Controlling in Franchise-Systemen

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1 Controlling in Franchise-Systemen Kompass für das Partnermanagement Dr. Hubertus Boehm SYNCON GmbH Nördliche Auffahrtsallee München Telefon (089) Telefax (089) International Franchise Consultants SEM1176

2 Der Inhalt 1 Die Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale Welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung Wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling Warum Transparenz unrlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird Die Texte und Darstellungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ohne Zustimmung des Autors Dr. Hubertus Boehm oder der Syncon GmbH München ist unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für das Kopieren, Speichern, Bearbeiten und Verbreiten. 2

3 1 Die Strategie Was Franchise-Geber erreichen wollen Die Ziele sind unterschiedlich Vertriebs-Franchising FG will eigene Produkte verkaufen z.b. GOODYEAR Handels-Franchising FG will Sortiment fremder Ware verkaufen z.b. OBI Know-how-Franchising FG will Idee und Erfahrung verkaufen z.b. MC DONALDS Pool-Franchising FG sucht Synergie im Netzwerk z.b. SIXT 3

4 Die Strategie Welche Strategien Franchise-Geber verfolgen Hersteller errichten "eigene" Franchise-Vertriebskanäle Großhändler stärken und binden ihre Kunden in Franchise-Systemen Filialisten verdichten ihr Vertriebsnetz durch Franchise-Partner Filialisten "privatisieren" ertragsschwache Filialen Systemköpfe des Handels und des Handwerks multiplizieren neue Betriebstypen Verbundgruppen "homogenisieren" und profilieren ihre Mitglieder durch Franchising Dienstleister entwickeln sich durch Franchise-Ketten zu Großunternehmen 4

5 Die Strategie Was die Umweg-Strategie des Franchising bewirkt Primärziel Produkte Dienstleistungen verkaufen Umweg Existenz Zukunftssicherung Diversifikation verkaufen Endkunden Problem: vergleichbar ersetzbar unter Preisdruck Überflußware Vertriebspartner Chance: unvergleichbar knapp wertvoll Mangelware 5

6 Die Strategie Wie die Umweg-Strategie wirkt Der neue Markt Das neue Produkt Das neue Produktversprechen Die neuen Chancen "Geschäftsverbindungen" Partnerschaften Schlüsselfertiger Betrieb Know-how Goodwill Gewinn Sicherheit Ansehen Vertriebspartner hoch motiviert marktnah qualifiziert sicher Wettbewerbskraft durch strategische Allianz mit selbstständigen Vertriebspartnern Zwei in einem Boot 6

7 Der Inhalt 1 Das Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale Welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling Warum Transparenz unerlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird 7

8 2 Das Produkt Was der Franchise-Geber verkauft Existenzgründern eine schlüsselfertige Existenz Etablierten Unternehmen eine Existenzsicherung Filialleitern einen eingeführten Betrieb Expansiven Unternehmen ein zweites Bein Das Produktversprechen lautet immer: "Gewinn und Sicherheit" 8

9 Das Produkt Was das Franchise-Paket enthält Der Inhalt Transparenz Ressourcen Kapazität Know-how Kapital Controlling Services Plan-Ist-Vergleich Betriebsvergleich Schwachstellen-Analysen Gründungs-Service Aufbau-Service Know-how-Service Informations-Service Marketing-Service Verkaufs-Service Beschaffungs-Service Konzept Idee Erfahrung Schutzrechte Geschäftstyp Marktangebot Goodwill (Marke) Ausrüstung 9

10 Das Produkt Erfolgshilfen für die Front : Die Varianten zwischen den Polen Erfolgshilfen Aufbau Marketing Vertrieb Logistik Qualifizierung Administration Der Unterschied: Position zwischen den Polen Service Speisekarte Nutzung fakultativ Franchise- Paket Nutzung obligatorisch 10

11 Der Inhalt 1 Die Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling warum Transparenz unerlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird 11

12 Die System-Zentrale Welche Position die Zentrale hat: Fabrik für Erfolgsfaktoren Hersteller Großhandel/ Werks-NL Produkt Ware Produkt-Know-how Produkt-Service 100 % Systemzentrale Geschäftstyp Konzept Know-how Information Service Einzelhandel Handwerk Kunden "Freunde" 12

