Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Alter, Altern und Beschäftigung Ein Ratgeber für die betriebliche Praxis

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1 Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Alter, Altern und Beschäftigung Ein Ratgeber für die betriebliche Praxis

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3 Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Alter, Altern und Beschäftigung Ein Ratgeber für die betriebliche Praxis

4 Inhalt 4 Die Zukunft gehört auch den Älteren! Wissenswertes zum demographischen Wandel 6 Dichtung und Wahrheit Stärken und Schwächen älterer Arbeitnehmer 8 Beschäftigungsfähigkeit von morgen heute sichern! Das können Betriebe tun 10 Alt werden, jung bleiben! Age-Management im Betrieb 12 Handlungsfelder 17 Blick nach vorn 18 Weiterführendes Links und Literatur Von der vorliegenden Broschüre ist auch eine Langfassung erhältlich, die mehr Hintergründe und weiterführende Informationen zum Thema bietet, als es diese kleine Broschüre leisten kann. Sie können die Broschüre Mit Erfahrung die Zukunft meistern Altern und Ältere in der Arbeitswelt über INQA beziehen. Zusätzlich zu diesem Service bietet Ihnen die Bundesanstalt auch die Möglichkeit, die Broschüre Mit Erfahrung die Zukunft meistern! in größerer Auflage mit Ihrem Firmenlogo auszustatten. Näheres dazu können Sie der Umschlagrückseite entnehmen! 2

5 In keinem Land der Europäischen Union stehen so wenig ältere Beschäftigte in Lohn und Brot wie in Deutschland. Sechs von zehn Unternehmen haben keine Beschäftigten mehr, die über 50 Jahre sind. Diese Verschwendung von Erfahrung, Kenntnissen und Kompetenzen ist weder betriebs- noch volkswirtschaftlich sinnvoll und in Zukunft auch nicht mehr möglich! Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels werden sich die Unternehmen den Herausforderungen schon bald mit älteren Belegschaften stellen müssen. Das ist keineswegs so unmöglich, wie es vielen Jugendzentrierten auf den ersten Blick scheint. Denn und das ist eine der Botschaften dieser Broschüre die Alten sind viel besser als ihr Ruf! Viele Fähigkeiten, vor allem im kommunikativen, organisatorischen und sozialen Bereich, reifen erst in der zweiten Lebenshälfte, andere, vor allem die geistigen, gehen auch im Alter kaum verlustig die richtige Pflege und die kontinuierliche Entwicklung der Potenziale vorausgesetzt. Wer die Arbeitsfähigkeit des Menschen bis ins gesetzliche Rentenalter erhalten, entwickeln und verbessern möchte, darf damit nicht erst anfangen, wenn diese Potenziale durch eine über Jahre andauernde schlechte Arbeitsgestaltung und versäumte Qualifizierung bereits verschüttet bzw. verkümmert sind. Gefragt ist vielmehr eine Gestaltung der Arbeit, die den Menschen im gesamten Verlauf seines Erwerbslebens angemessen fordert, fördert und gesund erhält. Dass es ohne die Älteren in Zukunft nicht geht, ist angesichts der demographischen Entwicklung unbestreitbar. Damit es mit den Älteren in die Zukunft geht, müssen allerdings Voraussetzungen vor allem in den Betrieben geschaffen werden. Welche das sind, darüber informiert diese Broschüre, die in knapper Form Tipps und Anregungen für die betriebliche Praxis enthält. 3

6 1 Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Die Zukunft gehört auch den Älteren! Wissenswertes zum demographischen Wandel Der demographische Wandel ist in vollem Gange. Sinkende Geburtenraten und die steigende Lebenserwartung führen mittel- und langfristig zu gravierenden Veränderungen in der Altersstruktur Deutschlands: Es wird weniger und im Durchschnitt ältere Menschen geben. Dieser Trend wirkt sich auch auf das Erwerbspersonenpotenzial und damit auf die Altersstruktur in den Betrieben aus. 4

