Employer Branding der Weg zur Arbeitgebermarke

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1 Als IT-Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger werden Ein Leitfaden für die betriebliche Praxis Employer Branding der Weg zur Arbeitgebermarke Mit freundlicher Unterstützung von Accenture Capgemini sd&m Lufthansa Systems Microsoft Deutschland Philips GmbH PriceWaterhouseCoopers SAP T-Systems Media Solutions

2 Vorwort Employer Branding: Erfolge am ITK-Arbeitsmarkt Der ITK-Arbeitsmarkt unterliegt konjunkturellen Schwankungen konstant ist jedoch ein struktureller Engpass, der bei guten Rahmenbedingungen schnell zu zehntausenden offenen Stellen führt. Unternehmen ohne ausgeprägtes Arbeitgeber-Image spüren dies zuerst. Häufig ist es der Mittelstand, der echte Umsatzausfälle zu verzeichnen hat, weil junge T alente für innovative Projekte fehlen. Employer Branding hilft Technologie-Unternehmen, als Arbeitgeber sichtbar zu werden. Zahlreiche BITKOM-Unternehmen stellen gemeinsam mit der Deutschen Employer Branding Akademie ihre Erfahrung und ihr Know-how zur V erfügung, um Ihnen Anregungen zu vermitteln: Strategien, Konzepte und Aktionen auf dem Weg zu einer starken Marke im ITK-Arbeitsmarkt. Daniela Graf Bereichsleiterin Marketing und Vertrieb BIT KOM e.v. Der BITKOM möchte Sie bei Ihrer Personalarbeit unterstützen. Schärfen Sie Ihr Employer Branding für den direkten Zugang zu den besten Nachwuchskräften und für eine erfolgreiche Zukunft im Hightech-Markt ITK. Mit der Arbeitgebermarke in die Pole Position Deutschland ist abgestiegen. Zumindest wenn man der IT-Benchmarking-Studie folgt, die das Wirtschaftsmagazin The Economist herausgegeben hat. In der Kate gorie»developing Human Capital«ist die Bundesrepublik nicht mehr unter den Top-20 der Welt vertreten. Fachkräftemangel, zu geringe Absolventenzahlen Die ITK-Branche hat die strate gische Herausforderung schon lange erkannt. Auch auf bildungs- und arbeitsmarktpolitischer Ebene wird diskutiert, wie die Rahmenbedingungen zu verbessern und der Wiederaufstieg in die erste Liga zu schaffen seien. Employer Branding ist eine Strategie, mit der ITK-Arbeitgeber jetzt und in eigener Regie ihre Ausgangsposition nachhaltig verbessern können wenn sie es richtig angehen. Der vorliegende Leitfaden beschreibt den praxiserprobten Weg dorthin Jochen Pett Leiter Forschung & Entwicklung Deutsche Employer Branding Akademie GmbH

3 Inhalt Seite 4 8 Seite 9 13 Seite 10 Seite 11 Employer Branding Status & Trends der ITK-Branche Empirische Grundlagen: Ergebnisse von Trendumfrage Experteninterviews Workshop Employer Branding Essentials Employer Branding Definition Wirkungsdimensionen Seite Seite Seite Seite Seite Seite Seite 32 Employer Branding Prozess Das strategische Fundament Implementierung und Anwendungskonzepte Operative Umsetzung, extern Operative Umsetzung, intern Die Arbeitgebermarke steuern Zentrale Begriffe Für ITK-Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, ihre Attraktivität und Wettbewerbs - fähigkeit als Arbeitgeber nachhaltig zu steigern. Die Schlüsselstrategie dafür ist Employer Branding wenn es fundiert und konsequent betrieben wird. Dieser Leitfaden basiert auf dem anerkannten und praxiserprobten Prozessmodell der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Auf Grundlage einer gemeinsamen empirischen Untersuchung von BITKOM und DEBA wurde der Leitfaden auf die Bedürfnisse von ITK-Unternehmen abge- Seite Erfolgsvoraussetzungen stimmt (siehe Kapitel ITK-Branche ). Allen Anwendern gutes Gelingen und viel Erfolg. Operative Umsetzung, intern Operative Umsetzung, extern Implementierung und Anwendungskonzepte Das strategische Fundament Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung von BITKOM e.v. und Deutsche Employer Branding Akademie GmbH. Deutsche Employer Branding Akademie GmbH

4 Status & Trends der ITK-Branche Dieser Employer Branding Leitfaden wurde, basierend auf dem Modell der Deutschen Employer Branding Akademie und eigens erhobenen empirischen Daten, auf den praktischen Bedarf von ITK- Arbeitgebern abgestimmt. Resultat der Erhebungen ist ein konsistentes Ge samtbild vom Stand des Employer Brandings in der ITK-Branche, von der Bedarfslage gerade mittelständischer IT-Unternehmen sowie von den erfolgs kritischen Faktoren für den Aufbau einer nach haltig attraktiven Arbeitgebermarke. Zur BITKOM-Trendumfrage Erhebungszeitraum: November Dezember 2008 Qualitative Grundlagen Workshop mit HR-Praktikern der IT-Branche, zusätzlich: Fragebogen an die Workshop-Teilnehmer Einzelinterviews mit ausgewählten Experten (Brancheninsider mit Employer Branding-Erfahrung) Quantitative Grundlagen Trendumfrage unter BITKOM-Mitgliedsfirmen Ergänzend: Auswertung von Employer Branding-relevanten Studien mit Branchenbezug Anfragen: 800 Detailauswertungen vollständig ausgefüllter Fragebögen: N=31 Teilnehmer: Geschäftsführer (5) HR-Verantwortliche, Bereichsleiter (10) Marketing-Verantwortliche, Bereichsleiter Corporate Communications (5) HR-Spezialisten (8) Sonstige (3) Unternehmensgröße: (17%) : Mitarbeiter (38%) : Mitarbeiter (17%) : Mitarbeiter (7%) : Mitarbeiter (21%) : mehr als Realisierung: BITKOM / Marketing & Vertrieb Konzeption: DEBA / Forschung & Entwicklung 4

