteilung kann man eine leichte Verschiebung der Stichprobe erkennen. Der recht hohe Wert für Ausland und keine Angabe in diesem Jahr ist zum großen Teil darauf zurückzuführen, dass bei dieser Betrachtung nur die Postleitzahlgebiete der deutschen Teilnehmer berücksichtigt wurden. Interessanter erscheint insbesondere die starke Zunahme des Postleitzahlbereichs Ausland/keine Angaben Tabelle 1: Geographische Verteilung 0,0 12,1 3,4 5,9 5,5 5,6 8,3 7,3 12,5 3,4 36,0 0,0 3,8 7,0 4,7 1,7 9,9 12,7 14,6 16,0 7,5 12,2 Bemerkenswert ist, dass keine Teilnehmer aus dem PLZ-Bereich 0 in der Stichprobe vertreten sind. Für die sonstigen Verschiebungen ergibt sich aus der Studie keine Erklärung. 3

4 AUSBILDUNG DER BEFRAGTEN Staatsexamen 0,2 % Magister 6,3 % Master 7,9 % Bachelor 6,3 % AKADEMISCHE ABSCHLÜSSE ohne akad. Abschluss 18,6 % Diplom-UNI 26,6 % Abbildung 2: Akademische Abschlüsse Ausbildung Die Verteilung auf die unterschiedlichen akademischen Abschlüsse war wie folgt: Diplom-FH 34,1 % FACHRICHTUNG IM STUDIUM Ingenieurwesen 29,9% Wirtschaftswissenschaften 21,0% Mathematik, Informatik 15,4% Naturwissenschaften 5,6% Gesellschafts- und Sozialwissenschaften 4,0% Rechtswissenschaften 0,6% Tabelle 2: Verteilung der Studienfächer Die Ergebnisse spiegeln in etwa die Situation in der ersten Studie wider. Über 90% derjenigen, die über eine Hochschulzugangsberechtigung verfügten, nutzten diese auch. Bezogen auf das Projektmanagement kann man festhalten, dass Projektmanager überdurchschnittlich häufig über einen ersten akademischen Abschluss verfügen, auch wenn der Anteil der Akademiker in der ersten Studie noch höher lag (81,4% : 73,5%). Betrachtet man die gewählte Studienrichtung, wird deutlich, dass zwar die Ingenieure immer noch die größte Gruppe in der Stichprobe darstellen, dass ihr Anteil aber von 48,1% auf 29,9% mehr als deutlich zurückgegangen ist. Dies lässt sich dahingehend interpretieren, dass sich das Thema Projektmanagement immer stärker als eine generelle Denkhaltung und Handlungsform durchsetzt und nicht mehr in erster Linie in den technischen Bereichen zu finden ist. Dies ist eine wichtige und erfreuliche Entwicklung für das gesamte Projektmanagement, was auch dazu beitragen wird, das Thema Karriereplanung im Projektmanagement weiter zu forcieren. Die gewählte Fachrichtung im Studium: Erneut lagen die Juristen zahlenmäßig zurück, weil diese offensichtlich bisher noch wenig Berührung mit dem Thema Projektmanagement haben. Hier wird es interessant sein, ob sich dies im Zeitverlauf verändern wird, da rechtliche Aspekte, insbesondere in größeren Projekten mit internationalen Partnern, immer umfangreicher und komplexer werden. Ohne in das Projektteam integriert zu werden, scheinen die Juristen nur als Berater hinzugezogen zu werden, so dass sie sich nicht als "Projektmanager" bzw. "Projektteammitglied" fühlen. Akademische Zusatzausbildung Eines der interessantesten Ergebnisse der Studie sind die Angaben zu der akademischen Zusatzausbildung. Hierbei ergab sich folgendes Ergebnis: AKADEMISCHE ZUSATZAUSBILDUNG Absolute Werte in % Zweites Studium 50 7,4 Aufbaustudium 28 4,1 Diplom-Projektmanager 51 7,5 MBA 19 2,8 Promotion 28 4,1 Tabelle 3: Akademische Zusatzausbildung 2004/05 gab kein Teilnehmer an, über eine Zusatzqualifikation zum Diplom-Projektmanager zu verfügen, was sicherlich in erster Linie darauf zurückzuführen ist, dass zum damaligen