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1 w w w. a c a d e m y o f s p o r t s. d e w w w. c a m p u s. a c a d e m y o f s p o r t s. d e Eventmanagement L E SEPROBE

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3 Kapitel 2 Grundlagen Projektmanagement 2.1 Projektarten 2.2 Organisatorische Grundsätze zum Projektmanagement 2.3 Techniken zur Projektplanung 2.4 Projektmanagement im Eventmanagement Lehrskript Seite 17 von 119

4 Lernorientierung Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie: die wichtigen Grundlagen des Projektmanagements kennen, verschiedene Projektarten unterscheiden können, organisatorische Grundsätze im Projektmanagement verstehen, die verschiedenen Techniken zur Projektplanung unterscheiden und verinnerlichen, Seite 18 von 119 Lehrskript erkennen, warum im Eventmanagement oft zwingend mit Projektmanagementtools gearbeitet werden muss.

5 Seite 19 von 119 Lehrskript Grundkenntnisse aus dem Projektmanagement sind unerlässlich im Rahmen der Eventorganisation, da einzelne Events in der Regel in Form von Projekten gestaltet werden sollten. Events erfüllen die klassischen Bedingungen eines Projekts, d. h. sie sind zeitlich begrenzt, einmalig und haben zeitliche, finanzielle und personelle Beschränkungen für ihre Durchführbarkeit. 2.1 Projektarten Zunächst stellt sich die Frage, wie der Begriff Projekt definiert wird. Die Definition eines Projekts nach DIN :2009 lautet folgendermaßen: ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation. Die Definition eines unternehmensinternen Projekts kann anhand der folgenden Checkliste erfolgen: - Liegt ein konkretes Projektziel vor? - Gibt es einen zeitlichen Rahmen (Frist)? - Ist das Vorhaben einmalig? - Gibt es ein festgelegtes Budget zur Zielerreichung? - Kann die Aufgabe eindeutig von anderen Aufgaben abgegrenzt werden? - Wurde speziell zur Erfüllung dieser Aufgabe Personal bestimmt (Projektleitung und Projektteam)? vgl. Ruf, T. (2010), S.11 Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass Einmaligkeit in der Praxis mitunter schwierig ist, da einzelne Projektbereiche oder Prozessabschnitte auch in anderen Aufgaben oder Projekten vorkommen können, ohne dass dem zu beurteilenden Projekt seine Definition streitig gemacht werden kann. An dieser Stelle ist im Unternehmen mitunter individuell und situationsabhängig zu entscheiden. Beispiel Eine neue Software wird im Personalwesen eines Unternehmens eingeführt. Die Umsetzung wird als Projekt vollzogen. 6 Monate später soll ein weiteres Modul der Software für den Bereich Vertrieb implementiert werden; auch hier kann wieder ein Projekt konstruiert werden, obwohl das Thema nicht einmalig ist.

6 Lehrskript In der Praxis werden verschiedene Arten von Projekten aufgebaut, die sich zunächst in ihrem Inhalt und ihrer Organisationsform unterscheiden. Nach DIN :2009 werden Projektarten als Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Kriterien Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand aufweisen beschrieben. Demzufolge können Projekte wie folgt in ihrer Art unterschieden werden: - Forschungsprojekte (z. B. medizinische Forschungsprojekte) - Entwicklungsprojekte (z. B. Umweltprojekte) - Organisationsprojekte (z. B. Strukturprojekte) - Investitionsprojekte (z. B. große Bauvorhaben) - Events sind ebenfalls als eigene Projektart zu betrachten. Mitunter sind die Arten von Projekten auch nach ihren Zielen sehr unterschiedlich zu kategorisieren: - Softwareentwicklung - Entwicklungsprojekte im medizinischen Bereich (z. B. Medikamentenentwicklung) - Entwicklungsprojekte im technischen Bereich (z. B. Entwicklung eines neuen Gerätes) - Projekt zur Investition in soziale Bauprojekte - Projekt zur Umgestaltung einer bestehenden Organisation - Aufbau neuer Produktlinien - Planung und Ausführung eines Messeauftritts - Investitionen in komplexe Maschinen - Investitionen in gesellschaftliche oder kulturelle Bereiche Das Projektmanagement stellt einen bedeutenden Bereich der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dar. 2.2 Organisatorische Grundsätze im Projektmanagement Eine Organisation (z. B. Unternehmens- oder Projektorganisation) kann, ganz allgemein gefasst, als sozio-technisches System bezeichnet werden. Während die sachlichen Ressourcen die technischen Details darstellen, ist das Projektteam als sozialer Aspekt zu sehen. Technische Abläufe müssen geplant, organisiert und durchgeführt werden, die Zusammenarbeit zwischen den Menschen (Teammitarbeiter) muss gewährleistet sein. Grundsätzlich zeichnet sich ein Projekt dadurch aus, dass verschiedene Aufgaben parallel (durch einzelne Teammitglieder) erledigt werden können. Die Aufgaben können über mehrere Schritte hinweg parallel verlaufen, kommen zu einem festgelegten Zeitpunkt aber wieder zusammen und fügen sich zum Gesamtergebnis. Insbesondere deshalb ist die Einhaltung von Zeitplänen und einzelnen Meilensteinen ein entscheidender Aspekt. Ein mögliches Seite 20 von 119