5 Employer Branding Status (ITK-Branche) Status des Employer Brandings bei ITK-Arbeigebern: work in progress Zwei Drittel der Unternehmen, die an der Mitgliederbefragung des BITKOM teilnahmen, geben an, einen Employer Branding Prozess zu betreiben. Jedes fünfte Unternehmen aus dieser Gruppe hat seinen Employer Branding Prozess bereits abgeschlossen. Für das Drittel der Unternehmen, die kein Employer Branding betreiben, ist der Haupthinderungsgrund, dass bei ihnen Herangehensweise nicht hinreichend geklärt ist. Genau hier setzt der vorliegende Leitfaden an. Eine grundlegende Erfolgsbedingung ist, welchen Ste l lenwert die Unternehmen dem Employer Bran- ding beimessen und wie sie es organisieren. Immerhin drei Viertel der befragten ITK-Arbeitgeber (76%) sehen das Employer Branding als eine bereichsübergreifende Aufgabe an. Sie sprechen sich für die enge Verzahnung vor allem von HR und Marketing aus. Eine klare Mehrheit (86%) hält auch ein Commitment der Unternehmensführung für zentral. Eine ähnlich klare T endenz ergaben speziell in diesem Punkt auch die Experteninterviews. Mitarbeiterbindung vor Mitarbeitergewinnung Bei den Employer Branding Zielen gewichten die Umfrageteilnehmer unter dem Eindruck des konjunkturellen Abschwungs die Mitarbeiterbindung etwas schwerer als die Mitarbeitergewinnung. Deutlich wird daran aber auch der langfristige Trend, die Arbeitgebermarke nicht nur als Imagetool der Außen - Dr. Stephan Pfisterer Bereichsleiter Bildung und Personal BIT KOM e.v. Quelle: DEBA 2008 Quelle: DEBA 2008»IT-Unternehmen sind technisch hoch kompetent. Das allein reicht aber nicht aus, um langfristig erfolgreich zu sein. Nur wer als attraktiver Arbeitgeber viel seitig interessierte Mitarbeiter gewinnt, kann Hightech in wirtschaftliche Erfolge verwandeln.«5

6 Employer Branding Status (ITK-Branche) darstellung zu begreifen, sondern verstärkt auch in das Unternehmen hineinwirken zu lassen. Mitarbeiter werben Mitarbeiter Empfehlungsprogramme im Recruiting-Mix Gleichwohl bleibt die Mitarbeitergewinnung ein Haupt - aktionsfeld des Employer Brandings. Zwar hat sich der war for talent vorübergehend abgeschwächt, der Mangel an IT-Experten ist jedoch strukturell bedingt und wird mit dem nächsten konjunkturellen Aufschwung die schlechter aufgestellten Arbeitgeber treffen. Mitarbeiterbindung wird wichtiger. Der Maßnahmen-Mix: ITK-Arbeitgeber sind online Als am erfolgreichsten im Recruiting wurden u. a. Online-Maßnahmen (Jobbörsen, Marketing) und Empfehlungsprogramme bewertet. Auch die inter - viewten Experten äußerten sich hierzu positiv: Referrals ( Mitarbeiter werben Mitarbeiter ) sind kosten effizient und bringen dem Unternehmen engagiertere, loyalere und kulturell passende Kandidaten. Ebenso einhellig sind T rendumfrage und Experten - interviews im Urteil über Print-Anzeigen (Personal - imageanzeigen und Stellenanzeigen): Sie stehen im Ruf immer weniger wirksam zu sein, um vakante Positionen zu besetzen. Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme sind in der ITK- Branche verbreitet. Ein gutes Drittel der Arbeitgeber, die solche Empfehlungsprogramme betreiben, besetzt darüber mehr als 10% der offenen Stellen. Die W iederanwerbung ehemaliger Mitarbeiter (Rehi ring) kommt hingegen noch selten vor. Ein knappes Drittel der Befragten bekennt sich dazu, aktive Abwer - bung öfters zu praktizieren. Die Qualität der inhaltlichen Positionierung? Eine Baustelle Wie gut ein Arbeitgeber sich positioniert, hängt wesentlich von den Inhalten des Employer Brandings ab. Hier ergibt sich ein durchwachsenes Bild: Nur jeder fünfte Umfrageteilnehmer konnte die Kernbotschaften seiner Arbeitgebermarke benennen. Dabei dominierten die klassischen Inhalte der HR-Kommunikation wie Karrierechancen, Teamgeist und Branchenthemen wie innovative Technik. Wie tickt der homo informaticus? Auch wenn es in der ITK-Branche viele Berufsbilder gibt, so dreht sich die Debatte zum Fachkräfte mangel Quelle: DEBA 2008 Trend zu online ungebrochen Gute Noten für Empfehlungsprogramme Wirkung verpufft wegen strategisch inhaltlicher Schwächen 6