7 Die Prognosen: Bis 2020 legt der Anteil der Jährigen von heute 18% auf 23% zu, die Gruppe der Jährigen von heute 19% auf 23%. Stellen die Jährigen derzeit mit 15,5 Millionen etwa 30% der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, werden es 2020 rund 19,5 Millionen und damit fast 40% sein. Es wird künftig einen zunächst leichten Rückgang des Nachwuchses der Jährigen geben, der sich dann ab 2035 stark beschleunigt. Schon ab 2010 wird es einen deutlichen Rückgang des Mittelalters geben, das gegenwärtig die Kernbelegschaften in den Unternehmen bildet. In den Betrieben steigt das durchschnittliche Alter der Belegschaften an. Erstmals gibt es 2005 unter den Erwerbspersonen mehr über 50-Jährige als unter 30-Jährige. Damit verbunden sind zahlreiche Fragen, welche die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland und die seiner Unternehmen betreffen. Können die wirtschaftlichen Herausforderungen der Globalisierung mit älteren Beschäftigten bewältigt werden? Sind diese ausreichend leistungsfähig? Wie steht es um die Innovationsfähigkeit der Unternehmen und deren Wettbewerbsfähigkeit, wenn weniger junge, frisch ausgebildete Köpfe nachrücken? Wie werden die Unternehmen damit fertig, wenn sich in einigen Jahren die geburtenstarken Jahrgänge kollektiv in die Rente verabschieden und ihr Erfahrungswissen und ihre Kompetenzen mitnehmen? Was können Unternehmen jetzt tun, um sich auf den unausweichlichen altersstrukturellen Wandel ihrer Belegschaften einzustellen? 5

8 6 2 Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Dichtung und Wahrheit Stärken und Schwächen älterer Arbeitnehmer Ältere Beschäftigte haben oft weniger mit den Tücken des Alters als mit Vorurteilen gegenüber ihrer Leistungsfähigkeit zu kämpfen. So gelten in unserer jugendzentrierten Gesellschaft und damit leider auch in vielen Personalabteilungen Ältere generell als weniger leistungsfähig kaum lernfähig langsamer in der Informationsaufnahme weniger belastbar krankheitsanfällig Dabei ist die Annahme, dass Altern generell und schicksalhaft mit dem Verlust von Fähigkeiten auf allen Ebenen verbunden ist, ebenso falsch wie weitverbreitet. Zwar verliert der Mensch im Alter an Muskelkraft sowie Schnelligkeit, und auch die Sinnesorgane lassen in ihrer Leistungsfähigkeit nach. Aber viele Fähigkeiten bleiben vom Alternsprozess fast unberührt, wieder andere reifen sogar erst im fortgeschrittenen Alter: soziale und kommunikative Kompetenzen Problemlösefähigkeiten und Informationsverarbeitung faktisches und prozedurales Wissen gute Belastbarkeit unterhalb der Dauerleistungsgrenze Erhalt der Anpassungsfähigkeit an normale psychische und physische Anforderungen kaum eingeschränkte Konzentrationsfähigkeit bis ins hohe Alter bei ausreichenden Erholungspausen entgegen landläufiger Meinung gute Lernfähigkeit, wenngleich Ältere anders lernen als Jüngere großes Erfahrungswissen im Umgang mit komplexen Problemen Personalverantwortliche, die noch Erfahrungen mit älteren Beschäftigten machen bei einer Beschäftigtenquote von knapp 37% bei den Jährigen ist das leider nicht mehr die Regel bestätigen und ergänzen die wissenschaftlichen