Zeitpunkt diese Art der Weiterqualifikation noch ganz frisch war und es nur wenige Absolventen gab. In den letzten fünf Jahren scheint sich dieser Abschluss aber für Projektmanager als sinnvolle Ergänzung und als Karrierebeschleuniger entwickelt zu haben. Wie später noch ausgeführt werden wird, sind Diplom-Projektmanager mit deutlich weniger Berufs- und Projekterfahrung in höheren Projektmanagementebenen zu finden als Personen ohne diese Qualifikation. Durch eine Promotion oder ein MBA-Programm kann dieser Karriereschub in der Regel nicht erreicht werden. Seminare/ Weiterbildung im Bereich Projektmanagement Teilt man die Weiterbildung in der gleichen Art und Weise wie in der Untersuchung 2004/ 05, so ergibt sich folgendes Bild (s. Tab. 4). Auffällig ist zunächst, dass in allen Bereichen 4

5 GRUNDLAGENKOMPETENZ 2008/ /05 in % in % General Management 24,1 28,6 Projektmanagement 77,8 88,3 Stakeholder und PM-Umfeld 28,4 31,9 Normen und Richtlinien 19,6 23,9 Sonstiges 3,4 6,1 METHODENKOMPETENZ 2008/ /05 in % in % Projektstrukturierung 62,5 70,4 Ablauf- und Terminplanung 56,5 62,9 Kostenmanagement 42,6 52,6 Finanzmittelmanagement 20,7 28,6 Sonstiges 1,6 4,2 SOZIALE KOMPETENZ 2008/ /05 in % in % Gruppen, Team 54,6 62,0 Konfliktmanagement 50,7 59,2 Motivation 39,6 49,3 Führung 52,4 60,1 Sonstiges 2,5 5,2 ORGANISATIONSKOMPETENZ 2008/ /05 in % in % Qualitätsmanagement 41,3 43,2 Vertragsmanagement 26,9 41,3 Konfigurations- und Änderungsmanagement 31,3 36,3 Risikomanagement 42,8 47,4 EDV im Projektmanagement 42,4 49,3 Sonstiges 1,2 3,8 Tabelle 4: Weiterbildung im Projektmanagement die Beteiligungsquote rückläufig ist. Dies dürfte u. a. darauf zurückzuführen sein, dass seit einigen Jahren in immer mehr Studiengängen ein Modul Projektmanagement fester Bestanteil des Curriculums ist, so dass die Grundlagen des Projektmanagements bereits in der Hochschule vermittelt werden. Spitzenreiter der Weiterbildungsinhalte ist weiterhin Projektmanagement mit 77,8% gegenüber 88,3 % Teilnahme 2004 / 05. Auffällig ist auch, dass im Bereich Sozialkompetenz drei der vier Angebote eine Teilnahmequote von über 50% haben. Hier scheinen noch Defizite auf breiter Front zu bestehen, die durch die Weiterbildung kompensiert werden sollen. Hervorzuheben ist weiterhin, dass sich die Gesamtausbildungsdauer von 45,71 Tage 2004/05 auf aktuell 50,5 Tage erhöht hat. Dies ist als weiterer Beleg dafür zu werten, dass das Thema Projektmanagement an Bedeutung gewinnt und die Projektmanager ein tiefgehendes Fachwissen als Grundlage für ihre Aufgaben als wichtig erachten. Die notwendige Aktualität des PM-Wissens wird dadurch unterstrichen, dass immerhin drei von vier Befragten im letzten Jahr an einer Weiterbildungsmaßnahme teilgenommen haben. Für jeden zweiten trifft dies für die letzten sechs Monate zu. Insgesamt hat die Grundqualifikation sowie die kontinuierliche Weiterqualifikation im Bereich Projektmanagement einen sehr hohen Stellenwert, wie aus den bereits aufgezeigten Ergebnissen deutlich wird. Zertifizierung Bei der Betrachtung der zertifizierten Teilnehmer ergab sich eine deutliche Verschiebung zwischen den unterschiedlichen Levels, wobei der Anteil derjenigen, die überhaupt über eine zertifizierte Ausbildung verfügten mit 46,1% fast identisch mit dem Wert von 2004/05:46,5% war. Die Verteilung auf die vier IPMA /GPM Level ergab folgendes Bild: Man kann leicht