Neue Herausforderungen durch die vierte industrielle Revolution

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1 Smart Services Management von Veränderungen Die Unternehmen leben heute in einer dynamischen und komplexen Welt. Das Leistungsangebot an Produkten und Produktvarianten wird immer komplexer und die Dynamik durch kürzere Lebenszyklen wächst unablässig. Wer Komplexität und Dynamik nicht beherrscht, kann schnell im Markt zurückfallen. Durch die hohe Transparenz der Märkte besteht die Gefahr, dass Produkte schnell vergleichbar werden und Produktvorsprünge durch neue Funktionen und/oder außergewöhnliches Design schnell wieder aufzuholen sind. Produktvorsprünge haben nur einen kurzen Wettbewerbsvorteil. Dies führt zu einer hohen Austauschbarkeit und damit auch zu einem starken Preisdruck. Der Kunde kann damit leicht verloren gehen, eine Kundenbindung fehlt. Der Kontaktpunkt zum Kunden ist allein beim Kauf, aber nicht bei der Nutzung. Damit fehlen wichtige Information über die Art der Nutzung des Produktes. Neue Herausforderungen durch die vierte industrielle Revolution Industrie 4.0 führt uns in die digitale Welt. Physische Produkte und digitale Services verschmelzen zu individuellen Lösungspaketen für den Kunden. Der Kunde kauft nicht mehr das Produkt, sondern sucht die Lösung für sein Problem. Die Vision von Peter Drucker wird Realität Der Kunde will keinen Bohrer, sondern ein Loch in der Wand. Dies führt zu einer Digitalisierung und Dematerialisierung der Wirtschaft. Der Kunde kauft nicht mehr das Produkt, sondern er möchte die Lösung haben. Cyber-physische Systeme sind die neuen Leistungspakete. Damit wandeln sich die Kundenanforderungen in Richtung individuelle Lösungspakete mit der individuellen Kombination von Produkten und intelligenten Dienstleistungen - genau auf die Herausforderung des Kunden zugeschnitten. 1

2 Der Wandel im Geschäftsmodell der Firma Dorfner ist dafür ein gutes Beispiel. Früher hat das Unternehmen Industrieminerale verkauft und heute verkauft es Rezepturen für Funktionalitäten. Nutzen - Preise - Kosten Im Vordergrund steht der Nutzen für den Kunden Dies kann ein technischer Nutzen (Durchlaufzeit)oder auch ein ökonomischer Nutzen Erlössteigerung), ebenso wie ein immaterieller Nutzen (Marke, Image) sein. Je höher der Nutzen in der Kombination umso höher der Preis. Dieser spezifische Nutzen muss höher sein als die Preisbereitschaft des Kunden und der Preis (Target Price) muss höher sein als die Kosten für das Produkt und die Dienstleistung. Dienstleistungen sind damit sowohl individuell als auch digital und müssen die Preisbereitschaft des Kunden treffen. Dies ist oft nicht ganz einfach, denn der Kunde geht oft davon aus, dass die Dienstleistungen in Kombination mit dem Produkt kostenlos sind. Merkmale von Serviceleistungen Serviceleistungen sind spezifisch auf den Kunden auszurichten und am Nutzen den Sie für den Kunden generieren zu messen. Dienstleistungen erfordern sowohl in der Entwicklung als auch in der Umsetzung eine permanente Interaktion mit dem Kunden. Dienstleistungen haben dabei sowohl materielle als auch immaterielle Komponenten (siehe Würfel Typologien von Dienstleistungen ). 2

3 Eine Rechtsberatung ist beispielsweise immaterieller Art, beruht auf der Interaktion mit dem Kunden und ist individuell. Im Gegensatz dazu ist die gewöhnliche Wartung von Anlagen materiell, ohne Interaktion mit dem Kunden und eine Standard-Dienstleistung. Dienstleistungen wandeln sich. Die immaterielle Komponente steigt und die Kundeninteraktion wächst. Und Dienstleistungen müssen sich immer wieder an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten. Daher ist ein interaktiver Kontakt mit dem Kunden von sehr großer Bedeutung. 3