13 Die System-Zentrale Welche Ziele die Zentrale verfolgt Die Ziele ergeben sich aus den "Produktversprechen" des Angebots "schlüsselfertige Existenz" höherer Gewinn mehr Sicherheit Franchise-Nehmer und Franchise-Geber haben dieselben Ziele 13

14 Der Inhalt 1 Die Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling warum Transparenz unerlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird 14

15 4 Das System-Controlling Warum Controlling notwendig ist Das "Produkt" des Franchise-Gebers (FG) ist eine "schlüsselfertige Existenz" Für den FN Das "Produktversprechen" des FG lautet: "Gewinn und Sicherheit" - auch im Prospekt Im Vertrauen auf die versprochenen Gewinnchancen investiert den Franchise-Nehmer (FN) in das Konzept des FG (gewöhnlich) sein gesamtes Vermögen und oft erheblicher Fremdmittel Daher hat der FG Mitverantwortung für das Schicksal des FN - moralisch und rechtlich ("Prospekt-Versprechen ) Erfolg des FN ist das eigentliche Ziel des FG 15

16 Das System-Controlling Warum Controlling notwendig ist Der FN tritt unter der Marke des FG auf (wie eine Filiale) Für den FG Erfolg und Misserfolg des FN beeinflussen das Image der Marke des FG Das Marken-Image ist wesentlicher Teil seines Kapitals - die Marke der "harte Kern" des Franchise-Pakets Ein Imageschaden gefährdet den Bestand und die Expansion des Systems 16

17 Das System-Controlling Warum Controlling notwendig ist Für die Gruppe Die Marke verbindet die Partner untereinander - Negativ-Image eines Partners gefährdet auch die anderen Die Marke verbindet FG und FN zu einer Schicksalsgemeinschaft - "zwei in einem Boot" Der FG kann daher allein aus egoistischen Motiven den FN nicht fallen lassen 17

18 Das System-Controlling Warum Controlling notwendig ist kann der FG Ohne zeitnahe Erfolgsindikatoren das Konzept nicht optimieren keine Mitverantwortung übernehmen sein immaterielles Kapital nicht sichern 18

19 Das System-Controlling Warum Controlling notwendig ist Pflicht zur Optimierung Verantwortung für das System Mitverantwortung für den FN Der FG ist zur Kontrolle des Geschäftserfolgs seiner FN verpflichtet - nicht nur berechtigt Permanentes Erfolgs-Controlling ist ein Service zur Existenzsicherung - keine Bevormundung der FN 19

20 Der Inhalt 1 Die Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling warum Transparenz unerlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird 20

21 4 Die Datenquellen Woher die Daten kommen Basisdaten aus Buchhaltung Umsatz Kosten Zusatzdaten aus Warenwirtschaft Kundenfrequenzen Bestände Lagerumschlag Lieferfähigkeit Betriebs-Stammdaten als Bezugsgröße Flächen Personal 21

22 Die Datenquellen Woher die Daten kommen Entscheidend ist die Verfügbarkeit rechtzeitig vollständig vergleichbar Außerdem sind zu beachten Entlastung FN Selbständigkeit FN Einheitliche Kontierung zeitnahe Aufbereitung Integration aller Quellen 22

23 Die Datenquellen Woher die Daten kommen Der übliche Weg: KER Betriebsvergleich Kennzahlen FN FG USt-VA Listen/Konten Bilanz Belege Datenträger langsam teilweise unvollständig teilweise nicht vergleichbar lokaler Steuerberater 23

24 Die Datenquellen Woher die Daten kommen Die konsequenteste Lösung: USt-VA Listen KER BV Bilanz Belege Datenträger FG + zentraler Steuerberater schnell vollständig vergleichbar aber weitgehender Eingriff in Selbständigkeit (optisch) Arbeitsspitze bei FG FN 24

25 Die Datenquellen Woher die Daten kommen Die pragmatische Lösung: KER BV FG Kennzahlen USt-VA unabhängiger zentraler BH-Service Listen Konten schnell vollständig vergleichbar optisch problemlos FN Belege Datenträger lokaler Steuerberater Bilanzen 25

