Im ersten Schritt werden die Ziele für das Vorhaben, für die lernförderliche Gestaltung der Arbeit bestimmt.

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1 Checkliste Wie geht man vor, welche Fragen sind zu klären? 1. Bestimmung der Zielsetzungen Im ersten Schritt werden die Ziele für das Vorhaben, für die lernförderliche Gestaltung der Arbeit bestimmt. Was ist das Ziel der lernförderlichen Arbeitsgestaltung? Warum soll die Arbeit lernförderlich gestaltet werden? Was ist der Anlass für die lernförderliche Arbeitsgestaltung? Welche Probleme, welche Defizite und welche zukünftigen Herausforderungen sollen mit lernförderlicher Arbeitsgestaltung bewältigt werden? In welchen Bereichen soll lernförderliche Arbeitsgestaltung umgesetzt werden und warum? Welche Ziele verfolgen die Führungskräfte und welche Ziele verfolgt der Betriebsrat/ Personalrat mit lernförderlicher Arbeitsgestaltung in diesen Bereichen? Welchen Veränderungsbedarf sehen die verschiedenen beteiligten oder betroffenen Gruppen? 2. Organisation des Vorgehens Anschließend wird eine Organisationsstruktur für das Gestaltungsvorhaben festgelegt. Wer ist von der lernförderlichen Arbeitsgestaltung betroffen? Wer trägt welche Verantwortung in den ausgewählten und in den betroffenen Arbeitsbereichen? Welche Personen sollen/können/müssen beteiligt werden? (Von den betroffenen Beschäftigten über betriebliche Experten in den angeschnittenen Fragen bis zu den Führungskräften und Entscheidungsträgern sowie betrieblichen Interessenvertretern) Wie können die Interessen, aber auch die Erfahrungen und Kenntnisse dieser Personengruppen berücksichtigt und genutzt werden? Wie können die Mitbestimmungsrechte der Interessenvertretung gewährleistet werden? Wie kann die Interessenvertretung von der Zielbestimmung über die Untersuchung der Ausgangslage und die Auswahl von Maßnahmen bis hin zur Bewertung der Zielerreichung an der lernförderlichen Gestaltung beteiligt werden? Welche Arbeitsschritte sind erforderlich? 1

2 Wie kann die Zusammenarbeit von Fachbereich und Personalwesen, von der gewählten Interessenvertretung, den Beschäftigten und der Leitung vor Ort gefördert werden? Wo überschneiden sich Zuständigkeiten? Wo wird in die Verantwortung verschiedener Führungs- und Fachkräfte eingegriffen? Welche zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen sind erforderlich? Wie kann die Vorgehensweise in zeitlicher, personeller und methodischer Hinsicht geplant werden? o Wer übernimmt die Projektleitung, welche Personen bilden das Kernteam? o Wer ist für welche Aufgaben zuständig? o Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? o Welche Ergebnisse sollen bis wann erreicht sein, wann soll das Vorhaben abgeschlossen sein? (Aufstellung eines Arbeitsplanes) o Ist das Know-How für den Einsatz wissenschaftlicher Methoden verfügbar? Ist eine externe Begleitung erforderlich (Berater, Wissenschaftler, geschulte Moderatoren)? o Wer kann unterstützen und beraten? Wer hat Erfahrung mit vergleichbaren Vorhaben? Können befreundete Personen oder Unternehmen um Rat und Erfahrungen gebeten werden? Gibt es interne oder externe Fachleute, die wegen ihrer Erfahrungen einbezogen werden sollten? o Wie werden die Mitarbeiter informiert, welche Medien werden genutzt? o Wie können die Meinungen, Erfahrungen und Einschätzungen aller Beteiligten aufgenommen und berücksichtigt werden? 3. Erfassung von Anforderungen, Dokumentation der Personalstruktur und des Entwicklungsbedarfs Der nächste Arbeitsschritt zielt auf die Erfassung der vorhandenen Personal- und Qualifikationsstruktur, der aktuellen und der zukünftigen Anforderungen und des Entwicklungsbedarfs. Um was für einen Bereich/Abteilung handelt es sich (Größe, Organisation usw.)? Wie ist die Ausgangslage in dem ausgewählten Bereich? Wer arbeitet dort mit welchen Qualifikationen an welchen Aufgaben? Welche Anforderungen werden heute an die Beschäftigten gestellt? Welche Anforderungen werden möglicherweise morgen an die Beschäftigten gestellt? Wie ist die Arbeit organisiert? Wie sehen die Arbeitsbedingungen aus? Wie lernförderlich ist die Arbeit heute? 2