erkennen, dass das Durchschnittsniveau 2009 deutlich über dem von 2004 / 05 lag. Offensichtlich ist aber die Bedeutung der höheren Levels angstiegen, da mehr Projektmanager diese Form der Bescheinigung ihrer Fähigkeiten und Leistungen für ihren Beruf benötigen. Vielleicht hat der Diplom-Projektmanager auch dazu geführt, dass offizielle Bestätigungen über die eigene Leistungsfähigkeit im Projektmanagement für die eigene Karriereentwicklung im Projektmanagement jetzt notweniger sind als früher, so dass die Level über D verstärkt nachgefragt werden. Dieser Aspekt sollte in der dritten Gehaltsstudie explizit mit berücksichtigt werden. 2008/ /05 Level D 19,7 % 30,5 % Level C 12,8 % 4,2 % Level B 10,8 % 9,0 % Level A 2,8 % 2,8 % Gesamt 46,1 % 46,5 % 5

6 ARBEITGEBER ANGABEN ZUM ARBEITGEBER Mitarbeiterzahl der Arbeitgeber Betrachtet man die Mitarbeiterzahl der Arbeitgeber, so wird deutlich, dass alle Größenklassen breit vertreten sind. Im Vergleich zu 2004/05 liegt der Anteil der Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern wieder an der Spitze, wobei die Bedeutung etwas zurückgegangen ist (2004/05: rund 30 %). Ansonsten tritt aber auch wieder die Größenklasse 1-20 Mitarbeiter stark in den Vordergrund, wobei es sich hierbei häufig um Ingenieurbüros oder Projektentwickler handeln dürfte ,7 % 20 19,2 % 20,5 % 15 Angaben in Prozent ,4 % 8,8 % 5,6 % 9,8 % Über Mitarbeiterzahl des Unternehmens Abbildung 3: Mitarbeiterzahl der Unternehmen Branchenverteilung der Arbeitgeber Nachdem schon dargestellt wurde, welche Fachrichtungen die Befragten bei der Berufsausbildung bzw. im Studium wählten, soll nun kurz aufgezeigt werden, auf welche Branchen sich die Arbeitgeber in der Stichprobe verteilen. Consulting, Training, Coaching 24,4 % Software 22,5 % Projektsteuerung 13,2 % Telekommunikation 12,6 % Automotive 11,3 % Anlagenbau 9,3 % Bau 4,7 % Dienstleistungen 65,4 % IT-Technologie und Forschung 47,3 % Industrie 46,6 % Auch diese Werte verdeutlichen, dass Projektmanagement heutzutage in vielfältigen Branchen Standard ist. Die Aufstellung macht deutlich, dass es bei dieser Grobeinteilung zu Mehrfachnennungen kommt, so dass nachfolgend noch eine feinere Differenzierung der Branchen durchgeführt wurde. 6

7 KARRIERE KARRIEREENTWICKLUNG Funktion der Befragten im Unternehmen Die Technischen Berufe als größte Gruppe 2004/ 05 wurden in der aktuellen Studie durch den Bereich IT/ Telekommunikation abgelöst. 25,1% der Befragten arbeiten im IT-Bereich, wohingegen auf die Technischen Berufe 23,4% entfallen. 2004/05 waren noch rund 35% in Technischen Berufen und nur rund 25% im Bereich IT-Telekommunikation tätig. Betrachtet man die einzelnen Berufsfelder ergibt sich folgende Verteilung. Auch hierbei gab es Mehrfachnennungen, wenn zum Beispiel ein IT-Berater in erster Linie im Forschungsbereich tätig ist. Die Angaben in Tabelle 5 verdeutlichen eine Entwicklung dahingehend, dass immer mehr Mitarbeiter komplett in Projekte integriert werden, ohne dass sie in den Zeiten zwischen dem Ende eines Projektes und dem Anfang eines neuen Projektes Aufgaben in der Linie bzw. einer Fachabteilung übernehmen. Dies belegt, dass immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Projektmanager nur noch in Projekten einzusetzen, so dass sie sich dort immer weiter entwickeln können. Gleichzeitig führt dies aber auch dazu, dass in solchen Fällen eine Karriere im