UBS outlook. Nachfolge im Unternehmen Eine Herausforderung für Unternehmer, Verwaltungsräte und Familienaktionäre

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1 UBS outlook Impulse zur Unternehmensführung Nachfolge im Unternehmen Eine Herausforderung für Unternehmer, Verwaltungsräte und Familienaktionäre Strategische Überlegungen Organisatorische und finanzielle Massnahmen Charakteristika von Nachfolgelösungen

2 Titelbild: Rangierbahnhof Limmattal SAP-Nr D F 2 UBS outlook

3 UBS outlook als Denkanstoss Die vorliegende Publikation ist für Unternehmer sowie Besitzer, Aktionäre, Verwaltungsräte und Geschäftsführer von Familienunternehmungen gedacht, welche sich mit der Nachfolgeplanung in ihrem Unternehmen befassen wollen. Sie ist das Ergebnis mehrerer Workshops sowie eines Experten-Roundtables mit Unternehmern und Experten aus der Unternehmungsberatung, der Wissenschaft und der Forschung. UBS outlook möchte aufzeigen, warum und wie die finanzielle und operative Nachfolge von verantwortungsbewussten Unternehmern rechtzeitig geplant werden sollte. Gleichzeitig werden Denkanstösse vermittelt, um diese vielfach psychologisch sensitive Thematik im Familienrat und im Verwaltungsrat möglichst offen und sachlich diskutieren zu können. Das detaillierte Inhaltsverzeichnis, eine Liste von ausgewählten Publikationen, Kontaktund Internetadressen sowie das Glossar sollen eine weiterführende und vertiefte Auseinandersetzung mit den in dieser Publikation aufgeworfenen Fragen erleichtern. UBS outlook 3

4 Inhalt Strategische Überlegungen Nachfolgeplanung ist eine wichtige strategische Führungsaufgabe Eine Eignerstrategie entwickeln Die Nachfolge rechtzeitig planen Die Nachfolge fordert den Unternehmer und seine Familie Verschiedene Alternativen verfolgen Die Nachfolge kommunizieren Organisatorische Massnahmen Das Unternehmen für die Nachfolge vorbereiten Die Nachfolge in der Geschäftsleitung Nachfolger im Unternehmen gezielt aufbauen Den Nachfolger richtig einführen Die Nachfolge im Verwaltungsrat regeln Finanzielle Vorbereitung Die finanzielle Vorbereitung der Nachfolge Unternehmensbewertung veranlassen und Preisvorstellungen entwickeln Gesellschaftsrechtliche Massnahmen prüfen Einen Aktionärsbindungsvertrag ausarbeiten Steuerplanung veranlassen Ehegüter- und erbrechtliche Massnahmen treffen Vorsorge planen und Vermögensstruktur optimieren Charakteristika von Nachfolgelösungen Strategische Optionen für individuelle Nachfolgelösungen Familieninterne Unternehmernachfolge Familieninterne Geschäftsführernachfolge Fremdmanagement mit Familienkontrolle Fusion mit einem anderen Unternehmen Publikumsöffnung (IPO) Management-Buy-out (MBO) Management-Buy-in (MBI) Beteiligung oder Übernahme durch Finanzinvestor Verkauf an eine strategisch interessierte Firma Einstellung der Geschäftstätigkeit Denkanstösse Stolpersteine bei der Nachfolge im Unternehmen Thesen zur Nachfolge im Unternehmen Zusatzinformationen UBS outlook

5 Strategische Überlegungen Die Umsetzung der Nachfolge ist in aller Regel ein längerer, oftmals mehrjähriger Prozess. Da die Zukunft des Unternehmers, seiner Firma, seiner Familie und seines Umfeldes davon geprägt werden, lohnt es sich, die Nachfolgeregelung sorgfältig anzugehen. Damit die vielschichtigen Sachverhalte diskutiert und beurteilt werden können, ist genügend Zeit für die Umsetzung zu veranschlagen. UBS outlook 5