7 Employer Branding Status (ITK-Branche) doch vorrangig um die Berufsgruppe Infor matiker. Wodurch unterscheiden sich nach Erfahrung der IT- Arbeitgeber Informatiker von anderen Berufsgruppen? Das Fazit aus der Umfrage unter BITKOM- Mitgliedern und den Experteninterviews: Die Zielgruppe ist kritisch und selbstbewusst rational und sicherheitsbetont (achtet auf Zukunfts fähigkeit eines Unternehmens) Prognosen aus den Experten-Interviews Crossmedialität, die Vernetzung von Maßnahmen der HR-Kommunikation, wird in Zukunft eine Grund - anforderung sein. Netzwerke, Communities sowie ein systematisches Beziehungsmanagement gewinnen gegenüber der klassischen Personalwerbung weiter an Boden. Anspruchsvolle Zielgruppe auch in Bezug auf Unternehmenskultur technikaffin und mit großem Interesse an Produkten und Innovationen überwiegend akademisch ausgebildet Der IT -Nachwuchs hegt zwar hohe Ansprüche, möchte aber zugleich seine eigenen Neigungen und Lebensentwürfe verwirklichen. Deshalb zählen für ihn insbesondere Freiheitsgrade, Flexibilität und persön - liche Erfüllung im Beruf. Eine als passend empfundene Unternehmenskultur mit hohen Identifikationsmöglichkeiten kann Nachteile in anderen Bereichen kompensieren, beispielsweise in Maßen eine Gehaltsdifferenz zwischen zwei Arbeitgebern. Nicht nur die Erwartungen der Bewerber und Mitar - beiter, auch die Anforderungen an sie sind im Wandel begriffen: Zunehmend sind Business- und Beratungskompetenz, Bewusstsein für vernetzte Prozesse sowie kommunikative Fähig keiten und Vermarktungswissen gefragt. IT ein Berufsbild mit Imagedefiziten Der IT-Beruf übt auf die Studierenden trotz leicht steigender Studienanfängerzahlen eine geringe Anziehungskraft aus. Noch immer dominiert das Image des eigenbrötlerischen Computer-Nerds, auch wenn es von der Realität längst überholt ist. Zudem ist die Branche immer noch eine Männerdomäne, nur 20% der Studienanfänger sind Frauen. Dass Informatik ein zukunftsträchtiges Berufsfeld sei, glauben 74% der 14- bis 29-Jährigen ( Generation Y). Dennoch können sich nur 30% von ihnen vorstellen, selbst im IT-Fach zu arbeiten (laut Studie Generation Digital von TNS Emnid und Computacenter, 2008). Im Zusammenhang damit sind Mitarbeiter verstärkt als überzeugte und überzeugende Botschafter der Arbeitgebermarke gefragt. Die Rekrutierung Berufserfahrener wird sich noch mehr auf fachliche Plattformen und Fachthemen stützen. Es gilt, bei Wechselwilligen langfristig auf dem Schirm zu bleiben. Personalberater werden auch aus Budgetgründen in immer schärfer zugeschnittenen Seg menten eingesetzt. Große IT-Unternehmen gehen dazu über, diese Funktion wieder in eigener Regie zu übernehmen. Beruferfahrene rekrutieren: Fingerspitzengefühl in Fach- Communities. 7

8 Employer Branding Trends (ITK-Branche) Umfrage, Interviews, Workshops Fazit und Gesamtbild Grundsätzlich sind die ITK-Arbeitgeber dafür sensibilisiert, dass sie zur Weiterentwicklung ihrer Arbeitgeberattraktivität neue W ege gehen, ihre Maßnahmen ausdifferenzieren und dabei konsistent ausrichten müssen. Haupthindernis dafür ist das Fehlen einer geeigneten Strategie. Nachholbedarf bei inhaltlicher Positionierung Das Strategiedefizit zeigt sich am deutlichsten auf inhaltlicher Ebene. Generische Botschaften, branchentypisch technoides W ording, HR-Floskeln: V ielfach wirken die Botschaften austauschbar, formelhaft, unglaubwürdig oder schlicht verwirrend, da ein roter Faden fehlt. Treffend zuspitzende, in sich konsistente und vom Wettbewerb differenzierende Positionierungen sind hingegen selten anzutreffen. Höhere Komplexität fordert klare Orientierung Auf Maßnahmen-Ebene verstetigt sich vor allem ein Trend: Interaktiver Online- und Network-Kommuni - kation wird eine hohe W irksamkeit zugebilligt. Klas - sische Maßnahmen wie Print-Anzeigen oder Personalberater sind weiterhin ein wichtiger Bestandteil im sich erweiternden Instrumentenspektrum, werden aber selektiver eingesetzt. Immer stärker rücken die Entwicklung und das Manage ment der im Unternehmen bereits vorhande - nen Talente ins Blickfeld. Allerdings unter rein fach- lich-operativen Gesichtspunkten. Eine Harmonisie - rung mit der Arbeitgeberpositionierung erfolgt bislang kaum, Potenziale liegen brach. 08 /15-Recruiting stößt an seine Grenzen Aus Gründen der Innovationsfähigkeit ist vielfach auch dort, wo viele Positionen bevorzugt aus den eigenen Reihen besetzt werden, der Zufluss neuer Talente und Erfahrungen unverzichtbar. Dabei ist die Anwerbung von berufserfahrenen Spezialisten für die Unterneh - men eine noch größere Herausforderung als die von Hochschulabsolventen, für die es sehr strukturierte Recruitingforen gibt (Job-Messen etc.). In der ITK-Branche ist es wichtiger als in den meisten anderen Branchen, Themen zu besetzen und in der Fach-Community präsent zu sein. Die üblichen Recruiting- und Personalmarketing-Maßnahmen sind hier jedoch nur bedingt wirksam. Der Reputationsaufbau stützt sich auf Fachwissen in Kombination mit einer substantiierten Arbeitgeberpositionierung, damit er zu nachhaltigem Rekrutierungserfolg führt. Julia Andersch Leiterin Recruiting und Personalmarketing Capgemini sd&m AG»Mitarbeiter sind die besten Multiplikatoren. Sie haben über fachliche Themen einen guten Zugang zu berufser-fahrenen und latent suchenden Kandidaten. Unaufdringlich und nachhaltig lassen sich so Einblicke in die Unternehmenskultur vermitteln.«8