26 Der Inhalt 1 Die Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale Welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling warum Transparenz unerlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird 26

27 6 Die Analysen Auf welchen Ebenen Controlling ansetzt Ebene 1 Gewinn Ebene 2 Erlöse Kosten Absatz Spanne Ebene 3 Anzahl Kunden Umsatz je Kunde Service Image Waren Dienste Produktimage Ressourcen Organisation Werbung VKF Lieferfähigkeit Programm Kundenbindung Kaufmotivinformation Bedarfsstrukturinfo. Qualitätsbedarfsinfo. Servicebedarfsinfo. Bezugsquelleninfo. Engpaßinformation Ebene 4 Bedarfsinformation Warenwirtschaftsinfo. Qualitätsinformation Servicequalitätsinfo. Preisinformation Erlös + Kosteninfo. 27

28 Die Analysen Was Controlling untersucht Aktivitäten Strukturen Leistung Bestände Kosten Trends Ergebnis Positionen 28

29 Die Analysen Welche Erfolgsindikatoren typisch sind Aktivitäts-Indikatoren Leistungs-Indikatoren Werbung Verkaufskontakte Präsentationen Arbeitszeit (Manntage) Kundenkontakte Kaufabschlüsse Umsatz Spanne Saisonverlauf 29

30 Die Analysen Welche Erfolgsindikatoren typisch sind Kosten-Indikatoren Ergebnis-Indikatoren Wareneinsatz Aufwendungen Material Marketing Miete Personal Rohgewinn Deckungsbeitrag Neukunden Retouren 30

31 Die Analysen Welche Erfolgsindikatoren typisch sind Struktur-Indikatoren Bestands-Indikatoren Kundenstruktur (Zielgruppen) Umsatzstruktur (Sortiment) Warenbestand Liquidität Kostenstruktur 31

32 Die Analysen Welche Erfolgsindikatoren typisch sind Trend-Indikatoren Positions-Indikator im Portfolio Hochrechnung auf Jahresende Struktur-Verschiebungen Sortimentsstruktur Aktivitäten Kostenstruktur Umsatz/Spanne Preis/Kosten Umsatz/DB Umsatz je MA/Arbeitseinsatz 32

33 Die Analysen Welche Erfolgsindikatoren typisch sind Vergleichszahlen Verhältniszahlen Ist-Plan-Abweichung Vorjahres-Abweichung Abweichung vom Ø Gruppe Kauf / Kontakt Umsatz / Kontakt Umsatz / Kauf Umsatz / Mitarbeiter Umsatz / Arbeitsstunde Umsatz / Verkaufsfläche Retouren / Umsatz 33

34 Die Analysen Was Balanced Scorecard bedeutet Kunden-Perspektive Personal-Perspektive Prozess-Perspektive Kundenzufriedenheit Kundenbindung Reklamationen Markenimage Serviceimage Motivation Qualifizierung Kreativitätsförderung Teamwork Leistungsanreiz Mitarbeiter- Zufriedenheit Marketing-Aktivitäten Durchlaufzeiten Kunden Wartezeit Innovationsrate European Foundation for Quality Management (EFQM) 34

35 Der Inhalt 1 Die Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling warum Transparenz unerlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird 35

36 7 Die Darstellung Wie das Feedback aussieht Controlling hat negatives Image unangemessene Überwachung mühsam teuer simpel (durchschaubar) Controlling muss sich verkaufen aussagefähig unmittelbar nutzbar benutzerfreundlich "ansprechend verpackt" 36

37 Die Darstellung Monats-Analyse je FN (Beispiel 1) 37

38 Die Darstellung Monats-Analyse für Gruppen (Beispiel 1) 38

39 Die Darstellung Vertiefte Analyse bei Bedarf für Gruppen 39

40 Die Darstellung Welche Vorteile Controlling dem Franchise-Geber bietet Das Controlling hat unentbehrliche Effekte: Optimierung des Konzepts Steuerung der Aktivitäten Sicherung der Existenz wertvolle Leistung des FG Klammer der Partnerschaft 40