7 Lehrskript Planungsinstrument für den zeitlichen Ablauf während des Projektverlaufs ist die traditionelle Netzplantechnik. Im Vorfeld zur konkreten Aufgabenplanung muss die organisatorische Grundlage geschaffen werden. In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre sind Ablauf- und Aufbauorganisation wesentliche Grundsteine, die auch im Projektmanagement organisatorisch wertvoll eingesetzt werden. Aufbauorganisation und Ablauforganisation unterscheiden sich zunächst in ihrer Dynamik bzw. Statik. Während im Rahmen der Aufbauorganisation grundlegende Stellenbildung als klassischer Inhalt zu sehen ist, werden im Zuge der Ablauforganisation Termine und Teilprojektschritte definiert. Im Rahmen der Aufbauorganisation werden feste Abteilungen und Zuständigkeiten innerhalb eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches definiert. Projekte können dynamisch als ablauforganisatorische Einheiten im Unternehmen integriert werden. Im Rahmen der Aufbauorganisation werden feste (statische) Strukturen geschaffen, zwischen denen ablauforganisatorische Handlungsfelder etabliert werden können. Aufbau- und Ablauforganisation gehen Hand in Hand miteinander: Abbildung 2 Aufbauorganisation und Ablauforganisation (eigene Darstellung) Die Aufbauorganisation wird verbindlicher festgelegt als die Ablauforganisation, da die Aufbauorganisation in gewisser Weise als Rahmen zu sehen ist, der nicht ohne weiteres verschoben werden kann. Seite 21 von 119

8 Lehrskript 2.3 Techniken zur Projektplanung Im Zuge der Projektplanung sind verschiedene Techniken möglich und je nach Art und Umfang des spezifischen Projekts sinnvoll. Die Projektdefinition und die Visualisierung entsprechender Zusammenhänge lassen sich per Mindmapping besonders gut darstellen. Das ist eine Visualisierungstechnik, die es ermöglicht, Sachzusammenhänge anschaulich zu machen. Diese Form der Darstellung eignet sich ausgezeichnet zur Veranschaulichung von Projektinhalten und Projektaufgaben. Eine Mindmap kann aussehen wie folgt: Zuständigkeiten Abbildung 3 Mindmapping Rahmenbedingungen Mindmapping Ziele Mögliche Literatur Im Projektstrukturplan werden einzelne Arbeitspakete und die dazu benötigten Ressourcen definiert. Der Projektstrukturplan kann als Basis für alle weiteren Planungsinstrumente betrachtet werden. Ein Projektstrukturplan kann folgendermaßen aufgebaut werden: Seite 22 von 119

9 Abbildung 4 Projektstrukturplan (eigene Darstellung) Lehrskript Der Projektbudgetplan legt fest, welches Budget für den gesamten Projektverlauf zur Verfügung steht. Mitunter wird bereits hier festgelegt, welches Budget für welche Teilelemente veranschlagt wird. Der Projektzeitplan ist als übergeordneter zeitlicher Rahmen zu verstehen, der im Meilensteinplan detaillierter beschrieben wird. In der Praxis wird der Projektzeitplan bei kleineren und mittleren Projekten häufig in Form eines Balkendiagramms dargestellt, bei größeren Projekten wird der Netzplan zu Hilfe genommen. Im Projektzeitplan sind festzuhalten: die Katalogisierung aller relevanten Vorgänge bzw. Prozesse, die Abhängigkeitsverhältnisse zwischen den beschrieben Vorgängen und der Zeitbedarf jedes Vorgangs. Es besteht die Möglichkeit der Vorwärtsterminierung (angefangen beim Projektanfang) und die der Rückwärtsterminierung (angefangen beim Projektende). Die Methoden der Terminierung auf Planungsniveau sind vielfältig und reichen von der Listungstechnik über die Gantt-Technik und PLANNET-Technik bis hin zur Netzplantechnik. Die einzelnen Projekteinheiten werden auf Basis einer Liste (Listungstechnik) aufgeführt und mit einem Zeitbedarf versehen. Anfangs- und Endtermine für die einzelnen Einheiten werden festgelegt und aufgelistet. Seite 23 von 119