9 Erkenntnisse. Sie attestierten bei einer Befragung den älteren Mitarbeitern mehr Erfahrungswissen und Arbeitsdisziplin, eine bessere Einstellung zur Qualität, mehr Zuverlässigkeit, Loyalität und Führungsfähigkeit. Demgegenüber hatten jüngere Beschäftigte bei der Kreativität, der Lernbereitschaft, der Lernfähigkeit, der Flexibilität, der körperlichen Belastbarkeit und beim beruflichen Ehrgeiz die Nase vorn. Insofern spricht vieles für eine altersgemischte Belegschaft, in der sich die Stärken der verschiedenen Gruppen ergänzen und die Schwächen ausgleichen. Die Realität in den Betrieben sieht jedoch anders aus: Dank der kreativen Nutzung von Altersteilzeit und Frühverrentungsprogrammen finden sich hier häufig altershomogene Belegschaften. Das ist jetzt nicht weiter schlimm, wird sich aber in ein paar Jahren dramatisch auswirken, wenn diese dann kollektiv in Rente gehen und Nachwuchs Mangelware sein wird. 7

10 3 Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Beschäftigungsfähigkeit von morgen heute sichern! Das können Betriebe tun Ob in einem Betrieb Handlungsbedarf für eine nachhaltige, zukunftssichernde Personalpolitik besteht, lässt sich mit dem von der NRW-Initiative GIGA (www.gesuender-arbeiten.de) entwickelten Quick-Check ermitteln. Wenn der Schwerpunkt der Antworten im rechten Feld liegt, sollte dem Thema Age- Management erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet werden. Quick-Check zur zukunftsorientierten Personalpolitik Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Ihre Altersstruktur besteht zu gleichen Teilen aus jungen, mittelalten und älteren Mitarbeitern Die Arbeitstätigkeiten sind so gestaltet, dass Mitarbeiter diese bis zum 65. Lebensjahr ausführen können Die Mitarbeiter werden aktiv bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen beteiligt Es gelingt dem Unternehmen problemlos, den Bedarf an jungen Facharbeitern auszubilden oder zu rekrutieren Alle Mitarbeiter auch ältere erhalten die Chance, sich zu qualifizieren und ihre Kompetenzen zu erweitern Der Wissensaustausch zwischen älteren, erfahrenen Mitarbeitern und dem Nachwuchs wird gezielt gefördert Allen Mitarbeitern wird im Unternehmen eine berufliche Entwicklungsperspektive geboten 8

11 Signalisiert der Quick-Check Handlungsbedarf, sollte man aktiv werden. Unterstützung dafür gibt es im Netz oder auch in gedruckter Form. So bieten z.b. die NRW-Initiative arbid (Arbeit und Innovation im demographischen Wandel, und andere Beratungsnetzwerke (siehe Anhang) Hilfe in Form von Vorgehensmodellen. Bei arbid baut sich das Modell wie folgt auf, andere Beratungseinrichtungen gehen ähnlich vor: Vorgespräch Informationsworkshop Analysephase Reflexionsworkshop Handlungsplan Im Vorgespräch werden die Rahmenbedingungen abgesteckt (Ablauf, Termine usw.). Hier werden alle Aspekte angesprochen, die im Kontext des Altersstrukturwandels für das Unternehmen wichtig sind. Der anschließende Informationsworkshop informiert die wesentlichen betrieblichen Akteure in Sachen Sicherheit und Gesundheit über die demographische Entwicklung und die Folgen für den Betrieb. Zugleich werden die Ergebnisse des Vorgesprächs kommuniziert. In der Analysephase werden die betriebsspezifischen Daten zum Altersstrukturwandel im Betrieb erhoben und ausgewertet. Sie bilden die Diskussionsgrundlage für den Reflexionsworkshop. Er dient der Entwicklung von Zukunftsszenarien und der Erarbeitung von Handlungs- und Lösungsoptionen. Am Ende der Beratung steht der Handlungsplan, der konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Termine festzurrt. 9

12 4 Alt werden, jung bleiben! Age-Management im Betrieb Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Die Beschäftigungsfähigkeit im Alter bleibt nicht allein durch Arbeiten erhalten, sondern erfordert Initiativen auf verschiedenen Handlungsfeldern: Gesundheit Weiterbildung Arbeitsgestaltung Führungsverhalten Wichtig ist, dass dieses ganzheitliche Age-Management rechtzeitig im Betrieb thematisiert wird. Denn mit geeigneten Maßnahmen lassen sich Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit zwar auch im Alter noch verbessern, aber auch hier gilt der Grundsatz: Vorbeugen ist besser als heilen! Age-Management sollte sich deshalb nicht ausschließlich auf die älteren Beschäftigten konzentrieren, sondern bereits bei den Jungen und dem Mitte- 10