Projektmanagement aufgezeigt werden muss, da ansonsten die Projektmanager das Unternehmer verlassen werden, um sich beruflich an anderer Stelle weiterentwickeln zu können. Anteile in Prozent IT-Beratung / Konzeption Erreichte Ingenieur Projektabwicklung Projektmanagement-Ebene Qualitätswesen Forschung und Entwicklung Die erreichte Projektmanagement-Ebene ist ein wichtiger Softwareentwicklung Vertrieb Personal Logistik/ Materialwirtschaft Faktor, wenn später die Einflussfaktoren auf das Gehalt Medien/PR diskutiert werden. Darüber hinaus gibt sie einen Rückschluss darauf, ob alle Bereiche des Projektmanagement Abbildung 4: Funktion der Befragten im Unternehmen in der Umfrage abgedeckt Arbeitszeit in Projekten sind oder ob es hierbei Lücken gibt. In Bezug auf die Frage, inwieweit Projektmanager ausschließlich in Projekten arbeiten bzw. auch noch in der Linie eingesetzt werden, ist die Frage nach der Arbeitszeit in Projekten von großem Interesse. Hierbei zeigt der Vergleich mit den Werten aus der Umfrage 2004 / 05 eine deutliche Veränderung. ARBEITSZEIT IN PROJEKTEN 2008/ /05 in % in % Bis 35% 6,8 19, % 25,5 28, % 37,3 31,5 100% 30,4 21,1 Tabelle 5: Arbeitszeit in Projekten Zunächst fällt auf, dass der Anteil der ersten Ebene in der aktuellen Studie gegenüber 2004/ 05 deutlich zurückgegangen ist. Vermutlich liegt dies an der Online-Befragungsform, die von den Projektdirektoren weniger bereitwillig ausgefüllt wurde als der gedruckte Fragebogen 2004/ 05. Ansonsten zeigen die Angaben, dass auch dieses Mal die PROJEKTMANAGEMENTEBENE Projektdirektor (1. Ebene) Seniorprojektleiter (2. Ebene) Projektleiter (3. Ebene) Teilprojektleiter (4. Ebene) Assistent im Projektmanagement (5. Ebene) Sonstiges (z.b. Projektcoach) Keine Angaben 2008/09 in % 5,7 21,2 26,6 7,2 3,4 3,4 32,5 2004/05 in % 9,9 27,2 25,4 8,0 3,3 4,7 21,5 Tabelle 6: Erreichte Projektmanagement-Ebene 7

8 Befragung mehr die Meinung derjenigen repräsentiert, die bereits Projekte leiten bzw. in höheren Funktionen im Projektmanagement tätig sind, als die der Neulinge im Projektmanagement. Damit entspricht das Ergebnis auch der Zielsetzung der Zielgruppenansprache. Position außerhalb des Projektmanagements Neben der Position im Bereich Projektmanagement ist natürlich auch die Position außerhalb des Projektmanagements im Unternehmen von großem Interesse, da in der letzten Studie deutlich wurde, wie stark der Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen ist. BERUFSERFAHRUNG AKTUELLE PM PM-EBENE INSGESAMT in Jahren in % in % bis 2 21,7 12, ,1 22, ,8 39, ,2 14,0 über 15 4,2 11,6 Berufserfahrung auf einer bestimmten Projektmanagement-Ebene bzw. im PM insgesamt Sieht man sich die Berufserfahrung im Projektmanagement und auf der aktuellen PM-Ebene an, zeigt sich, dass die Teilnehmer über reichhaltige Erfahrungen verfügen. Tabelle 7: Berufserfahrung auf der aktuellen PM-Ebene bzw. im PM insgesamt Bezogen auf die Erfahrung im Projektmanagement insgesamt gaben 18 Teilnehmer an, dass sie bereits seit 20 Jahren im PM aktiv sind. 12 weitere Personen gaben sogar 25 Jahre an. Vergleicht man die Werte für die Berufserfahrung auf der aktuellen PM-Ebene mit der Verteilung der PM-Ebenen, so wird deutlich, dass der Aufstieg im Projektmanagement durchaus zeitaufwändig ist und man auch in der mittleren Ebene lange aktiv sein kann, ohne dass ein Aufstieg möglich ist. Auch dies ist ein weiterer Grund, das