3 Welche Probleme, welche Defizite bestehen? Wo liegen Schwachstellen? Welche künftigen Herausforderungen sind bereits heute zu erkennen? Welche betrieblichen Daten und Dokumente stehen zur Verfügung? Welche Planungen liegen vor, welche Veränderungsprozesse sind bereits geplant? Welche Methoden zur Analyse des Personal- und Organisationsentwicklungsbedarfs werden bislang im Unternehmen eingesetzt, welche Verfahren und Fragestellungen können helfen, die notwendigen Analysen durchzuführen? Erfassung von Anforderungen (Soll), z.b. Ziele des Bereichs/ der Abteilung in den nächsten drei Jahren Veränderungen aufgrund - neuen Technologien, Maschinen, - neuer Arbeitsorganisation - geplanten Umstrukturierungen - neuen gesetzliche Vorschriften usw. - neuer Produkte oder Märkte, Welche Anforderungen leiten sich aus den Zielen/ Veränderungen ab? Ergeben sich neue, zusätzliche Aufgaben und Arbeitsinhalte? Welche Kompetenzen werden benötigt? Analyse der Personalstruktur (Ist), z.b. Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit Berufsbiografie - Schulbildung, Berufsausbildung - Zusatzqualifikationen (Fortbildung) - Berufserfahrungen/ bisherige Tätigkeiten - Kompetenzen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, ) - Absolvierte Weiterbildungen (im Unternehmen) Außerberuflich erworbene Kompetenzen Persönliche Entwicklungsinteressen und Stärken Entwicklungsbedarf aus Mitarbeitersicht Welcher Bedarf an Qualifizierung und Kompetenzentwicklung ergibt sich aus der Gegenüberstellung von Anforderungen (Soll) und vorhandenen Kompetenzen (Ist)? 4. Entwicklung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und Arbeitsgestaltung Auf Basis der ermittelten Anforderungen können Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden, mit denen die Arbeit lernförderlich gestaltet und die Kompetenzen der Beschäftigten entwickelt werden. Wie ist die bisherige Personal- und Organisationsentwicklung gestaltet, welche Maßnahmen gibt es im Unternehmen? Welche Lernformen können hinzukommen und welche sollten künftig stärker genutzt werden, z.b. o Individual-, selbstorganisierte und EDV-gestützte Maßnahmen o Workshops und Review-Verfahren, Lernen von und mit Kunden o Besuch von Vorträgen, Kongressen, Messen o Arbeitsintegrierte oder -nahe Maßnahmen 3