4 Service Engineering - systematische Entwicklung und Vermarktung von Serviceleistungen Der Entwicklungsprozess von Serviceleistungen ist in mehrere Phasen zu strukturieren: Vom Produktmodell über das Prozessmodell zum Ressourcenmodell. Im Produktmodell werden die Leistungen definiert im Prozessmodell die Abläufe erarbeitet und im Ressourcenmodell die relevanten Ressourcen (quantitativ und qualitativ) ermittelt. Dadurch ergibt sich ein Phasenmodell zum Aufbau von Smart Services: Phase Eins: Festlegen der Kundenzielgruppe und ermitteln und priorisieren der Kundenanforderungen Phase Zwei: Umsetzen der Anforderungen des Kundensegmentes in ein Pflichtenheft Phase Drei: Bereitstellen der notwendigen Ressourcen Skills, Erfahrungen, Technologien Phase Vier: Erstrealisation beim Kunden Design Thinking Phase Fünf: Anpassen der Servicekonfiguration aufgrund des Prototyps 4

5 In allen Phasen ist die permanente Interaktion mit dem Kunden zu suchen. Die Methode des Design Thinking ist dafür ideal. Von zentraler Bedeutung ist die adäquate Segmentierung des Marktes z. B. bei einem Unternehmen der Audio Branche, die sehr differenzierte Zielgruppen bedient. Smart Services Geschäftsmodelle Industrie 4. 0 führt zum Wandel in den Geschäftsmodellen. Während die klassischen Geschäftsmodelle auf der Herstellung und dem Verkauf von Produkten basieren, ergänzen Geschäftsmodelle 4.0 das Produkt um intelligente Services und übernehmen Kundenfunktionen. So verkauft heute die Würth Gruppe nicht nur C Teile mit denen sie sich nicht differenzieren kann, sondern übernimmt beim Kunden das komplette C Teile Management (Insourcing Service). Damit kann für den Kunden ein höherer Nutzen geschaffen werden, die Kundenbindung wird gesteigert und man weiß nun ganz genau, wie der Kunde diese Produkte nutzt und anwendet. Daraus können wieder Innovationen generiert werden, die ganz spezifisch auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Damit wird für den Kunden ein 5

6 höherer Nutzen generiert und für den Lieferanten wertvolle Impulse der Weiterentwicklung des Leistungsprogrammes geliefert. Eine enge Verzahnung eine Partnerschaft wird erreicht. Die leichte und schnelle Austauschbarkeit wird vermieden. Intransparenz folgt der Transparenz. Strategische Kalkulation von Serviceleistungen Serviceleistungen sind kundenfokussiert, daher ist es wichtig über Conjoint Measurement die Kundenpräferenzen zu erkennen und daraus die Bereitschaft einen Zielpreis zu zahlen zu ermitteln. Der sich daraus ergebende Target Price ist dann in Relation zu den Target Costs zu setzen, um einen vorgegebenen Target Profit zu erreichen. 6

7 Services als Profit Center Smart Services haben einen eigenen Profit zu erwirtschaften; während die Margen bei Produkten durch die Globalisierung tendenziell geringer werden, sind höhere Erwartungen an die Margen der Services zu stellen. Smart Services sollen insgesamt zu einer höheren Profitabilität des Unternehmens beitragen. Smart Services tragen auch zur Kontinuität des Geschäftes bei. Damit steht die Ergebnisverantwortung im Mittelpunkt der Steuerung. Service Balanced Scorecard Die Ergebnisfokussierung bei gleichzeitiger Kundenorientierung stellt besondere Anforderungen an die Serviceprozesse und erfordert eigene Qualifikationen der Service Mitarbeiter. Mittels einer Scorecard können Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen gut geplant und gesteuert werden. 7

8 Dadurch werden Ursache- Wirkungsketten über die vier Perspektiven transparent und es können gezielt Maßnahmen zur Verbesserung des Leistungskataloges formuliert werden. 8

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