Thema Karrierepfad im Projektmanagement zukünftig mit Nachdruck zu bearbeiten. Leicht erschwert wird die Interpretation der Daten dadurch, dass es keine einheitlichen Bezeichnungen für die einzelnen PM-Ebenen gibt und dass es in vielen kleinen oder mittleren Unternehmen keine fünf Ebenen im Projektmanagement gibt. 2008/ /05 in % in % Geschäftsleitung/Vorstand 7,6 14,8 Führung mehrerer Hierachiestufen 5,1 3,7 Abteilungsleiter 15,0 19,3 Disziplinarische Personalverantwortung 5,1 7,4 Fachliche Führung 32,0 30,4 Budgetverantwortung 5,0 3,7 Spezialist/Sachbearbeiter 30,2 20,7 Tabelle 8: Position außerhalb des Projektmanagements In Tabelle 8 ist ersichtlich, dass 2009 der Anteil der Geschäftsführer und Vorstände zurückgegangen ist. Dies korrespondiert mit dem Ergebnis, dass auch die relative Bedeutung der Projektdirektoren zurückging. In der letzten Studie wurde auch aufgezeigt, dass Projektdirektoren häufig der Geschäftsleitung bzw. dem Vorstand angehören. Der Zusammenhang zwischen der Position im Unternehmen und der erreichten PM-Ebene ist auch in diesem Jahr hochsignifikant, wie in Tabelle 9 erkennbar ist. Vergleicht man die Arbeitszeit in Projekten auf den unterschiedlichen PM-Ebenen, so ergibt sich folgendes Ergebnis (s. Tab. 10). Die Zahlen belegen, dass auf allen Ebenen nur wenige Beteiligte unter 50% in Projekten arbeiten. Erstaunlich ist aber auch, dass von den Projektdirektoren (Ebene 1) doch ein recht hoher Prozentsatz weniger als 80% in Projekte eingebunden sind, so dass an 1 bis 2,5 Tagen pro Woche Tätigkeiten außerhalb von Projekten durchgeführt werden. 8

9 PM-Ebene Position im PROJEKT- SENIOR- PROJEKT- TEIL- ASSISTENT SONSTIGES GESAMT Unternehmen DIREKTOR PROJEKTLEITER LEITER PROJEKTLEITER IM PM 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene 4. Ebene Geschäftsführung Vorstand Führung mehrerer Hirarchieebenen Abteilungsleiter Disziplinarische Personalverantwortung Fachliche Führung Budgetverantwortung Spezialist Sachbearbeiter Gesamt Tabelle 9: Erreichte Projektmanagement-Ebene Position im Unternehmen Arbeitszeit in PROJEKT- SENIOR- PROJEKT- TEIL- ASSISTENT SONSTIGES GESAMT Projekten DIREKTOR PROJEKTLEITER LEITER PROJEKTLEITER IM PM 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene 4. Ebene Bis 50% bis 79% bis 99% % Gesamt Tabelle 10: Anteil der Arbeitszeit in Projekten Prozentual der größte Anteil mit einer 100%- Einbindung in Projekte ergibt sich bei den Teilprojektleitern (Ebene 4), gefolgt von den Senior- Projektleitern (Ebene 2), wobei hier auch ein sehr hoher Anteil zumindest 80% der Arbeitszeit in Projekten arbeitet. Führungsverantwortung außerhalb des Projektmanagements Die Angaben zu dieser Frage korrespondieren erwartungsgemäß mit denen zum Anteil der Arbeitszeit in Projekten. Neun Projektdirektoren gaben an, dass sie zu 100 % in Projekten arbeiten, acht von ihnen haben auch keine Führungsverantwortung außerhalb von Projekten. Bei den Seniorprojektleitern sind 52 komplett im Projektmanagement eingebunden, 67 haben keine Führungsverantwortung außerhalb der Projekte. Bei den Projektleitern ergibt die Auswertung, dass jeder Dritte außerhalb von Projekten noch Führungsaufgaben wahrnimmt. Die Konzentration auf die reine Projektarbeit hat zwar in den letzten Jahren zugenommen, ist aber immer noch nicht die Norm. Hier werden weitere Studien zeigen müssen, ob sich der Trend fortsetzt, wie schnell dies erfolgt und welche PM-Ebenen hiervon wie betroffen sind. 9