4 o Entwicklungsprogramme und Laufbahnkonzepte Wie sind die wichtigen Merkmale einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung (Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Autonomie, Interaktion und Individualisierung) ausgeprägt? Welche Gestaltungsmöglichkeiten bestehen auf der Ebene des Arbeitsplatzes hinsichtlich der Selbstständigkeit, Partizipation, Variabilität, Komplexität, Kommunikation und Kooperation, Information und Feedback? Wie können diese Dimensionen ausgebaut oder verbessert werden? Wie kann das Lernen in und durch die Arbeit unterstützt werden? (vgl. auch die folgende Tabelle) Dimension der Lernförderlichkeit Selbstständigkeit Partizipation Komplexität / Variabilität Kooperation / Kommunikation Information / Feedback Arbeitsumgebung Mögliche Leitfragen Sind verschiedene Varianten der Arbeitserledigung freigestellt? Erfolgt eine selbstständige Definition von Zielen, Aufgaben und Abläufen? Ist eine Mitwirkung bei der Verteilung von Aufgaben möglich? Werden die Mitarbeiter bei der Anschaffung neuer Arbeitsmittel, Systeme usw. beteiligt? Finden regelmäßig Mitarbeiterbefragungen statt? Wie lässt sich die Vielfalt der Anforderungen erhöhen? Bestehen vielfältige, wechselnde Funktionen am Arbeitsplatz? Enthalten die Tätigkeiten Planungs-, Ausführungs- und Kontrollaufgaben? Motorisch: Komplexe, sich ändernde Bewegungsanforderungen, bewusst kontrolliert Kognitiv: Hohe kognitive Ansprüche; Handlungsplanungen und Koordination von Teilzielen notwendig Wie lassen sich Prozesse der Kommunikation zwischen den Beschäftigten über die Arbeit, über Probleme, über Verbesserung der Herangehensweise und Abläufe fördern und unterstützen? Liegt Gruppenarbeit vor, finden regelmäßige Gruppensitzungen statt? Sind Kommunikationsmittel vorhanden? Sind die Arbeitsprozess nachvollziehbar und anschaulich? Gibt es eine Rückmeldung über Arbeitsergebnisse? Erfolgt eine systematische Erfassung von Fehlern? Sind die wesentlichen ergonomischen Kriterien erfüllt? Handelt es sich um ruhige, belastungsfreie Arbeitsplätze mit Rückzugsmöglichkeiten? Sind Lern- und Informationsmittel (Bücher, Arbeitshinweise etc.) am Arbeitsplatz verfügbar? 4

5 Wie stark sind die Arbeitsabläufe standardisiert? Welche Möglichkeiten bestehen, die Mitarbeiter an den Standardisierungsprozessen zu beteiligen? Kann die (vorhandene) Gruppenarbeit hinsichtlich möglicher Freiheitsrade (Stichwort: teilautonome Arbeitsgruppen) ausgebaut werden? Können den Gruppen zusätzliche Verantwortung und Entscheidungskompetenzen übertragen werden (z.b. für Arbeitszeit, Arbeitseinsatz, Urlaub)? Können einzelne Beschäftigte oder die Gruppen zusätzliche Tätigkeiten ü- bernehmen (z.b. Arbeitsplanung, Qualitätsprüfung)? o Bestehen Möglichkeiten zum systematischen Arbeitsplatzwechsel, um verschiedene Tätigkeiten zu erlernen und auszuführen? o Kann die Arbeit durch dispositive Aufgaben angereichert werden? Können den Beschäftigten vermehrte Möglichkeiten zur Mitsprache, zum Einbringen ihrer Erfahrungen und zur Mitentscheidung eingeräumt werden? o Wie werden die Beschäftigten dabei unterstützt, Schwierigkeiten der Arbeit selbst zu lösen und die Arbeitsabläufe zu verbessern? Wie werden die Beschäftigten unterstützt, sich zu informieren über Kunden und Qualitätsanforderungen, über Zusammenhänge der Arbeit usw. 5. Umsetzung und Bewertung Nach Entwicklung und Planung werden die Maßnahmen realisiert und Zwischen- sowie Endergebnisse anhand der vorher bestimmten Ziele bewertet. Mit Hilfe von Soll-Ist- Vergleichen können Maßnahmen bewertet und neue Maßnahmen zur besseren Zielerreichung erarbeitet werden. Welche Schritte werden zur Begleitung der Umsetzung der Maßnahmen vorgesehen? Wie kann die Umsetzung gefördert, begleitet und optimiert werden? Wo können bewusst oder unbewusst Widerstände entstehen? Wo wird Angst vor Veränderung geweckt? Wo entstehen möglicherweise Nachteile für bestimmte Gruppen im Unternehmen? (Wird beispielsweise die Verantwortlichkeit der Vorgesetzten vor Ort durch die Beteiligung der Beschäftigten infrage gestellt?) Wie geht man mit der entstehenden Transparenz um? o Wie können alle Beteiligten über das gesamte Vorhaben hinweg gut informiert werden? Wie können Betriebs-/ Personalratsmitglieder in allen Phasen intensiv beteiligt werden? 5

