Strategien im Umgang mit dem Fachkräftemangel

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1 Strategien im Umgang mit dem Fachkräftemangel Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / Miehlen, den 11. September 2014

2 S2 Agenda 1 Trends und Entwicklungen 2 3 Individuelle Zukunftsfestigkeit = Anforderungen an Beschäftigte Betriebliche Zukunftsfestigkeit = Anforderungen an Personalarbeit 4 Schlussbetrachtung

3 S3 Trends und Entwicklungen

4 S 4 Wichtige Megatrends Demografische Entwicklungen Technische Technische / / ökonomische ökonomische Entwicklungen Entwicklungen Gesellschaftlicher Wertewandel

5 Demografische Entwicklungen S 5

6 S6 Die Folgen für Arbeitgeber 1. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen). 2. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften. 3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften. 4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. 5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. 6. Die Abweichung vom Postulat des Normalarbeitsverhältnisses. 7. Die Zunahme von Vielfalt.

7 S7 Bevölkerungsprognose 2030 in Europa Quelle: Berlin-Institut 2010.

8 Technische / Ökonomische Entwicklungen S 8

9 S9 Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen. Steigende Anforderungen an die Mitarbeiter Steigende Ansprüche der Kunden Verdichtung von Arbeit Kundendruck - Kostendruck Notwendigkeit von passgenauen Produkten, Services und Prozessen Zeitdruck Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

10 Gesellschaftlicher Wertewandel S 10

11 S11 Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer (bis 1970 geboren) Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin Führung im Sinne von Partizipation Entscheidung für Beruf oder Familie Solidarität und Kollegialität im Team Starkes Sicherheitsbedürfnis Generation Internet / Generation Y (ab 1985 geboren) Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß Führung im Sinne von Delegation Vereinbarkeit von Beruf und Familie Team als Zweckgemeinschaft Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis

12 Konsequenzen der Trends S 12

13 Wissensgesellschaft Ökon.-techn.- bedingt Demografiebedingt, Generationenvielfalt S13 Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgende Aspekte aus: Alterung der Belegschaft. Sinkender Anteil von Nachwuchskräften. Fachkräfteengpass. Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Zunehmende Wertevielfalt aufgrund von Unterschieden in den Denk- und Handlungsmustern von Generationen. Zunehmende Beschleunigung von Abläufen. Steigende Veränderungsgeschwindigkeit. Verdichtung von Arbeit. Steigende Komplexität. Steigende Wissensintensität am Arbeitsplatz. Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor. Der Bedeutungszuwachs von Gesundheit und Entschleunigung.

14 S 14 Eine Konsequenz der Megatrends für Unternehmen: Fehlende Fachkräfte in der Arbeitswelt von morgen Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften Aufgrund von Arbeitsplatzentwicklungen: Steigende Anforderungen an Fachkräfte In Deutschland fehlen bis ,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte (wenn wir nichts tun). Um die Lücke zu reduzieren, lässt sich folgende Zielfunktion nutzen: Arbeitspotenzial = f (Köpfe, Zeit, Produktivität)

15 S15 Darüber hinaus gilt: Wir können uns heute gar nicht vorstellen, was in 10 Jahren alles möglich ist! Eine zentrale Strategie: Das Unternehmen muss als attraktiver Arbeitgeber gelten. Dazu gehört auch eine Markenpolitik für den Arbeitsmarkt (intern / extern).

16 S16 Individuelle Zukunftsfestigkeit = Anforderungen an Beschäftigte

17 S17 Das magische Dreieck Kompetenzen / Qualifikationen Identifikation / Motivation Gesundheit / Wohlbefinden Leistungsfähigkeit Eigenverantwortung Unternehmensverantwortung In Bewegung bleiben + In Balance bleiben

18 S18 Betriebliche Zukunftsfestigkeit: Anforderungen an Personalarbeit

19 S19 Handlungsfelder Mitarbeitergewinnung Mitarbeiterbindung Mitarbeiterentwicklung

20 S20 Mitarbeitergewinnung Es ist alles möglich, was erlaubt ist. Etablierung einer Arbeitgebermarke und konsequente Nutzung für die Rekrutierung = Schaffung einer Marke. Was kann der (potenzielle) Arbeitgeber bieten? Welche Personen sollen rekrutiert werden? Welche Wege der Rekrutierung bieten sich an und sind realistisch? Nicht selten werden die Produkte und Leistungen gut vermarktet. Wird auch das Produkt Arbeitgeber gut vermarktet?

21 S21 Mitarbeiterentwicklung Gesundheitsförderung Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness Vereinbarkeit von Lebensund Berufsphase Führung und Zusammenarbeit Kompetenzen Motivation Gesundheit Älterwerden im Betrieb Perspektiven und langfristige Werdegänge Arbeits- und Beschäftigungsmodelle

22 Mitarbeiterbindung und -motivierung S22 Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur vertikalen Karriere. Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des Kollektivs. Security als Leitbild. Generation Y: Individuelle Orientierung. Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur sanften Karriere. Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.

23 S23 Schlussbetrachtung

24 S24 Arbeitsgeber-Attraktivität: Eine zentrale Frage Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter? Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

25 S25 Die Antwort: Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

26 S26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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