10 Beschreibung des letzten bzw. aktuellen Projekts Internationalisierung und Innovationsgrad der Projektarbeit Bei der Beschreibung des letzten bzw. des laufenden Projektes ergaben sich die nachfolgend aufgeführten Erkenntnisse: BUDGET IN BUDGET IN % unter , bis unter 1 Mio. 38,7 1 Mio. bis unter 10 Mio. 27,6 10 Mio. bis unter 100 Mio. 9,6 100 Mio. und mehr 2,0 Tabelle 11: Budget des eigenen Teilprojektes Der Internationalisierungsgrad der Projekte ist gestiegen. Gaben 2004/ 05 rund ein Drittel der Befragten an, das sie an einem internationalen Projekt arbeiten, so lag dieser Wert in der aktuellen Studien bei 45,6%, wobei aber selten mehr als vier Kulturkreise involviert waren. Bezüglich des Innovationsgrades gaben 22,8% der Befragten eine mittlere Bewertung, 9,4% eine sehr hohe sowie 3,4% eine sehr niedrige Bewertung an. Allerdings verzichteten 64,4% aller Teilnehmer auf die Beantwortung dieser Frage. Die Angaben verdeutlichen, dass rund jedes fünfte Teilprojekt mit einem Budget von unter ausgestattet war, und dass rund 60 % der angegebenen Teilprojekte nicht die Budgetgrenze von 1 Mio. erreichten. Allerdings muss man hierbei berücksichtigen, dass rund 70 % aller Befragten diese Frage nicht beantwortet haben. Die Frage nach der Anzahl der beteiligten Fachdisziplinen zeigt, dass Projekte, bei denen nur eine Fachdisziplin beteiligt ist, eher die Ausnahme sind. Bezogen auf das gesamte letzte bzw. laufende Projekt trifft dies lediglich auf 2,9% der Projekte zu, bei dem eigenen Teilprojekt steigt der Wert dann auf 12,7% an. Die Frage nach der Projektlaufzeit ergab, dass 40% der Projekte circa ein Jahr dauerten, weitere 50% zwischen zwei und drei Jahren, 8% zwischen vier und neun Jahren andauerten und lediglich 2% der Projekte 10 Jahre oder länger benötigten. 10

11 GEHALT JAHRESGEHALT Jahresgehalt ohne Sonderleistungen Die Erfassung des Gehaltes ist auch bei dieser Studie nicht ganz einfach, da neben dem Grundgehalt Sonderleistungen gezahlt bzw. erbracht werden. Zur besseren Vergleichbarkeit mit der ersten Gehaltsstudie wird diesmal erneut das Grundgehalt in den Vordergrund gestellt und die Sonderleistungen etwas vernachlässigt. Die Verteilung des Grundgehaltes in der Erhebung kann man wie folgt beschreiben, wobei auch ein Vergleich zu 2004 / 05 gezogen wird. Das durchschnittliche Bruttojahresgehalt lag 2009 bei und damit leicht unter dem Wert, der 2004 / 05 erreicht wurde ( ). Interessant ist, dass der Modus, der Wert, der am häufigsten genannt wurde, unverändert bei liegt /05 Durchschnittliches Jahresbruttogehalt Häufigster genannter Wert (Modus) %-Wert %-Wert %-Wert Standardabweichung Tabelle 12: Durchschnittliches Jahresbruttogehalt Die Werte für die Quartile sind alle leicht zurückgegangen. Beispielsweise verdienen nun 50 % der Befragten bis zu und die anderen 50 % verdienen mehr als diesen Eurobetrag / 05 trennten noch die beiden Teilgruppen der Erhebung. Sonderleistungen Die Sonderleistungen wurden in Euro erfasst, wobei sich folgende Verteilung ergab: Unter : 22,9 % bis unter : 25,1 % bis unter : 19,4 % bis unter : 18,9 % über : 13,7 % Aufgrund fehlender verlässlicher Erklärungsansätze wird auf diesen Punkt nicht weiter eingegangen. 11