6 Strategische Überlegungen Nachfolgeplanung ist eine wichtige strategische Führungsaufgabe Die Regelung der operativen und finanziellen Nachfolge im Unternehmen ist eine einmalige Herausforderung. Sie gehört zu den wichtigsten und schwierigsten strategischen Aufgaben einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Damit wird die Zukunft des Unternehmens und der Unternehmerfamilie nachhaltig geprägt. Es ist daher eine herausragende unternehmerische Leistung, die eigene Nachfolge rechtzeitig zu planen sowie strategisch und erfolgreich umzusetzen. Ein Generationenwechsel in der Geschäftsleitung und in den Besitzverhältnissen einer Firma führt zu tief greifenden Veränderungen. Der ausscheidende Unternehmer muss sich von seinem Lebenswerk trennen. Verantwortung, Macht, Prestige und wertvolle Beziehungen gehen verloren. Berufliche und persönliche Gepflogenheiten sind aufzugeben und neue Lebensgewohnheiten zu entwickeln. Davon betroffen ist meistens die ganze Unternehmerfamilie, vor allem jedoch der Nachfolger. Eine gute Nachfolgelösung weckt positive Erwartungen und kann viel zur Dynamisierung eines Unternehmens beitragen. Wandel erhöht immer auch die Unsicherheit. Die Mitarbeiter erhalten einen anderen Chef, welcher meistens anders führt und andere Prioritäten setzt. Er wird über kurz oder lang die unternehmerischen Zielsetzungen, die Unternehmenskultur, die Führungsstruktur sowie betriebliche Abläufe seinen eigenen Vorstellungen entsprechend anpassen. Es ist verständlich, dass sich Mitarbeiter und Geschäftspartner Fragen stellen und möglichst frühzeitig und umfassend über eine Nachfolgelösung informiert sein möchten. Die Nachfolgeplanung muss das ganze Unternehmen umfassen. Sie darf sich nicht ausschliesslich auf die oberste Geschäftsleitung, den Verwaltungsrat und das Aktionariat beziehen. Führungsnachwuchs, Stellvertreter und Nachfolger sind grundsätzlich auf allen Stufen des Unternehmens wichtig. Die Nachfolgeplanung im Unternehmen hat volkswirtschaftliche Bedeutung In der Schweiz gibt es knapp KMU- Betriebe. Verschiedene Studien lassen darauf schliessen, dass jährlich in etwa drei bis vier von 100 Firmen eine Nachfolge in den Besitzverhältnissen oder in der Geschäftsleitung vorgenommen wird. Dementsprechend müssten sich in der Schweiz jederzeit mindestens 5500 KMU, Mikrounternehmen und 180 Grossunternehmen aktiv mit einer Nachfolgelösung in ihrer Firma befassen. Betroffen davon sind innerhalb von fünf Jahren schätzungsweise Arbeitsplätze. Ob die Nachfolgeplanung in den Unternehmen rechtzeitig angegangen und erfolgreich umgesetzt wird, hat daher grosse volkswirtschaftliche Bedeutung. Die Nachfolgeplanung in Unternehmen hat volkswirtschaftliche Bedeutung Grössenordnung der Firma (Kategorie) Beschäftigte (2008) Firmen (2008) Nachfolgen jährlich 3% bis 4% Nachfolgen in den nächsten 5 Jahren Mikrounternehmen Mitarbeiter Kleinunternehmen Mitarbeiter Mittelunternehmen Mitarbeiter Grossunternehmen >250 Mitarbeiter Alle privaten Unternehmen (ohne Landwirtschaft) Die Zahlen beruhen auf Schätzungen und wurden entsprechend gerundet. Quelle: Bundesamt für Statistik, UBS Economic Research Schweiz 6 UBS outlook