41 Der Inhalt 1 Die Strategie was FG erreichen wollen 5 Die Datenquellen woher die Daten kommen 2 Das Produkt was der FG verkauft 6 Die Analysen was System-Controlling untersucht 3 Die System-Zentrale welche Aufgabe der FG hat 7 Die Darstellung wie das Feedback aussieht 4 Das System-Controlling warum Transparenz unerlässlich ist 8 Die Partnerschafts-Bilanz wie Synergie messbar wird 41

42 8 Die Partnerschafts-Bilanz Wie Synergie messbar wird Der FN hat (meistens) sein gesamtes Vermögen investiert...sich außerdem hoch verschuldet Für de n FN Der FN sucht im System berufliche Entfaltung... persönliches Glück Der FN sucht eine sichere Existenz Für den FN bedeutet ein Misserfolg (meistens) lebenslangen Ruin Der FN ist emotional hoch "aufgeladen"... und sehr sensibel für Fehler des FG 42

43 Die Partnerschafts-Bilanz Warum eine Partnerschafts-Bilanz notwendig ist Für de n FG Der FG hat seinem FN eine gewinnbringende Existenz versprochen Der FG muss trotz ständiger Veränderungen die Synergie im Gleichgewicht halten Der FG muss frühzeitig Konfliktpotenziale erkennen und abbauen Der FG muss sein Image als fairer Partner aufrechterhalten... das Misstrauen des FN ist allgegenwärtig 43

44 Die Partnerschafts-Bilanz Woher die Informationen kommen Die Partnerschafts-Analyse ist eine systeminterne Image-Untersuchung quantifizierende "Meßlatten" machen emotionale Zustände sichtbar Skalen Polaritäten Noten 1, 2, 3, 4, 5 Gewichte ergänzt durch offene Fragen (spontane Aussagen) 44

45 Die Partnerschafts-Bilanz Welche Themen typisch sind: Partner-Befragung Markt-Indikatoren System-Indikatoren Perspektiven des Geschäfts Chancen und Gefahren Wettbewerbsdruck Gefährlicher Wettbewerber Wettbewerbsvorteile relative Stärken relative Schwächen Aktuelle Probleme Problemdruck der Funktionen Wirkungsgrad des Partner-Service Marketing-Service Management-Service Know-how-Service Entlastungs-Service Anforderungen an die Partnerschaft 45

46 Die Partnerschafts-Bilanz Die Partner-Befragung: Auswertung "Nutzen-Profil" Die Partnerschafts-Bilanz Auswertung Partner-Befragung Die Partnerschafts-Bilanz Auswertung Partner-Befragung Standortanalyse marktgerechtes Sortiments günstige Rahmenvereinbarungen mit Lieferanten Marke als Gütesiegel Ladenbaukonzepts (Erscheinungsbild) Trendinformationen zum Sortiment Regelmäßige Informationen über Aktivitäten des Wettbewerbs Überregionale Imagewerbung keine hohe Wirkung Wirkung ,8 1,2 3,6 2,1 2,3 3,7 3,8 1,9 2,4 2,1 3,1 2,8 3,4 3,7 3,5 2,7 Vorlagen für regionale Werbung Hilfe bei regionaler Werbung Angebot von Werbemitteln anwendungsreife Aktionspakete Angebot von Dekorationsmitteln Deko-Service (wahlweise) Veröffentlichungen in der Presse Abstimmung aller werbewirksamen Maßnahmen Detailliertes Produkt-Know-how für das Warensortiment Testkäufe zur Qualitätskontrolle keine hohe Wirkung Wirkung ,2 2,1 2,8 1,8 3,7 3,3 3,9 3,1 2,8 2,5 2,2 1,2 1,9 1,4 2,3 1,7 3,2 2,4 1,8 0,7 umstrukturierte Betriebe Existenzgründer Existenzgründer umstrukturierte Betriebe 46

47 Die Partnerschafts-Bilanz Was die Ergebnisse der Partnerschafts-Bilanz bringen Transparenz der weichen Erfolgsfaktoren: Optimierung der arbeitsteiligen Prozesse Erkennen von Reibungsverlusten Aufspüren von emotionalen "Schwelbränden" "Ventil" für unzufriedene Partner Vertrauensbildende Initiative 47