13 alter beginnen. Die sind schließlich die Älteren von morgen! Sollen Maßnahmen rechtzeitig Wirkung zeigen, müssen sie angesichts der demographischen Entwicklung jetzt konzipiert, eingeleitet und umgesetzt werden. Dabei sollte grundsätzlich zweigleisig gefahren werden: Zum einen geht es um die altersgerechte Arbeitsgestaltung. Hierunter fallen spezifische Maßnahmen für die Gruppe älterer Arbeitnehmer, deren Leistungsspektrum sich verändert hat. Ziel ist, älteren Menschen Beschäftigungsmöglichkeiten zu sichern, bzw. neue Perspektiven zu eröffnen. Zum anderen geht es um eine alternsgerechte Erwerbsbiographie. Da die Entwicklung der Arbeitsfähigkeit abhängig ist von den Anforderungen und Belastungen, mit denen der Mensch im gesamten Lauf seines Erwerbslebens konfrontiert wird, gilt es frühzeitig Gesamtstrategien zu entwickeln, die präventiv der Entstehung alterstypischer Defizite entgegenwirken. 11

14 Handlungsfeld 1 Gesundheit 12 Gesundheit ist nicht ausschließlich Privatsache der Beschäftigten, sondern muss neben Qualität und Wirtschaftlichkeit zu den Zielen gerade alternder Unternehmen zählen. Denn gesunde Mitarbeiter sind die Voraussetzung für gesunde und wettbewerbsfähige Unternehmen. Die Möglichkeiten eines Unternehmens, positiven Einfluss auf die Gesundheit seiner Mitarbeiter zu nehmen, sind vielfältig Stichwort: betriebliche Gesundheitsförderung. Dazu gehören alle Maßnahmen, die gesundheitlich präventiv wirken und das Gesundheitsbewusstsein der Beschäftigten fördern. Mit Blick auf die demographische Entwicklung sollte die verhaltens- und verhältnispräventive betriebliche Gesundheitsförderung schon bei den jüngeren Beschäftigten beginnen. Nur so kann verhindert werden, dass sich die Folgen psychischer und physischer Fehlbelastungen über die Jahre summieren, um dann zu einem vorzeitigen Verschleiß mit dem Verlust der Arbeitsfähigkeit zu enden. Eine kluge Unternehmenspolitik hat deshalb bereits die heute Jährigen im Blick, die morgen die älteren Mitarbeiter sein werden. Möglichkeiten der betrieblichen Gesundheitsförderung können sein: Maßnahmen des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes, also z.b. die ergonomische Optimierung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung Förderung der körperlichen Fitness durch Sportangebote, Ernährungsseminare, Raucherentwöhnungsprogramme gesundheitsfördernde Arbeitsorganisation, z.b. Mischarbeit Einrichtung von Gesundheitszirkeln, Mitarbeitergesprächen etc. Angebote, mit denen psychischen Fehlbelastungen entgegengewirkt werden kann, z.b. Anti-Stress- Seminare