7 Strategische Überlegungen Eine Eignerstrategie entwickeln Es gibt einige für die Nachfolge im Unternehmen zentrale Fragen, die im Rahmen einer klar formulierten Eignerstrategie zu beantworten sind. Es geht dabei vor allem darum, ob und gegebenenfalls wie die Familie auch in Zukunft im Unternehmen engagiert sein möchte. Eine Eignerstrategie muss Grundwerte visionär definieren und Prioritäten festhalten, welche für die Unternehmerfamilie wichtig sind. Folgende Fragen müssen besonders gut durchdacht und klar beantwortet werden: Soll und kann das Unternehmen ganz oder mindestens teilweise im Familienbesitz bleiben? Soll und kann die Firma von einem dafür geeigneten Unternehmernachfolger übernommen werden? Soll und kann einem Familienmitglied die operative Geschäftsleitung anvertraut werden? Ist für die angestrebte Nachfolgelösung ausreichendes Privatvermögen vorhanden, um alle Erbansprüche angemessen abzugelten? Einen Familienrat einsetzen Die zentralen Fragen sollten im Kreis der Familie diskutiert werden. Die Bildung eines Familienrates eignet sich für Familiengesellschaften, um jene Familienmitglieder zu berücksichtigen, die nicht zum aktiven Kern des Unternehmens gehören. Durch regelmässige Treffen der erweiterten Familie kann er eine wichtige, positive Rolle im Austausch zwischen Familie und Unternehmen spielen. Wichtig ist der formelle Rahmen der Treffen und eine klar strukturierte Führung, die es ermöglicht, dass sich alle in gleichberechtigter Form äussern können. Oft ist es auch von Vorteil, eine neutrale Person als Coach oder Mediator hinzuzunehmen. Diese Person kann Streitigkeiten oder Patt-Situationen vermeiden helfen oder einfach als Moderator agieren. Ein Nachfolgeleitbild entwerfen Sind die Grundsatzfragen einer Eignerstrategie klar beantwortet, kann ein Nachfolgeleitbild entworfen und im Familienrat sowie gegebenenfalls mit den Beteiligungspartnern diskutiert werden. Wenn sich die Beteiligten über die gemeinsamen Prioritäten und Zielsetzungen geeinigt haben, können diese als Absichtserklärung, als vertragliche Verpflichtung oder in anderer geeigneter Form schriftlich festgehalten werden. Sind die wichtigsten Grundsatzentscheide gefallen, steht häufig praktisch auch schon fest, welche strategischen Optionen als Nachfolgelösung in Frage kommen und weiter verfolgt werden sollen. Interessen abwägen und Prioritäten setzen Der Unternehmer und seine Familie müssen entscheiden, welches Gewicht und welche Priorität sie ihren verschiedenen ideellen und emotionalen Wertkriterien beimessen wollen. Die Weiterführung der Firma und der Erhalt eigener unternehmerischer Wertvorstellungen stehen dabei meistens im Vordergrund. Bedeutungsvoll sind vielfach auch Familientraditionen und persönliche Beziehungsnetze sowie Loyalitäten gegenüber langjährigen Partnern, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Zwischen den subjektiven emotionalen Wertvorstellungen der Unternehmerfamilie einerseits und den konkreten finanziellen Interessen andererseits können leicht Zielkonflikte entstehen. Diese dürfen jedoch nicht dazu führen, dass die für das Unternehmen und die Unternehmerfamilie längerfristig beste Nachfolgelösung verhindert wird. Ob bei einer Nachfolgelösung eher eine ideelle oder finanzielle Wertmaximierung im Vordergrund steht und welche Bedeutung dabei der Zukunft des Unternehmens beigemessen wird, ist in jedem Fall eine schwer wiegende Entscheidung. UBS outlook 7