9 Employer Branding Essentials»Wem in einer Wissensgesellschaft die Fachkräfte ausgehen, der hat auf dem Weltmarkt schon verloren. Für Unternehmen wird die Fähigkeit, Talente anzuziehen, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.«Steffen Klusman, Chefredakteur Financial Times Deutschland 9

10 Employer Branding Definition Was ist ein strategisch fundiertes Employer Branding? Mit dem Begriff Employer Branding verbinden sich immer noch sehr unterschiedliche Vorstellungen. Mal wird Employer Branding mit Personalmarketing verwechselt, mal mit Arbeitgeberimage gleichgesetzt, mal auf Recruitingprozesse verkürzt. All dies sind jedoch nur operative Teilaspekte. Natürlich soll Employer Branding einen Arbeitgeber auch populär machen, doch geht es um mehr, und zwar um die umfassende, extern wie intern wirksame Positionierung eines Unternehmens als attraktive, unverwechselbare und glaubwürdige Arbeit - gebermarke. Ein fundierter Employer Branding Prozess bringt Identität, Werte und Ziele eines Arbeitgebers methodisch auf den Punkt. Auf diesem Fundament wird ein profilscharfes Arbeitgeberimage aufgebaut, das die Zielgruppen anspricht und den Arbeitgeber von seinen Wettbewerbern positiv abhebt. (siehe Seite 22 ff) Gleichzeitig gewährleistet ein fundierter Employer Branding Prozess, dass der Arbeitgeber tatsächlich attraktiver wird und seine Arbeitgeberqualität verbessert (siehe Seite 26 ff). Arbeitsmarkt noch viel wichtiger ist als im Absatzmarkt und in allen anderen Märkten eines Unternehmens: Glaubwürdigkeit. Gemeinsame Richtschnur für alle Employer Branding Aktivitäten in den Bereichen Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität ist die Arbeitgeberpositionierungs - strategie. Mit ihr werden die W eichen gestellt, mit ihr bekennt der Arbeitgeber sich zu einem Standpunkt und verpflichtet sich selbst, seine Positionierungsziele zu realisieren (siehe Seite 16 ff). Identitätsbasiertes Employer Branding: Die Definition Gutes Arbeitgeberimage: nur ein Effekt von vielen Das identitätsbasierte Employer Branding hat sich als strategisches Gesamtkonzept etabliert. Die folgende Definition fand in der Trendumfrage unter ITK-Arbeitgebern große Zustimmung (90%): Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungs - bereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert. Definition der Deutsche Employer Branding Akademie von 2006, in der Fassung vom 14. April 2008 Die wahre Schönheit kommt von innen Wirklich attraktiv ist nur der Arbeitgeber, der innen hält, was er nach außen verspricht. Employer Branding sorgt dafür, dass Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität in Einklang stehen. Nur so kann entstehen, was im Sich als Arbeitgeber zu positionieren, heißt aber nicht nur, im Bewerbermarkt ein Leuchtfeuer zu entzünden. Es heißt auch zu führen. Denn eine gute Positionierung gibt Mitarbeitern und Führungskräften eine in die Zukunft weisende Orientierung. Die Employer Branding Sich selbst vertrauen bei der eigenen Identität ansetzen 10

11 Wirkungsdimensionen Quelle: DEBA 2006 Strategie spannt somit den Bogen von einer ehrlichen Zustandsbeschreibung hin zu einem realistischen Positionierungsziel. Die Effekte des Employer Brandings Fünf Wirkungsdimensionen des Employer Brandings, in denen sich positive Effekte erzielen lassen, hat die DEBA identifiziert: Employer Branding»Wirkungskreis«: Wirkungsbereiche und positive Effekte Bei der Mitarbeitergewinnung etwa wirkt die Arbeitgebermarke in den Bewerbermärkten wie ein Filter, der gezielt die passenden Kandidaten anzieht und die anderen fernhält. Dies führt nicht nur zu einer Absenkung des Personalbeschaffungsaufwandes, sondern auch zu einer besseren unternehmenskulturellen Bewerberpassung. Positiv wirkt sich das u. a. auf den Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen aus. Eine geringere Mitarbeiterfluktuation wiederum sichert eine hohe Rendite der Personalentwicklungsmaßnahmen (Return on Development). Employer Branding beugt insbesondere der Abwanderung von Potenzial- und Leistungsträgern vor. Dieses Phänomen tritt verstärkt auf, sobald die Chancen zum W echseln zunehmen. Also genau dann, wenn die Konjunktur wieder anspringt. Mehr noch. Eine gute Positionierungsstrategie schafft es, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die strategischen Ziele des Unternehmens auszurichten und gleichzeitig ihr Commitment sowie ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. Resultat ist ein höheres Mitarbeiterengagement. In der Summe aller Effekte steigert ein fundierter Employer Branding Prozess also die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitgebers, seine Reputation bei allen Stakeholder-Gruppen und letztlich seinen Unternehmenserfolg insgesamt. Employer Branding: Eine kontinuierliche Managementund Strategieaufgabe Employer Branding auf die Unternehmensmarke abstimmen 11