10 Lehrskript Übersichtlich und effektiv können derartige Listen nur für Projekte geführt werden, die wenige Einzelschritte aufweisen: Projekteinheit Projekteinheit 1 Projekteinheit 2 Projekteinheit 3 Projekteinheit 4 Tabelle 1 Listungstechnik (eigene Darstellung) Dauer in Tagen Anfangstermin Endtermin Die Gantt-Technik stammt von Henry Lawrence Gantt und wird mittels eines Balkendiagramms abgebildet. Die grafische Veranschaulichung der einzelnen Projektschritte erfolgt an einer Zeitachse. Diese Technik eignet sich für Projekte mit wenigen Einzelschritten, die eine grafische Darstellung erfordern. Abbildung 5 Gantt-Technik (eigene Darstellung) Die PLANNET-Technik ist eine Weiterentwicklung der Gantt-Technik, bei welcher die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Terminen berücksichtigt werden. Terminliche Abhängigkeiten werden dabei mit Strichverbindungen zwischen den dargestellten Balken abgebildet. Pufferzeiten zwischen Terminen werden dabei deutlich. Diese Methode der Projektterminierung ist ebenfalls für Projekte mit wenigen Einzelschritten gut anwendbar, da bei zu vielen Projektschritten die Übersichtlichkeit leiden würde. Der Klassiker unter den Instrumenten für professionelles Projektmanagement ist die Netzplantechnik. Die Netzplantechnik ist die geeignete Form der Terminierung von Großprojekten. Die Netzplantechnik wird nach DIN folgendermaßen definiert: Alle Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung von Abläufen auf der Seite 24 von 119 Zeit

11 Lehrskript Grundlage der Grafentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können. Praxiserprobt sind die Vorgangspfeiltechnik und die Vorgangsknotentechnik. Es wird sowohl mit der Vorwärtsterminierung (progressive Rechnung) als auch mit der Rückwärtsterminierung gearbeitet. Charakteristisch ist die Darstellung der notwendigen Reihenfolge der einzelnen Aufgabenpakete. Durch Darstellung der Projektschritte mit Hilfe der Netzplantechnik können etwaige Engpässe frühzeitig erkannt und der kritische Weg entsprechend bestimmt werden. Die Netzplantechnik wird als Instrument für die Steuerung des Projektablaufs und für die Terminsteuerung eingesetzt. Grundsätzlich können die relevanten Eckpunkte mit der Netzplantechnik in Tabellenform oder grafisch dargestellt werden. Jeder zu beschreibende Vorgang hat einen Anfang und ein Ende und beinhaltet einen bestimmten Ablauf, der zeitlich in seiner Dauer bestimmt werden kann. Die Dauer des Vorgangs währt vom Vorereignis bis zum Ende des Nachereignisses. Als Ereignis wird ein Ablaufelement beschrieben, welches den Eintritt eines konkreten Zustands beschreibt. Dies ist ebenfalls nach DIN definiert. Sowohl der Anfang als auch das Ende eines Vorgangs werden als Ereignisse bezeichnet. Beispiel Vorereignis: Bestellen von Speisen und Getränken Vorgang: Essen und Trinken bei netter Unterhaltung Nachereignis: Bezahlen und nach Hause gehen Ein bestimmter Zeitpunkt wird festgelegt. Unter den Anordnungsbeziehungen sind die einzelnen Abhängigkeiten zwischen Ereignissen und Vorgängen zu verstehen, sofern diese zahlenmäßig dargestellt werden können. Ereignissen oder Vorgänge werden je nach gewähltem Darstellungsverfahren Knoten genannt. Mit Pfeilen können je nach Verfahren die Vorgänge oder Ereignisse im Netzplan dargestellt werden. Bei der Vorgangspfeiltechnik wird jeder Prozess durch einen Pfeil gekennzeichnet. Seite 25 von 119