15 Handlungsfeld 2 Weiterbildung und Qualifikation Ausbildung und Weiterbildung sind wichtige Voraussetzungen für Arbeitsfähigkeit und Gesundheit. Mangelhafte Qualifikation führt zu Überforderung, Stress, Unsicherheit, nicht selten auch zu Krankheit und Arbeitsunfähigkeit. Darum sollte das Prinzip des lebenslangen Lernens allseits geübte Praxis werden. Die Realität ist eine andere: Ältere sind in Sachen Weiterbildung deutlich unterrepräsentiert. Bei Personalverantwortlichen gelten sie als weniger lernfähig und weniger lernmotiviert. Verantwortlich für diese Defizite ist aber weniger das Alter. Die Ursachen liegen vielmehr in fehlenden Weiterbildungsmöglichkeiten anforderungsarmen Tätigkeiten qualifikatorischen Sackgassen Beschäftigte sollten deshalb ihr ganzes Berufsleben so eingesetzt werden, dass sie ihre Kompetenzen und Potenziale einbringen und ausbauen sowie sich in der Arbeit selbst mit neuen Techniken und Verfahren beschäftigen können. Damit das Lernen nicht verlernt wird, bieten sich folgende Maßnahmen an: allen Mitarbeiter/innen während des gesamten Arbeitslebens Zugang zu Fort- und Weiterbildungsangeboten ermöglichen altersgemischte Teams (auch Tandems) bilden, damit einerseits der Wissenstransfer von Alt auf Jung sichergestellt ist, andererseits Ältere den Anschluss an Jüngere nicht verlieren Ältere vorurteilsfrei auch in Innovationsprojekten einsetzen (Die Projekte profitieren von der Erfahrung Älterer, die Älteren bleiben up-to-date.) horizontale Karrieren ermöglichen und damit die Veränderungs- und Lernfähigkeit durch Wechsel von Positionen und Tätigkeiten fördern Spezialisierung und anforderungsarme Tätigkeiten vermeiden 13

16 Handlungsfeld 3 Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation Ältere Beschäftigte haben ein Problem: Ihre körperlichen und geistigen Einschränkungen werden fast ausschließlich mit ihrem Alter erklärt. Dabei ist der geistige und körperliche Verschleiß im Alter nicht zwangsläufig und schon gar nicht natürlich! Untersuchungen zeigen: Oft ist die mangelhafte Gestaltung von Arbeitsplätzen und das lange Verbleiben darauf verantwortlich für die vermeintlichen Altersdefizite. Grundsätzlich gilt: Anforderungsarme, monotone und hocharbeitsteilige Tätigkeiten führen zu vorzeitigem körperlichen und psychischen Verschleiß, Dequalifizierung, Demotivierung, Verlust der Lernfähigkeit und sinkender mentaler Leistungsfähigkeit. Daraus folgt: Wer Beschäftigten auch im Alter die Arbeitsfähigkeit sichern möchte, der sollte ihnen Tätigkeiten ersparen, bei denen sie ständig diesen Anforderungen ausgesetzt sind: gleichförmige Arbeitsabläufe Daueraufmerksamkeit Zwangshaltungen Nachtschichten körperlich anstrengende Arbeiten taktgebundene Arbeit Hitze, Kälte, Lärm, Stäube hoher Zeitdruck Heben und Tragen Wer Arbeit menschengerecht und damit alternsgerecht gestalten möchte, sollte Arbeit körperlich und geistig abwechslungsreich gestalten Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen an Veränderungen im Leistungsvermögen der Mitarbeiter/innen anpassen die Beschäftigten bei Veränderungen am Arbeitsplatz rechtzeitig informieren und Mitgestaltungsmöglichkeiten bieten Ob ein älterer Beschäftigter Probleme mit der Arbeitsfähigkeit hat, lässt sich mit dem Work-Ability-Index (WAI) ermitteln. Dabei handelt es um ein in Finnland entwickeltes Instrument, das Aufschluss über die Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters gibt. Nähere Informationen dazu gibt es im Netz bei unter dem Stichwort Demographischer Wandel/Projekte! 14