8 Strategische Überlegungen «Je früher der Unternehmer sich mit der Nachfolge befasst, desto mehr Handlungsfreiheit hat er für die Planung und Umsetzung.» Tragbare Kompromisse finden Gute Nachfolgelösungen können nur dann entstehen, wenn alle legitimen Interessen der Beteiligten angemessen berücksichtigt werden. Vorhandenes Konfliktpotenzial muss frühzeitig erkannt, psychologisch richtig angegangen und mit sachlich überzeugenden Argumenten entschärft werden. Aus der Sicht des Unternehmens geht es dabei primär um die Werterhaltung und die Zukunftssicherung. Mitarbeiter und Öffentlichkeit sind vor allem am Erhalt der Arbeitsplätze, gesicherten Einkommen beziehungsweise an Steuereinnahmen interessiert. Kunden fragen sich, ob ihre Bezugsquelle und eventuelle Garantieansprüche längerfristig gesichert sind. Wichtige Lieferanten bangen vielleicht um ihre Kundenbeziehung. Nachfolgefragen sind im Verwaltungsrat zu thematisieren Als oberstes Führungsorgan einer Aktiengesellschaft ist der Verwaltungsrat für die Nachfolgeplanung im Unternehmen verantwortlich. Dazu gehört insbesondere die Ernennung und Abberufung der Geschäftsführung. Seinem Präsidenten kommt dabei eine besondere Verantwortung zu. Er muss sicherstellen, dass genügend qualifizierter Führungsnachwuchs für alle Verantwortungsbereiche im Unternehmen vorhanden ist. Bei anderen Gesellschaftsformen ist dafür der Inhaber beziehungsweise der Geschäftsführer zuständig. Die Nachfolge rechtzeitig planen Gute Nachfolgelösungen brauchen genügend Zeit. Der richtige Nachfolgezeitpunkt für die Ablösung hängt von der individuellen Situation des Unternehmens, des Unternehmers und des vorgesehenen Nachfolgers ab. Je früher der Unternehmer sich damit befasst, desto mehr Handlungsfreiraum hat er für die Planung und Umsetzung zur Verfügung. Das ist nicht zuletzt auch darum wichtig, weil sich erfahrungsgemäss nicht alle anvisierten Lösungen wie geplant realisieren lassen oder auf Anhieb erfolgreich sind. Die Situation des Unternehmers berücksichtigen Ein Unternehmer muss wissen, wann und wie die Übergabe des Unternehmens erfolgen sollte. Gesundheit und persönliche Dynamik sowie anderweitige Interessen spielen in der Praxis eine grosse Rolle. Ist der Unternehmer mit sich im Reinen, fällt es leichter, die Verantwortung abzugeben und von Aussen die Entwicklung der Firma zu verfolgen. Eine konkrete Nachfolgeplanung ist in der Regel an gebracht, sobald der Unternehmer das 50. Altersjahr überschritten hat. Als frühzeitige Ablösung gilt allgemein ein Alter von 55 Jahren, als normal ab 60 Jahren. Ab 68 Jahren wird von einer verspäteten Ab lösung gesprochen. Nachfolgelösungen müssen verschiedene Aspekte berücksichtigen Der ausscheidende Unternehmer und seine Familie müssen die für sie massgebenden Prioritäten setzen: Kontinuität im Unternehmen Zukunftssicherung Kontinuität in der Familie Zukunftssicherung Tradition Was ist wichtiger? Geld Einkommen, Kapitalgewinn, Privatvermögen Macht Kontrolle, Einfluss, Führung Loyalität gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern Prestige Stellung, Image, Ruf Quelle: UBS outlook 8 UBS outlook

9 Strategische Überlegungen Die Situation der Firma berücksichtigen Ein idealer oder aber ein eher ungeeigneter Übergabezeitpunkt ergibt sich vielfach aufgrund von internen oder externen Gegebenheiten. Das kann z.b. der Abschluss oder die Inangriffnahme grösserer Reorganisations- und Investitionsprojekte, die Implementierung neuer Technologien oder die Markteinführung neuer Produkte sein. Auch die allgemeine Wirtschaftsund Branchenkonjunktur kann den optimalen Zeitpunkt mit beeinflussen. Manchmal gilt es aber auch, besondere Situationen oder Angebote spontan für eine Nachfolgelösung zu nutzen. Die Sicht des Nachfolgers respektieren Die Übernahme des Unternehmens hat für den Nachfolger meistens sehr einschneidende persönliche, berufliche und finanzielle Konsequenzen. Entsprechend wichtig ist es, dass er von der