12 Die einzelnen Ereignisse werden durchnummeriert: Lehrskript Es können Schleifen für sich wiederholende Prozesse dargestellt werden: A 1 2 B Es können auch parallele Prozesse dargestellt werden: A 1 2 B Im Netzplan können lediglich ein Anfangsereignis sowie ein Endereignis vorhanden sein. Als kritischer Pfad wird die Summe aller Vorgänge beschrieben, die keine Pufferzeit haben; auch dieser Begriff ist nach DIN definiert. Hinweis 1 2 Alle Vorgänge, die dem kritischen Pfad angehören, sind priorisiert zu behandeln, da sie sich bei Verzögerung auf das gesamte Projekt auswirken. Pufferzeiten können im Netzplan in gesamte und unabhängige Pufferzeit unterschieden werden. Während es sich bei der gesamten Pufferzeit um denjenigen Zeitraum handelt, um welchen der gesamte Vorgang maximal verschoben werden kann, zeigt die unabhängige Pufferzeit an, wie groß die Zeitspanne zwischen dem spätesten Termin des Vorgängervorgangs und dem frühesten Startzeitpunkt des Nachfolgevorgangs ist. Die einzelnen Aktivitäten können dabei sowohl in Form von Kreisen als auch als Kästchen dargestellt werden. Um die Vorgehensweise zu verdeutlichen, wird folgendes Beispiel in Form einer Vorwärtsterminierung dargestellt: Seite 26 von 119

13 V1 (Anfang) D: 0 FAZ: 0 V3 D: 10 FAZ: 10 SEZ: 15 Erklärung zur Darstellung: Seite 27 von 119 V2 D: 5 FAZ:5 SEZ: 20 V4 D: 5 FAZ:15 SEZ: 20 V: Vorgangsnummer D: Dauer FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt SEZ: Spätester Endzeitpunkt Lehrskript V5 (Ende) D: 5 FAZ:10 SEZ: 25 Dabei gilt: - Vorvorgang = a - Nachvorgang = b - FAZ = FAZ (a) + D (a, b) - SEZ = SEZ (b) + D (a, b) - Pufferzeiten können folgendermaßen errechnet werden: - Gesamte Pufferzeit pro Vorgang: Gesamtpuffer = SEZ (b) FAZ (a) D (a, b) - Unabhängige Pufferzeit = FAZ (b) SEZ (a) D (a, b) Der Meilensteinplan legt genaue Arbeitsschritte fest, die mit zeitlichem Rahmen, finanziellem Budget und konkretem Ressourceneinsatz beschrieben werden. Der Meilensteinplan gibt Zeitpunkte (Sollwerte) vor, die durch gezieltes Controlling überprüft werden können. Für den Auftraggeber eines Projekts besteht die Möglichkeit, nach jedem Meilenstein über die Weiterverfolgung des Projekts zu entscheiden. Mitunter werden die Projektziele nach entsprechenden Meilensteinen an die Rahmenbedingungen angepasst. Insbesondere daran wird die Bedeutung der Meilensteine im Projektmanagement deutlich. Es ist sehr wichtig, die Festlegung der Meilensteine in den Punkten

14 Lehrskript Kosten/Budget und Zeit möglichst realistisch zu gestalten. Neben dem Meilensteinplan wird der Organisationsplan erstellt, um eine ganzheitliche Planung zu erhalten. Während im Meilensteinplan Arbeitsschritte festgelegt werden, gibt der Organisationsplan, konkret Aufschluss über die Aufgabenverteilung. Im Organisationsplan werden konkrete Zuständigkeiten der einzelnen Teammitglieder sowie deren Schwerpunkte konkret definiert. Es findet eine konkrete Zuweisung von Aufgaben statt. Wichtig sind insbesondere auch die Klärung der Entscheidungsbefugnisse und der Auftritt nach außen sowie das Innenverhältnis. Checkliste zur Netzplantechnik - Mit welcher EDV bzw. welchem Programm werden die Netzpläne erstellt? - Sind die betreffenden Mitarbeiter in Netzplantechnik geschult? - Wer pflegt den Netzplan? - Wie sind die Kommunikationswege geregelt? - Wie ist die Netzplanverwaltung geregelt? - Ist das Prinzip der Transparenz gewährleistet? - Sind (sinnvolle) Meilensteine festgelegt? - Können aus dem Netzplan Teilnetze gebildet werden? - Wurde der Netzplan allen Beteiligten erläutert? Welche Techniken tatsächlich angewendet werden, ist von den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Projekts abhängig. Nicht zuletzt spielen dabei auch Größe und Umfang des jeweiligen Projekts eine entscheidende Rolle. Seite 28 von 119