17 Handlungsfeld 4 Führung und Personalmanagement Finnische Arbeitswissenschaftler haben herausgefunden: Nichts ist so wichtig für den Erhalt und die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit ab dem 50. Lebensjahr wie gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten. Folgende Kriterien kennzeichnen aus Sicht der Älteren gute Führung: Positive Einstellung gegenüber dem Alter: Wer Probleme mit dem eigenen Älterwerden hat, kann älteren Mitarbeitern kaum vorurteilsfrei gegenübertreten. Wer hingegen positive Erfahrungen mit dem eigenen Ergrauen hat, sieht auch seinen älteren Gegenüber positiver und traut ihm mehr zu! Bereitschaft zur Kooperation: Vorgesetzte, die sich unhierarchisch in die Arbeit der Teams integrieren, können die Leistungsfähigkeit jedes Einzelnen besser beurteilen und die unterschiedlichen Potenziale besser fordern und fördern. Kommunikationsfähigkeit: Voraussetzung für einen adäquaten Umgang mit älteren Beschäftigten ist eine gute Gesprächskultur im Unternehmen. Wer schweigt, erfährt weder von Problemen und Überforderungen noch kann er loben oder konstruktive Kritik üben. Fähigkeit zur individuellen Arbeitsplanung: Vorausschauende Vorgesetzte diskutieren mit ihren älteren Mitarbeitern das Thema individuelle Arbeitsplanung. Denn alternsbedingte Veränderungen erfordern die Anpassung der Arbeitsplanung an die Arbeitsfähigkeit. Gute Vorgesetzte suchen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern nach entsprechenden Aufgabenzuschnitten. Wer die Potenziale im Bereich Führung optimal ausschöpfen möchte, kann auf die Ergebnisse des Forschungsprojekts Respect zurückgreifen. Das Projekt zeigt Wege auf, wie Personalverantwortliche die Fähigkeiten ihrer älteren Mitarbeiter besser kennen lernen, um sie entsprechend zu fördern und adäquat einzusetzen. Dazu hat Respect so genannte age-awareness-workshops für Manager und Meister entwickelt und durchgeführt. 15

18 16 Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen!

19 Blick nach vorn Der demographische Wandel ist im vollen Gange. Unternehmen, die sich den damit verbundenen Herausforderungen nicht stellen, die wenig flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren, werden in naher Zukunft Personalund damit Existenzprobleme bekommen. Erfolgreich werden nur diejenigen sein, die sich rechtzeitig um die Entwicklung und Qualifizierung ihrer Beschäftigten kümmern, die Erwerbsbiographien gestalten, die alternsgerecht gestaltete Arbeitsbedingungen vorhalten. Insofern bietet der demographische Wandel Chancen für eine innovative Arbeitsgestaltung, die den Menschen angemessen fordert und fördert das ganze Arbeitsleben lang. Die Perspektive für eine solche Arbeitswelt ist nicht so schlecht, wie viele glauben. Der ältere Beschäftigte wird in Zukunft einen höheren Stellenwert haben und eine bessere Wertschätzung erfahren, einfach, weil es ohne die Älteren in Zukunft nicht geht! Es spricht alles dafür, dass es auch mit den Älteren in eine ökonomisch erfolgreiche und innovative Zukunft gehen kann. Gerade in den Zukunftssektoren Forschung und Wissen kann der Mensch bis ins hohe Alter leistungsfähig bleiben wenn entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten angeboten werden. Die Gefahr, den demographischen Wandel mit Blick auf die Innovations- und Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Deutschland nicht zu bewältigen, geht weniger vom älteren Beschäftigten selbst aus, als vielmehr von den Vorurteilen, die über Ältere und deren Leistungsfähigkeit in weiten Teilen von Wirtschaft und Gesellschaft herrschen. Wenn diese Broschüre dazu beitragen kann, diese Vorurteile ein wenig aufzuweichen und den Blick für die Potenziale und die Leistungsfähigkeit Älterer zu weiten, ist schon viel erreicht. 17

20 Weiterführendes Links und Literatur Das findet sich im Netz Die hier vorgestellten Links bilden nur eine kleine Auswahl aus zahlreichen Internetangeboten zum Thema Ältere und Arbeitswelt. Reihenfolge und Auswahl sind keinesfalls wertend zu verstehen Seite der vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit angestoßenen Initiative Neue Qualität der Arbeit Seite des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Programms Innovative Arbeitsgestaltung Zukunft der Arbeit geförderten Projekts Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel Seite der Initiative Gesünder arbeiten (GIGA) des Landes NRW Seite des Projekts Arbeit und Innovation im demographischen Wandel (arbid), das von der Landesvereinigung der Arbeitgeberverbände in Nordrhein-Westfalen e.v., des DGB Bezirks Nordrhein-Westfalen und des Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit des Landes Nordrhein-Westfalen getragen wird Seite der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände mit Informationen zum Projekt ProAge Seite wird gemeinsam vom Hessischen Sozialministerium und der Bundesgeschäftsstelle des RKW Rationalisierungsund Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V. verantwortet. Seite der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 18