12 Erfolgsvoraussetzungen Employer Branding: Chance gerade auch für den Mittelstand Employer Branding ist nicht nur etwas für Großkonzerne. Gerade für mittelständische Unternehmen stellt es eine effiziente Methode dar, um die fachlich wie kulturell passenden Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und produktiv zu binden. Noch sind es vorrangig große Unternehmen, die sich mit Hilfe des Employer Brandings systematisch als attraktive Arbeitgeber profilieren. Gegen diese Konkurrenz haben es mittelständische Arbeitgeber schwer. In der Regel sind sie zumindest überregional weniger bekannt, verfügen über weniger Ressourcen und sind seltener mit einem klaren Image belegt. Dabei hat der Mittelstand aus Bewerbersicht viele Stärken in die W aagschale zu legen: flache Hierar - chien, schnelle Entscheidungen, ein breites Aufgabenspektrum, die frühe Übernahme von V erantwortung etc. Hochschulabsolventen möchten sich mit einem Arbeitgeber identifizieren können. Sie legen Wert auf klassische Mittelstandstugenden wie etwa Verlässlichkeit oder eine familiäre Atmosphäre. Die Voraussetzungen für mittelständische Arbeitgeber sind also besser als weithin vermutet. Allerdings nur, wenn auch die individuellen Chancen optimal genutzt werden. Schritte für Schritt Arbeitgebermarke werden Das richtige Set-up sichert einem Employer Branding- Projekt die idealen Erfolgsbedingungen. Vorstand bzw. Geschäftsführung ins Boot holen Von Anfang an sollte die Unterstützung der Unternehmensleitung gewährleistet sein. Sie ist der wichtigste Botschafter der Arbeitgebermarke und muss vor allem die Veränderungen mittragen, die sich aus einer wirklich profilierenden Strategie ergeben. Das Management-Commitment verdeutlicht allen Beteiligten zudem die V erbindlichkeit des Prozesses. Eine gesamtstrategische Nutzenargumentation und eine Roadmap des Employer Branding Prozesses helfen, das Management auf das Projekt einzuschwören. HR, Marketing & Co. zum Dreamteam formen Employer Branding ist eine Querschnittsfunktion und verbindet zwei Kompetenzbereiche: Markenstrategie und -führung sowie Personal- und Organisa - tionsentwicklung. Um einerseits möglichst viele Kompetenzen und relevante Abteilungen einzubinden, andrerseits aber die Projektstruktur schlank und schlagkräftig zu halten, hat sich eine zweistufige Orga nisationsform in der Praxis bewährt: ein Kern-Projektteam, in dem der HR-Bereich und je nach Unternehmen der Bereich Marketing/Unternehmenskommunikation vertreten ist ein erweitertes, entscheidungsfähiges Steuerungskomitee, dem darüber hinaus noch andere Funk - tionen angehören, etwa Unternehmensführung, Brand Management, Business Development, Vertrieb oder Controlling Employer Branding für mitte l ständische Arbeitgeber: ein skalierbarer Prozess Management überzeugen Mitarbeiter sammeln 12

13 Erfolgsvoraussetzungen Im Vorfeld sind zentrale Fragen zu klären: Bei wem liegt die Federführung für das Projekt? Gibt es Einigkeit im Projektteam über Richtung und Ziele des Prozesses? Kein Tischleindeckdich. Erwartungshaltungen klären Employer Branding ist kein Sprint, sondern ein Mara thon. Es verlangt eine langfristig klare Linie, der man mit Beharrlichkeit und Disziplin folgt. Dennoch werden häufig Quick-wins erwartet. In der Regel stellen sich V erbesserungen zwar schon bald nach dem Roll-out eines Employer Brandings ein. Bis sich eine Arbeitgebermarke in den Köpfen und Herzen der Zielgruppen verankert hat, dauert es in der Regel 18 bis 36 Monate. Je klarer die Erwartungen bei allen Stakeholder-Gruppen gesteuert werden, desto höher ist am Ende die Akzeptanz für das Projekt. Auch dies kann vorbereitend konzipiert werden (Informationspolitik, Gewinnung von Fürsprechern etc.). Ein inhaltlicher Cockpit-Check Vor dem eigentlichen Start des Employer Brandin Projekts sollte auch ein Cockpit-Check der inhalt lichen Rahmenbedingungen erfolgen, insbesondere der personalstrategischen Ausrichtung sowie der V orgaben, die aus Unternehmensstrategie und -marke resultieren. Denn die Arbeitgebermarke darf nicht zu einer Parallelmarke neben der Unternehmensmarke mutieren. Vielmehr sollten Employer und Corporate Branding inein ander greifen und sich wechselseitig verstärken. Möglichst frühzeitig sollten darüber hinaus erste Kriterien und ggf. Kennzahlen für die spätere Erfolgs - messung festgelegt werden (siehe Seite 30 ff). Auf einen Blick Top-Management ins Boot holen Nutzenargumentation, Managementrolle Kompetenzbereiche einbinden HR, Marketing und ggf. weitere Bereiche Erwartungshaltungen klären Kontinuität vor Quick-wins, Nutzen und Verbindlichkeit des Prozesses Quelle: DEBA 2007 Inhaltliche Rahmenbedingungen klären Unternehmens- und Personalstrategie, Unternehmensmarke Kriterien und ggf. Kennzahlen für Erfolgsmessung festlegen 13