6 o Welche Formen des Meinungsaustauschs können genutzt werden, um die Kenntnisse und Erfahrungen, aber auch Einwände, Befürchtungen oder Unzufriedenheiten konstruktiv aufzunehmen und zu berücksichtigen? o Wie, in welcher Form werden die Ziele, die Analyseergebnisse, die vorgesehenen Maßnahmen und deren Umsetzung mit allen beteiligten Gruppen diskutiert, interpretiert und bewertet? Wie werden gemeinsam Schlussfolgerungen aus Problemen, Erfahrungen und Ergebnissen gezogen? Wie können Vorgesetzte, Personalreferenten, Betriebs- bzw. Personalratsmitglieder oder externe Berater motiviert und überzeugt werden, die Prozesse zu unterstützen und die Beschäftigten kontinuierlich einzubeziehen? Wie können betriebliche Multiplikatoren vor Ort, z.b. Prozessbegleiter, Gruppenkoordinatoren oder Vertrauensleute gewonnen werden? o Wie kann der Nutzen von lernförderlichen Arbeitsbedingungen für die verschiedenen Gruppen immer wieder herausgestellt werden? o Ist es sinnvoll, eine Betriebsvereinbarung über die lernförderliche Arbeitsgestaltung, insbesondere über das Vorgehen abzuschließen? Was sollte in dieser Betriebsvereinbarung festgelegt werden? Welche Aktivitäten können ergriffen werden, um die Akzeptanz für systematische Kompetenzentwicklung und lernförderliche Arbeitsgestaltung zu erhöhen und somit die angestrebten Ziele zu erreichen? o Wie kann die Sensibilisierung aller Beteiligten intensiviert werden? o Wie können die Veränderungen und die daraus resultierenden Anpassungserfordernisse aufgezeigt und verdeutlicht werden? Was sind die Ziele? Woran lässt sich messen oder erkennen, inwieweit sie erreicht werden? o Welche Kriterien können zur Erfolgsmessung herangezogen werden? (z.b. betriebliche Kennziffern/ Befragung der Beschäftigten zum Lernerfolg usw.) o Wie haben sich die Tätigkeiten verändert, sind diese lernhaltiger als vorher? (z.b. erneute Analysen mit dem Lernförderlichkeitsinventar) o Wie weit sind Ziele erreicht worden? Sind zusätzliche Maßnahmen erforderlich, um die Ziele zu erreichen? (Soll/Ist-Vergleiche von angestrebten und bereits erzielten Veränderungen, um die Ziele möglichst weitgehend zu erreichen)? 6

7 6. Wie kann der Ablauf insgesamt gestaltet werden? Betriebliche Zielsetzungen Organisation Bildung einer Projektgruppe Planung des Vorgehens Analyse Analyse und Beschreibung von Anforderungen Dokumentenanalysen, Arbeitsanalysen, Befragungen usw. Datenauswertung und -rückmeldung Erarbeitung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und zur Arbeitsgestaltung Gruppendiskussionen, moderierte Workshops Umsetzungsplanung Umsetzung Bewertung Evaluation der Maßnahmen Verstetigung des Vorgehens Dokumentation der Personalstruktur und des Kompetenzentwicklungsbedarfs Expertengespräche Evaluationskriterien/ Kennzahlen, Befragungen Information fortlaufende Information aller Beteiligten durch Gespräche, Präsentationen usw. Zeit Für weitere Nachfragen steht die Hans-Böckler-Stiftung zur Verfügung: 7