12 Vereinbarte und tatsächliche Arbeitszeit Wesentlich bei der Bewertung der Gehaltshöhe ist natürlich die Frage nach der geleisteten Arbeitszeit. Nachdem 2004 / 05 sehr deutlich wurde, dass die tatsächliche und die vereinbarte Arbeitszeit doch stark voneinander abweichen, soll auch in dieser Studie der Vergleich der beiden Variablen durchgeführt werden. 9 vereinbarten und nicht auf der der tatsächlich geleisteten Stunden ausgehandelt werden. Bemerkenswert ist auch, dass der Modus der tatsächlichen Arbeitszeit (häufigster Wert) mit 45 Stunden sehr deutlich von den 40 Stunden entfernt liegt, die sich in Bezug auf die vereinbarte Arbeitszeit ergeben. Die Situation wird anhand der graphischen Darstellung der beiden Häufigkeitsverteilungen verdeutlicht. Die statistischen Kennzahlen bestätigen die Vermutung, dass auch heute die tatsächliche Wochenarbeitszeit deutlich über den vereinbarten Stunden liegt. Im Durchschnitt wurden 39,8 Stunden pro Woche vereinbart, tatsächlich wurden aber durchschnittlich 47,21 Stunden geleistet. Diese Differenz muss man bei der Gehaltsbewertung berücksichtigen, da die Gehälter in der Regel auf der Basis der Vereinbarte Arbeitszeit pro Woche Tatsächliche Arbeitszeit pro Woche Absolute Häufigkeit < > 60 V Abbildung 5: Vergleich der vereinbarten mit der tatsächlichen Arbeitszeit pro Woche 12

13 Bedeutung des Abschlusses Diplom-Projektmanager Die qualitative Analyse zeigt, dass sich der Abschluss Diplom-Projektmanager positiv auf das Jahresgehalt auswirkt. Betrachtet man die sechs wichtigsten Einzeleinflussfaktoren auf die Höhe des Jahresgrundgehalts (vgl. Abbildung 6) sowie den Zusammenhang zwischen diesen Faktoren und dem Diplom-Projektmanagementabschluss, wird deutlich, dass das Diplom im Projektmanagement insbesondere dazu führt, dass schneller eine höhere PM- Ebene erreicht werden kann. Durch die akademische Ausbildung wird offensichtlich eine eher geringe Berufserfahrung im Projektmanagement kompensiert. Weiterhin zeigt die Analyse, dass durch diese Form der Weiterqualifikation die Gesamtausbildungstage im PM reduziert werden können. Bezüglich des Alters sowie der durchschnittlichen wöchentlichen Arbeitszeit ergeben sich keine signifikanten Unterschiede zwischen Diplom- Projektmanagern und Personen ohne diesen Abschluss. Aufstieg in der PM-Hierarchie führt ohne den Umweg über die Linie. Es besteht bei allen Teilnehmern der Studie (unabhängig davon, ob sie ein Diplom in Projektmanagement haben oder nicht) ein starker Zusammenhang zwischen der erreichten PM-Ebene und der Position im Unternehmen. Wichtige, komplexe Projekte werden tendenziell immer noch von Führungskräften des Unternehmens geleitet. Im Umkehrschluß bedeutet dies, dass Diplomprojektmanager über den Weg der Leitung komplexer Projekte auch ohne die Weisungsbefugnisse eines Linienmanagers durch Beförderung auf höheren Projektmanagement- Ebenen Gehaltszuwächse erzielen können. Diese Erkenntnisse werden die Diskussion zum Thema Karrierepfad im Projektmanagement sicherlich positiv beflügeln. Von größter Bedeutung ist aber, dass der Abschluss Diplom-Projektmanager keinen Einfluss auf die Position im Unternehmen außerhalb des PM hat. Dieser fehlende Zusammenhang zeigt, dass die Akademisierung im Projektmanagement zu einem schnelleren DIPLOM-PROJEKTMANAGER PROJEKTMANAGEMENT-EBENE BERUFSERFAHRUNG IM PM INSGESAMT JAHRESGEHALT POSITION IM UNTERNEHMEN DURCHSCHNITTLICHE ARBEITSZEIT PRO WOCHE ALTER GESAMTAUSBILDUNG IM PM Abbildung 6: Einflussfaktoren auf Karriere und Gehalt 13