14 Das strategische Fundament»Employer Branding stärkt die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Allerdings braucht es dafür das strategische Fundament der richtigen Positionierung. Viele Arbeitgeber wollen durch Employer Branding attraktiver erscheinen und versäumen es, tatsächlich attraktiver zu werden. Die Entwicklung einer identitätsbasierten Arbeitgeberpositionierung hilft ihnen, beides zu erreichen und dabei unverwechselbar zu werden.«wolf Reiner Kriegler, Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie 14

15 Umfeld, Identität und Ziele klären Die Analysephase Da die Positionierung eines Arbeitgebers eine normative, auf Langfristigkeit angelegte Richtungsentscheidung darstellt, ist eine solide Faktenbasis notwendig. der Arbeitsmarkt und die HR-relevante Entwicklungen (z. B. Demografiefolgen) die Wettbewerber im Arbeitsmarkt die meist nicht identisch sind mit denen im Absatzmarkt. mögliche Benchmarks für Arbeitgeberattraktivität Auf einen Blick Der Rundum-Blick: Die Umfeld- und Kontextanalyse Einblick in die Zielgruppen (z. B. Einstellungen und Präferenzen, Foren und Communities) Je aussagekräftiger die Diagnose der Umfeldbedingungen ist, desto günstiger ist die Erfolgsprognose für das Employer Branding. Die Umfeld- und Kontextanalyse erstreckt sich in der Regel auf folgende Themen: operativ Management von Erwartungen an und Erlebnissen mit der Arbeitgebermarke Blick von außen. Blick nach innen: Die Analyse der Arbeitgeberattraktivität Zur Analyse gehört eine selbstehrliche Bestandsaufnahme und Standortbestimmung des Arbeitgebers. Eine Inventur seiner Arbeitgeberqualität sowie seines Arbeitgeberimages: W elche Posi - tionierungswirkung hat der aktuelle Arbeitgeberauftritt? W elches Bild kurzfristig vermittelt der Arbeitgeber nach außen? (Fremdbild) Wettbewerber im Arbeitsmarkt identifizieren Quelle: DEBA 2006 strategisch normativ Kommunikationskonzept Kreation (Themen, Maßnahmen, Budgets) Arbeitgeberpositionierung Identität und Werte als Arbeitgeber mittelfristig langfristig Mit neu eingestellten Mitarbeitern lässt sich die Glaubwürdigkeit des aktuellen Arbeitgeberauftritts testen, denn sie sind noch in der Lage, ihre durch die Personalwerbung geweckten Erwartungen als Bewerber mit dem tatsächlichen Erleben des Arbeitsalltags zu vergleichen. Auch die Angebote und Personalprozesse des Arbeitgebers gehören auf den Prüfstand. W ie gut sind sie? Inwiefern werden sie attraktiv wahr - Selbstbild und Fremdbild abgleichen Widersprüche analysieren 15

16 Die Soll-Positionierung definieren genommen? Und vor allem: Wo liegt besonderes Poten - zial für eine künftige Arbeitgeberpositionierung? Kernelement ist die methodische Analyse der intern gelebten Kultur und Identität, der Werthaltungen sowie der rationalen und emotionalen Einstellungen bei Mitarbeitern und Führungskräften. Sie sind die Experten in eigener Sache. Ihre Angaben helfen, das Selbstbild des Arbeitgebers genauer zu bestimmen, die Stimmigkeit von offizieller Selbstdarstellung und gelebter Unternehmenswirklichkeit zu überprüfen sowie die positionierungsrelevanten Eigenschaften des Arbeitgebers herauszuarbeiten. Der Blick nach vorn: Die Management-Perspektive Die bisher erfolgte Analyse der IST -Perspektive gibt Aufschluss über die Chancen und Risiken, die Stärken und Schwächen des Arbeitgebers. Sie wird ergänzt um eine Ermittlung der Rahmenbedingungen für eine SOLL-Perspektive: Welche Vorgaben sind aus Unter - nehmensstrategie und -marke sowie Personalstrategie für eine mögliche Arbeitgeberpositionierung abzuleiten? Den Analyse-Aufwand begrenzen Eine Analyse kann schnell ausufern. Beim Employer Branding dient sie vorrangig einem Ziel: Potenzial für eine erfolgversprechende Arbeitgeberpositionierung aufzuspüren. Wo immer möglich, sollten die bereits vorhandene Informationsquellen genutzt werden: interne Erhebungen und Auswertungen sowie vor allem das Insiderwissen und die Erfahrungsschätze der eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte. Frontberichte vom Recruiting liefern oft gehaltvollere und vor allem unternehmensspezifischere Zielgruppeneinblicke als manche Studie. Arbeitgeberpositionierung entwickeln Nachdem die Analyse eine objektivierte Faktengrundlage geschaffen hat, können ohne Selbstvoreinge - nommenheit die normativen Elemente der Positionierungsstrategie entwickelt werden. Das Employer Brand Positioning Statement formuliert, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht. Die Unique Employment Proposition (UEP) bringt auf den Punkt, was den Arbeitgeber besonders oder einzigartig macht und vom Wettbewerb unterscheidet. Der Cultural Fit konkretisiert, welche Menschen nicht nur fachlich, sondern auch persönlich-kulturell am Quelle: DEBA 2006 Wiebke Bräuer Recruitment Marketing Specialist Philips GmbH»Es ist wichtig, die eigene Zielgruppe zu kennen. Das Ziel ist es dabei nicht, dieser nach dem Mund zu reden; vielmehr geht es darum, die unverwechselbaren Qualitäten des eigenen Unternehmens richtig zu kommunizieren.«16