vorgesehenen Nachfolgelösung ab solut überzeugt ist. Ebenso ist es von Vorteil, wenn der Nachfolger in der Firma Betriebs- und Organisationsstrukturen vorfindet, die es ihm erlauben, von Beginn weg seine Persönlichkeit, sein Denken und Wissen vollumfänglich einbringen zu können, Wenn das nicht der Fall ist, sollte er ohne irgendwelchen Druck von Seiten der Unternehmerfamilie auf die Nachfolge verzichten können. Der für den Nachfolger richtige Übernahmezeitpunkt ergibt sich aufgrund der Ausbildung, Erfahrung und familiären Situation. Für die Übernahme einer unternehmerischen Gesamtverantwortung gilt in der Regel ein Idealalter zwischen 30 und 45 Jahren. stark belasten, sondern auch das Unternehmen in arge Bedrängnis bringen. Vorsorgliche Massnahmen wie Stellvertretungen, Organisationsreglemente und Unterschriftenregelungen in der Firma sowie Versicherungen, Vollmachten und Absprachen in der Unternehmerfamilie können wesentlich dazu beitragen, in solchen und anderen unerwarteten Situationen das Schlimmste zu vermeiden. Nachfolgerisiken nicht unterschätzen Nicht alle Nachfolgelösungen erfüllen die in sie gesetzten Erwartungen. Unrealistische Vorstellungen über die Zukunftschancen des Unternehmens, nicht beachtete Gefahren oder das Versagen des Nachfolgers sind meistens die Ursache dafür. Selbst wenn eine Nachfolgelösung gut vorbereitet und umgesetzt wurde, verbleibt meistens eine Vielzahl nicht zu unterschätzender Nachfolgerisiken. Erfüllt der Nachfolger wirklich alle in ihn gesetzten Erwartungen? Ist er unternehmerisch genügend fähig und voll motiviert? Wird er als Unternehmer anerkannt? Kann er seine Strategien erfolgreich durchsetzen? Kann er die hohe Arbeitsbelastung sowie die grosse unternehmerische Verantwortung physisch und psychisch auf die Dauer ertragen? Die Erstellung eines «Plan B» für den Fall einer nicht erfolgreichen Nachfolgelösung sollte deshalb während des Nachfolgeprozesses angesprochen, allenfalls sogar konkretisiert werden. Immer auf eine unerwartete Nachfolge vorbereitet sein Nachfolgeprobleme entstehen oft unerwartet und manchmal weitaus früher oder aus ganz anderen Gründen als erwartet. Ein schwerer Unfall oder eine längere Krankheit des Unternehmers kann nicht nur die Unternehmerfamilie Der Unternehmer hat meist mehrere Rollen Eigentümer, Besitzer, Inhaber, Gesellschafter, Teilhaber, Aktionär, Investor, Kapitalgeber Unternehmer (in Familienunternehmen) Verwaltungsratspräsident (VRP) Geschäftsführer (CEO) Finanzchef (CFO) Chefverkäufer, Chefeinkäufer, Cheftechniker Familienoberhaupt Vater der ihm nachfolgenden Person Quelle: UBS outlook UBS outlook 9

10 Strategische Überlegungen Die Nachfolge fordert den Unternehmer und seine Familie Der Generationenwechsel im Unternehmen betrifft nicht nur den Unternehmer, sondern die ganze Unternehmerfamilie. Am stärksten sind in der Regel die Ehefrau sowie die Kinder an einer guten Nachfolgelösung interessiert. Vielfach sind aber auch noch weitere Familienmitglieder oder sogar zwei oder mehrere Familienstämme am Unternehmen beteiligt und von einem Generationenwechsel mehr oder weniger direkt betroffen. Ihre vielfach unterschiedlichen Interessen bergen ein erhebliches Konfliktpotenzial in sich. Daher ist es wichtig, dass die Nachfolgefrage im Familienrat frühzeitig thematisiert wird. Der Vater sollte seine Gedanken hinsichtlich der Nachfolge mit der ganzen Familie teilen. Die potenziellen Nachfolger müssen die für sie persönlich möglichen Optionen kennen, um überhaupt