14 Regressionsanalytischer Ansatz zur Bestimmung des Bruttogehalts Analog zur ersten Studie wird auch hier ein Verfahren angeboten, damit mit Hilfe einer linearen multiplen Regression die Höhe des Grundgehalts prognostiziert werden kann. Letztendlich konnte folgende Regressionsgleichung bestimmt werden. Allerdings liegt das Bestimmtheitsmaß, das angibt, wie viel Prozent der Streuung des Jahresbruttogehaltes durch die Regression erklärt werden kann, wiederum bei rund 40 Prozent. Somit bleiben noch 60 Prozent der Streuung unerklärt, was eine genauere Schätzung der marktüblichen Gehaltshöhe stark erschwert. Jedoch dient auch diese Funktion dazu, die Transparenz im PM-Gehaltssystem zu erhöhen. Das Alter des Projektmanagers spielt im Gegensatz zur Studie 2004/ 05 jetzt keine signifikante Rolle in Bezug auf die Festlegung des Jahresgehaltes. JAHRESBRUTTOGEHALT IN = y h n Legende y = Projektmanagement-Erfahrung in Jahren h = Wochenarbeitszeit in Stunden n = Projektmanagement-Ebene Rechenbeispiel y = 10 Jahre PM Berufserfahrung h = 45 Stunden pro Woche n = Teilprojektleiter der 3. Ebene JAHRESBRUTTOGEHALT = = Abbildung 7: Rechenformel für Jahresbruttogehalt 14

15 SCHLUSSBETRACHTUNG Im Rahmen der neuen Karriere- und Gehaltsstudie wurden im Vergleich zur ersten Studie von 2004 / 05 im Wesentlichen die gleichen Erklärungsansätze zur Bestimmung des Jahresbruttogehaltes extrahiert, wobei die Datenbasis deutlich verbreitert werden konnte. Außerdem ergaben sich für das Projektmanagement insgesamt sehr wichtige und richtungweisende Erkenntnisse: I Das Ausbildungsniveau im Projektmanagement hat sich insgesamt erhöht. I Die Akademisierung des Projektmanagement hat zugenommen. I Mit dem akademischen Abschluss Diplom- Projektmanager kann man schneller höhere PM-Ebenen erreichen. I Immer mehr Personen arbeiten 80 bis 100 % ihrer Arbeitszeit in Projekten, so dass das Thema Karrierepfad im PM immer mehr gefordert wird. I Projektmanagement verbreitet sich immer stärker in alle Branchen und alle Funktionsbereiche. Die Dominanz der Technik- Branchen nimmt ab. I Der Anteil von Projekten mit internationaler Beteiligung steigt an. 15

16 Karriere- und Gehaltsstudie im Projektmanagement 2008/2009 Projektmanagement gewinnt weiter rasant an Bedeutung. Da es sehr personalintensiv ist, stehen Themen wie Entwicklungs- und Verdienstmöglichkeiten für Projektmanager zunehmend im Vordergrund. Die Karriere- und Gehaltsstudie im Projektmanagement 2008/2009 hält wertvolle Hinweise für Arbeitgeber, Mitarbeiter und Berufsanfänger bereit. Sie gibt u.a. Antworten auf Fragen nach Abhängigkeiten zwischen Branchen, Ausbildung, Berufserfahrung, erreichter Projektmanagement-Ebene und hierachischer Ebene im Unternehmen. Darüber hinaus zeigt diese zweite Studie gegenüber der ersten von 2004/2005 die wesentlichen Entwicklungstendenzen im Projektmanagement auf. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über Mitgliedern und 250 Firmenmitgliedern aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagement-Experten auf dem Europäischen Kontinent. Das primäre Ziel der 1979 gegründeten GPM ist es, die Anwendung von Projektmanagement in Deutschland zu fördern, weiter zu entwickeln, zu systematisieren, zu standardisieren und weiter zu verbreiten. Mehr dazu unter GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. FrankenCampus Frankenstraße Nürnberg Tel.: Fax: _32 Sept 09