17 Auf sich selbst besinnen besten in das Unternehmen passen dort zur Höchstleistung auflaufen und sich dabei wohl fühlen. Bewerberpräferenzen: Nicht das Maß der Dinge Alle drei Kernbausteine der Positionierungsstrategie zusammen schaffen ein normatives Gerüst, definieren den Gen-Code der Markenpersönlichkeit. Die muss nun Gestalt annehmen und mit Leben gefüllt werden. Wie wird die angestrebte Arbeitgeberpositionier - ung erlebbar für Mitarbeiter, Führungskräfte und Bewerber? Was bedeutet sie konkret für Unternehmenskultur, betriebliche Praxis und Arbeitgeberauftritt? Tipp: Erst einen Strategieansatz testen Ein strategischer Ansatz ist eine Vorstufe zur Aus arbeitung der Positionierungsstrategie. Er definiert den groben Rahmen für die Ausrichtung der zu ent wickelnden Arbeitgebermarke. Die interne Validierung des strategischen Ansatzes s ichert das Fundament der Strategie zusätzlich ab liefert wertvolle Hinweise für die weitere Strategieentwicklung schafft ein gemeinsames Grundverständnis der Arbeitgeberpositionierung schafft Akzeptanz für Veränderungsprozesse, die sich aus der strategischen Ausrichtung ergeben Erst den eigenen Standpunkt klären dann die Zielgruppe abholen Die Wünsche und Grundeinstellungen seiner Zielgruppe zu kennen, ist zweifellos wichtig vor allem für die Gestaltung der Arbeitgeberkommuni - kation. Die Zielgruppen kommen später im Prozess bei der operativen Umsetzung wieder ins Spiel. Allerdings bieten sie kein verlässliches Fundament, um die Arbeitgeberpositionierung nachhaltig auf den Punkt zu bringen. So variieren die Kriterien und Vorlieben bei der Arbeitgeberwahl zwischen den einzelnen Bewerber - gruppen. Und sie verändern sich kontinuierlich mit dem sozialen Wandel, dem Werte- und Mentalitätswandel, dem Zeitgeist sowie mit aktu ellen Einflüssen. Des Weiteren verändern sie sich im Verlauf eines Berufslebens mit jeder neuen Lebensphase. Dennoch tendiert die Mehrheit der Arbeitgeber dazu, die eigene Positionierung ganz auf die vermeintlichen Wünsche der Zielgruppe abzustellen statt auf sich selbst zu vertrauen. Dies hindert sie dauerhaft, einen eigenen Stil zu entwickeln. Die Folge ist eine Uniformität der Arbeitgeberauftritte, Unterschiede und Eigenheiten verschwinden in der Masse. Auf einen Blick Umfeld- und Kontextanalyse Entwicklungen am Arbeitsmarkt, Zielgruppen, Wettbewerber Diagnose der eigenen Arbeitgeberattraktvität Positionierungswirkung des Arbeitgeberauftritts Status der Arbeitgeberqualität Kultur, Identität, Werthaltungen im Unternehmen Die Management-Perspektive (Ziele) Entwicklung einer Identitätsbasierten Positonierungsstrategie Ermittlung der positionierungsrelevanten Eigenschaften Normatives Gerüst / Richtungsentscheidung Definition der Zielpositionierung 17

18 Implementierung und Anwendungskonzeption»Fakten statt Floskeln! Letztlich entscheidet die Unternehmensrealität darüber, ob ein Arbeitgeber sich glaubwürdig profilieren kann. Dennoch kommunizieren erstaunlich viele Arbeitgeber Botschaften, die weder authentisch wirken noch Substanz erkennen lassen. Stattdessen flüchten sie sich in die Standardfloskeln des Personalmarketings und gehen in der Masse unter.«randolf Jessl, Chefredakteur Personalmagazin 18