eine Entscheidung treffen zu können. Nebst der Variante «Verzicht» sollten die verschiedenen Möglichkeiten eines Mitwirkens in der Familie transparent gemacht werden. Dies kann von einem Einsitz im Verwaltungsrat bis zu einer aktiven Rolle als Geschäftsführer einer kleineren Einheit oder des ganzen Konzerns reichen. Familiennachfolger mit der Unternehmenswelt vertraut machen Der Unternehmer sollte seine Kinder für die Übernahme des Unternehmens motivieren, sie jedoch nie dazu zwingen. Nachkommen werden am besten zum Unternehmer erzogen, wenn ihnen diese Aufgabe frühzeitig nahe gebracht wird und später als erstrebenswertes Berufsziel erscheint. Schon Jugendliche können oftmals ihrem Vater im Betrieb helfen, ihn auf Geschäftsreisen begleiten oder später während der Ferien als Praktikanten im «eigenen» Betrieb oder bei einer befreundeten Firma arbeiten. Wichtig ist dabei vor allem, dass sie den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern kennen lernen. Es gibt verschiedene Erfolg versprechende Werdegänge für Unternehmer. Mit der Berufswahl oder mit dem Eintritt in eine Universität werden meistens erste grundsätzliche Weichen für oder gegen eine spätere Nachfolge im Unternehmen gestellt. Der Unternehmer muss seine Nachfolge selber regeln Der Unternehmer hat meist mehrere Rollen inne, zu denen er oft starke menschliche und emotionale Bindungen verspürt. Diese Rollen, z.b. Eigentümer, Geschäftsführer und Familienoberhaupt, können Interessenkonflikte auslösen und, je nach Sachlage, unterschiedliche Prioritäten spielen. Der Unternehmer sollte sich jedoch stets bewusst sein, dass er diese eines Tages einem Nachfolger überlassen muss. Er ist persönlich dafür verantwortlich, dass er die Nachfolge in seinem Unternehmen sorgfältig plant, gut vorbereitet und rechtzeitig umsetzt. Unterlässt er dies, entsteht die Gefahr, dass das Unternehmen, seine Familie und er selber zunehmend darunter leiden. Die Nachfolgefrage nicht verdrängen Viele erfolgreiche Unternehmer können sich eine Trennung vom eigenen Unternehmen nur sehr schwer vorstellen. Dafür gibt es ganz verschiedene Gründe. Manche halten sich, zu Recht oder fälschlicherweise, für noch unersetzbar. Ihr Lebenswerk ist nie vollendet und sie sehen weder in der eigenen Familie noch im Unternehmen oder anderswo gleichwertige Nachfolger. Sie vergessen dabei allerdings gerne, dass sie die Frage ihrer eigenen Nachfolge niemals wirklich ernsthaft erwogen und daher auch nichts unternommen haben, um die für eine gute Nachfolgelösung erforderlichen personellen und organisatorischen Massnahmen zu planen und umzusetzen. Die emotionalen Nachfolgehürden überwinden Nachfolgehürden sind vor allem emotionaler und psychologischer, manchmal auch finanzieller Art. Die Firma ist vielfach zum zentralen Lebensinhalt geworden. Unternehmer haben dafür oft jahrzehntelang gekämpft und sich dabei zeitlich und emotional total engagiert. Verständlicherweise haben sie nun Angst davor, ihre geliebte Arbeit, ihre innere Befriedigung, ihre Macht und ihr gesellschaftliches Prestige aufzugeben. Zudem machen sie sich oft berechtigte oder unberechtigte Sorgen um die Zukunft ihres Unternehmens, ihrer Geschäftspartner und Mitarbeiter. Bedenken, dass nach der Weitergabe des Unternehmens nicht genügend finanzielle Mittel vorhanden sind und ein periodischer Geldzufluss fehlt, sind mit einer rechtzeitigen Vermögens- und Vorsorgeplanung zu begegnen. Der Unternehmer braucht Zukunftspläne Eine gute Nachfolgelösung entsteht meistens, wenn der Unternehmer Zukunftspläne ausserhalb der eigenen Firma hat und vermehrt andere Lebensinhalte in den Vordergrund stellt. Es gilt zu verhindern dass der Unternehmer in ein emotionales und soziales Loch fällt. Auf persönlicher Ebene ist dabei vor allem an die Pfle- 10 UBS outlook