15 Lehrskript 2.4 Projektmanagement im Eventmanagement Im Eventmanagement gilt es, die einzelnen Events als Projekte zu organisieren. Das bedeutet, die Vorgehensweise an die Grundlagen des Projektmanagements anzupassen. Die Festlegung der Projektorganisation, die Ablaufplanung sowie die Zielsetzung sind in diesem Zusammenhang wesentlich. Wichtig ist die Vorgehensweise nach folgendem Schema: Zielsetzung Planung Realisierung/Umsetzung Erfolgskontrolle Abbildung 6 Projektphasen (eigene Darstellung) Die einzelnen Schritte sind als eigene Projektphasen zu sehen, die im Rahmen der Eventorganisation durchlaufen werden müssen. Die einzelnen Projektphasen bauen aufeinander auf und können in weitere kleinere Projektabschnitte aufgeteilt werden. Zu erreichende Teilergebnisse und Teilziele werden in der Praxis oft als Meilensteine bezeichnet, anhand derer Erfolgskontrollen während der Projektverlaufs durchgeführt werden können. Ein Ablaufplan für eine Produktvorstellung im Rahmen des eventbezogenen Projektmanagements kann folgendermaßen aussehen: Uhrzeit Programm Raum beteiligt: Begrüßung Foyer Geschäftsführer Sekt und Häppchen Foyer Geschäftsführer und Mitarbeiter Produktpräsentation Raum A Produktmanager Eröffnung Buffet Foyer Geschäftsführer Diverse Infostände Raum A-C Produktteams Kaffee und Kuchen Foyer Geschäftsführer und Mitarbeiter Uhr Ende der Veranstaltung Tabelle 2 beispielhafter Ablaufplan (Behrens-Schneider, C./Birven, S. (2007), S. 72) Seite 29 von 119

16 Lehrskript Jeder Projektteammitarbeiter sollte folgende Fragen beantworten können: Warum? Was? Wie? Weitere Details? Seite 30 von 119 Welches Ziel soll erreicht werden? Was sind letztendlich die Ergebnisse? Welche Vorgehensweise ist sinnvoll? Wie wird mit Änderungen oder unvorhersehbaren Situationen umgegangen? Tabelle 3 Checkliste für Projektmitarbeiter (Behrens-Schneider, C./Birven, S. (2007), S. 30) Wichtig ist in jedem Fall, die Techniken bzw. Vorgehensweisen des Projektmanagements einzuhalten. Nur so wird ein hohes Maß an Qualität gesichert. Konsequente Einhaltung der Projektmanagementstrukturen und Richtlinien gewährleistet ein effektives (zielführendes) und effizientes (ressourcenschonendes) Eventmanagement. Zusammenfassend können die einzelnen Prozesse des Projektmanagements wie folgt beschrieben werden: Das Briefing (kurze Besprechung) hat eine informierende Funktion und gibt entsprechende Rahmenbedingungen vor. Die interne Kommunikation zwischen den Projektteammitgliedern kann in (Team-)Meetings stattfinden. Protokolle dokumentieren die Gesprächsergebnisse. Der Projektplan zeigt die Struktur des Projekts auf (z. B. Kosten, Personal, zeitlicher Rahmen) Im Projektstrukturplan werden die einzelnen Aufgabenbereiche definiert. Das Organigramm (Abbildung der Stellen und deren Besetzung) bildet die Hierarchieebenen innerhalb des Projektteams ab. Mit der Kostenkalkulation werden das Gesamtbudget und die Teilbudgets aufgezeigt. Checklisten (z. B. Packlisten) sind gute Instrumente, um Transparenz zu wahren und den Überblick zu behalten. Im Ablaufplan werden die kompletten Informationen zum Projekt/Event abgebildet, die in Detailpläne verfeinert werden können bzw. müssen. Der Ablaufplan für ein Event kann inhaltlich wie folgt aussehen: Datum (z. B. 20. Januar 2014) Anfangs Uhrzeit (z. B. 9 Uhr) Geplante Aktionen (z. B. Sektempfang und anschließende Produktpräsentation) Ort (z. B. Hotel-Lobby) Endzeit (z. B. 14 Uhr)

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