19 Den Weg zur Zielgruppe planen Die Kommunikationsstrategie: Der Weg ins Herz der Zielgruppe Der Employer Branding Prozess hat die angestrebte Arbeitgeberpositionierung definiert und die Grundlagen für ein gemeinsames V erständnis der Arbeitge - bermarke geschaffen. Im nächsten Schritt übersetzt eine marktorientierte Kommunikationsstrategie die identitätsbasierte Positionierung in die Sprachen der Zielgruppen. Diese Kommunikationsstrategie legt fest, welche Zielgruppen welche Botschaften in welcher Form (z. B. Tonalität) kommuniziert bekommen. Und über welche Kanäle die Arbeitgebermarke den Zielgruppen ver - mittelt werden soll. Zunächst erfolgt die Segmentierung und Profilierung der Zielgruppen: Nach welchen Kriterien sind sie für das Unternehmen am sinnvollsten zu strukturieren? (z. B. nach Berufsfeldern, nach Beruferfahrung) Die Zahl der relevanten HR-Zielgruppen liegt üblicherweise zwischen drei und acht. Welche Erwartungen und Einstellungen haben die einzelnen Zielgruppen? Wie können diese mit den eigenen Anforderungen in Übereinstimmung gebracht werden wo liegen die Schnittmengen? Welche Aspekte der Positionierung sind für welche Zielgruppe besonders relevant? Gute Arbeitgebermarken haben etwas zu erzählen Danach folgt die Formulierung eingängiger Botschaften, die auf die Positionierung einzahlen und sie der adressierten Zielgruppe am besten vermitteln. Diese Botschaften richten sich nicht nur nach außen, an den Bewerbermarkt, sondern auch nach innen, an die eigene Belegschaft. " + Employer Branding entwickelt Arbeitgeberqualität und Arbeitgeberimage in einer glaubwürdigen Balance. Die angestrebte Positionierung des Arbeit - gebers dient dafür als strategische Richtschnur: Der Arbeitgeber profiliert sich, weckt aber nur realistische Erwartungen. Gleichzeitig entwickelt er seine faktischen Angebote möglichst so, dass sie zum Erlebnis der Arbeitgebermarke werden und sein Image bestätigen. Quelle: DEBA 2008 Zielgruppensegmentierung vornehmen, zielgruppenspezifische Botschaften formulieren Arbeitgeber-Themen mit Fakten und Substanz zur Untermauerung Gesamtplanung: Alle Stränge zusammenführen 19

20 Arbeitgebermarke im Markt verankern Als Untermauerung und Beweis können diesen Botschaften jeweils konkrete Sachthemen zugeordnet wer - den. Mit ihnen lässt sich substanziell belegen, woran Mitarbeiter in der Unternehmensrealität konkret spüren, dass die Arbeitgeberpositionierung glaubwürdig ist. Betont eine Botschaft z. B. den Aspekt W eiterentwicklung, sollten bei Bedarf entsprechende Maßnahmen benannt werden können, etwa ein besonders ausgefeiltes Karriereplanungs-, Förder- und Weiter bildungssystem. Das Drehbuch für die Positionierung Arbeitgebermarken wollen inszeniert werden. Eine Gesamtplanung der Themen und Maßnahmen schafft die dafür notwendige Übersicht und offenbart Synergien zwischen Handlungsfeldern, die bisher isoliert betrachtet wurden. Auf diese Weise gibt die Employer Branding-Dramaturgie der langfristigen Budget- und Ressourcenpla - nung eine sichere Grundlage. Die Planung kann bei Bedarf nach Phasen oder Zielgruppen differenzieren, ihr Hauptzweck ist es jedoch, die einzelnen Gewerke des Employer Brandings miteinander zu koordinieren, z. B. Personalmarketing, Hochschulmarketing, Personalentwicklung oder Brand Management. Über Website, Anzeigen und Messen hinausdenken Prinzipiell sind alle Berührungspunkte, an denen die Arbeitgebermarke erlebbar wird, für die Inszenierung nutzbar. Überall, wo das Unternehmen als Arbeitgeber in Erscheinung tritt, ergeben sich Gestaltungschancen für das Employer Branding bei jedem persönlichen Kon- takt, bei jeder Korrespondenz, ja sogar bei jeder Renovierung (Innenraumgestaltung). Nicht ohne Grund erstreckt sich ein fundiertes Employer Branding auch auf die Personalarbeit und auf den gesamten Beschäftigungszyklus vom Erstkontakt über Bewerbermanagement und Einstellung, über die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter bis hin zum V erlassen des Unternehmens. Employees first: Ein Konzept für die interne Implementierung Vor dem öffentlichen Roll-out der Arbeitgebermarke (etwa in Form einer neuen Anzeigenkampagne) sollte die Strategie im Unternehmen implementiert werden. Auch dies ist Bestandteil der dramaturgischen Gesamt planung. Mitarbeiter und Führungskräfte sollen sich die Arbeitgebermarke aneignen, sie mit Leben füllen und sich wohl dabei fühlen. Nur so wirkt die Arbeitgebermarke auch auf der öffentlichen Bühne authentisch und überzeugend. Tipp: Teams zu Teilhabern der Arbeitgebermarke machen Eine Arbeitgebermarke entsteht nicht am grünen Tisch. Die Mitarbeiter-Sicht muss einbezogen werden, in der Analysephase wie auch bei der Implementierung. Wo immer möglich, sollten die T eams vor Ort selbst bestimmen, wie sie die Positionierungsstrategie im eigenen Arbeitsbereich umsetzen. Mit der Arbeit - geberpositionierung vertraute Moderatoren der entsprechenden Team-Workshops gewährleisten, dass die Resultate mit der Strategie vereinbar bleiben. Auf einen Blick Kommunikationsstrategie Segmentierung und Profilierung der Ziel - gruppen zielgruppenorientierte Botschaften Drehbuch und Gesamtplanung von Themen, Maßnahmen, Budgets Konzeption des Internen Employer Brandings Check und Verbesserung der Arbeitgeberquali tät entlang der inhaltlichen Positionierung 20

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