11 Strategische Überlegungen ge bisher vernachlässigter sportlicher, künstlerischer, kultureller oder wissenschaftlicher Interessen zu denken. Viele ältere Menschen möchten auch gerne mehr reisen und sich vermehrt Zeit für die Familie, Kinder und Enkel nehmen. Unternehmer sollten auch prüfen, ob und wie sie vorhandene berufliche und persönliche Erfahrungen und Beziehungen anderweitig nutzbringend einsetzen könnten. Zu denken ist beispielsweise an die Übernahme von Verantwortung in Sozialwerken, Verbänden, Vereinen oder in der Politik. Auch aus solchen Überlegungen heraus ist es ratsam, sich frühzeitig mit der Nachfolge im Unternehmen und den eigenen Zukunftsplänen zu beschäftigen. Kompetente Berater beiziehen Die Nachfolgeplanung ist eine anspruchsvolle und für die meisten Unternehmer einmalige Aufgabe. Sie kann rechtlich, steuerlich und finanziell äusserst komplex sein. Zudem ist sie oft für die direkt Betroffenen emotional stark belastend, so dass eine objektive Unterstützung wichtig wird. Es ist daher meistens angezeigt, dafür von Anfang an einen unabhängigen, fachlich kompetenten und menschlich vertrauenswürdigen Berater beizuziehen. Dafür kommen in erster Linie diesbezüglich qualifizierte und erfahrene Treuhänder, Unternehmensbe rater oder Spezialisten einer Bank in Frage. Die Koordination des Nachfolgeprozesses abgeben Der Nachfolgeprozess kann fallweise komplexe Fragestellungen und Herausforderungen aufweisen. Um die notwendige Zeit auf die Führung des Unternehmens zu sichern, kann es sich hier anbieten, die Steuerung des Nachfolgeprozesses an eine externe Vertrauensperson abzugeben. Diese übernimmt in enger Absprache mit dem Unternehmer die Koordination des Nachfolgeprozesses und zieht bei Bedarf Spezialisten hinzu. Wichtig ist, dass der Unternehmer über die wichtigsten Schritte und Entwicklungen im Bilde ist und sich jederzeit aktiv einbringen kann. Verschiedene Alternativen verfolgen Es gibt meistens mehrere Alternativen für die Nachfolge im Unternehmen. Das gilt sowohl für die operative Nachfolge in der Geschäftsleitung (Management) und im Verwaltungsrat wie auch für die finanzielle Nachfolge (Besitzverhältnisse, Aktionariat). Auf die wichtigsten strategischen Optionen wird in dieser Publikation später näher eingegangen. Mehrere Nachfolgelösungen in Betracht ziehen Bevor präjudizierende oder endgültige Entscheide getroffen werden, sollten sämtliche grundsätzlich in Frage kommenden Lösungsmöglichkeiten auf ihre Vor- und Nachteile geprüft und gegeneinander abgewogen werden. Neben der bevorzugten strategischen Option ist wenigstens noch eine weitere, grundsätzlich akzeptierbare Alternative weiter zu verfolgen. Kann die operative oder die finanzielle Nachfolge nicht mit genügender Sicherheit familienintern gelöst werden, muss frühzeitig nach anderen in Frage kommenden Lösungen gesucht werden. Eine vorurteilslose Auswahlkriterien für Berater Fachlich für die zu lösende Aufgabe zweifelsfrei überdurchschnittlich gut qualifiziert (Ausbildung, Erfahrung) Zusammenarbeitsfähigkeit (Teamund Konsensfähigkeit) Kommunikationsfähigkeit (Diskussionsleitung, Präsentationen, Berichte) Analytische Fähigkeiten (Problemerkennung) Kreativität (innovative Problem lösungs fähigkeit) Standfestigkeit in Sach- und Personalfragen (auch gegenüber dem Auftraggeber) Einfühlungsvermögen und mentale Flexibilität für individuelle Situationen Vertrauenswürdigkeit (Verschwiegenheit, Ehrlichkeit) Persönliche und finanzielle Unabhängigkeit vom Auftraggeber (Unternehmen und involvierte Personen) Quelle: UBS outlook UBS outlook 11