21 Literatur Arbeitsbewältigungsindex/Work Ability Index, erschienen in der Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin als Übersetzung (Ü14) von: Kaija Tuomi et al.: Work Ability Index, Finish Institute of Occupational Health, 1998; Dortmund/Berlin 2001 Behrens, Johann: Was uns vorzeitig alt aussehen lässt. Arbeits- und Laufbahngestaltung Voraussetzung für eine länger andauernde Erwerbstätigkeit, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, B3-4/2001 Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Mit Erfahrung die Zukunft meistern! Altern und Ältere in der Arbeitswelt, Broschüre, Dortmund 2004 Freude, G.; Ullsperger P.; Dehoff W.: Zur Einschätzung von Vitalität, Leistungsfähigkeit und Arbeitsbewältigung älterer Arbeitnehmer, erschienen in der Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Fb 876, Dortmund/Berlin 2000 Ilmarinen, Juhani; Tempel, Jürgen: Arbeitsfähigkeit Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hrsg. v. Marianne Giesert im Auftrag des DGB- Bildungswerk e.v., Hamburg 2002 Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen. Zu beziehen über die Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbh, Dortmund 2003 Maintz, G.: Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer Abschied vom Defizitmodell, in: Fehlzeiten-Report 2002 demographischer Wandel, hrsg. v.: Badura, Bernhard; Schellschmitt, Henner; Vetter, Christian, Berlin/Heidelberg

22 Geschäftsstelle der Initiative Neue Qualität der Arbeit c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Friedrich-Henkel-Weg 1 25, Dortmund Telefon Fax Internet Impressum Alt und Jung gemeinsam in die Arbeitswelt von morgen! Alter, Altern und Beschäftigung Ein Ratgeber für die betriebliche Praxis Herausgeber: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Fachliche Beratung: Dr. Gabriele Freude, BAuA Text: KonText Oster&Fiedler, Hattingen Redaktion: Wolfgang Dicke Gestaltung: GUD Helmut Schmidt, Braunschweig Fotos: Uwe Völkner, Köln Herstellung: Scholz-Druck, Dortmund Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit vorheriger Zustimmung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1. Auflage Dortmund 2004 ISBN Bestellung der Broschüre Mit Erfahrung die Zukunft meistern! > 20

23 Faxantwort > Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Informationszentrum Bestellung Broschüre Mit Erfahrung die Zukunft meistern Altern und Ältere in der Arbeitswelt Exemplare kostenlos (max. 10) Größere Bestellmengen auf Anfrage. Personalisierte Broschüre Mit Erfahrung die Zukunft meistern Altern und Ältere in der Arbeitswelt 100 Exemplare mit Logo-Eindruck zu je N 3, Exemplare mit Logo-Eindruck zu je N 2, Exemplare mit Logo-Eindruck zu je N 2, Exemplare mit Logo-Eindruck zu je N 1, Exemplare mit Logo-Eindruck zu je N 1, Exemplare mit Logo-Eindruck zu je N 1, Exemplare mit Logo-Eindruck zu je N 1,60 jeweils zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer Wegen Ihrer Logovorlage und des Vorworts zur Personalisierung der Broschüre wenden Sie sich bitte an Frau Kathrin Penzenstadler, Telefon , Memorandum Das INQA-Memorandum stellt das Thema Demographie populärwissenschaftlich dar. Exemplare kostenlos (max. 10) Name, Vorname Firma/Institution Straße PLZ/Ort Telefon Fax Datum, Unterschrift

24 Die INQA-Initiatoren:

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26 Unsere Hotline hilft Ihnen weiter: Telefon

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