12 Strategische Überlegungen und eingehende Prüfung verschiedenster Option kann dabei zu überraschenden oder unerwarteten Resultaten führen. Machbarkeit abklären Es ist sinnlos und gefährlich, viel Zeit mit unrealistischen Nachfolgelösungen zu verlieren. Um dies zu verhindern, sollten alle in Betracht kommenden Alternativen möglichst rasch hinsichtlich ihrer Machbarkeit abgeklärt werden. Es geht dabei vor allem darum, die mit verschiedenen Nachfolgelösungen verbundenen Chancen und Gefahren zu ermitteln sowie die im Einzelfall zu erwartenden Vor- und Nachteile gegeneinander abzuwägen. Vielfach sind bereits zu diesem frühen Zeitpunkt detaillierte Vorabklärungen zu veranlassen, insbesondere in Bezug auf personelle, betriebliche, finanzielle, steuerliche und rechtliche Fragen. Die Nachfolge kommunizieren Je besser eine Nachfolge kommuniziert wird, desto problemloser und erfolgreicher kann sie umgesetzt werden. Es ist Chefsache, über die Nachfolge umfassend zu informieren. Dafür braucht es ein persönliches Engagement und ein überzeugendes Kommunikationskonzept. In der richtigen Form kommunizieren Die Übergabe der Führungsverantwortung sowie eine Veränderung der Besitzverhältnisse werden, besonders in Familienunternehmen, mit grosser Aufmerksamkeit verfolgt. Mitarbeiter und wichtige Geschäftspartner wollen rechtzeitig und möglichst persönlich über die Nachfolge sowie deren Auswirkungen informiert werden. Eine umfassende und überzeugende Kommunikation fördert die Akzeptanz der getroffenen Lösung. Wenn nicht persönlich informiert werden kann, ist eine schriftliche Mitteilung angebracht. Die Öffentlichkeit kann am besten über die Medien informiert werden. Verunsicherungen vermeiden Nachfolgelösungen müssen kommuniziert werden, bevor sich Gerüchte verbreiten. Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten könnten sonst unnötig verunsichert werden und sich neu orientieren. Vor allem bei einer verspäteten Nachfolge ist das manchmal nur schwer ganz zu vermeiden. Problematisch wird es, wenn die Verunsicherung zum Abgang wichtiger Führungskräfte und Know-how-Trägern führt oder sich anderweitig geschäftsschädigend auswirkt. Dann werden nicht nur Nachfolgelösungen erschwert, sondern auch der Unternehmenswert wird negativ beeinflusst. Vertraulichkeit wahren Gute Nachfolgelösungen lassen sich oftmals nur unter Wahrung absoluter Vertraulichkeit realisieren. Das ist naturgemäss vor allem dann äusserst wichtig, wenn Gespräche ausserhalb der Unternehmerfamilie oder firmenextern geführt werden müssen. Manchmal ist es jedoch unerlässlich, Kadermitarbeiter, die Hausbank sowie gegebenenfalls andere Stakeholder über Nachfolgepläne vorzeitig zu informieren. In bestimmten Fällen muss eine schriftliche Vertraulichkeitserklärung verlangt werden. Zum richtigen Zeitpunkt informieren Nach Vertragsunterzeichnung oder spätestens vor Übergabe der Geschäftsleitung sollten der ausscheidende Unternehmer und sein Nachfolger gemeinsam informieren. Gegebenenfalls müssen zu diesem Zeitpunkt auch Gewerkschaften, Verbände und andere Meinungsmacher (Opinion Leaders) persönlich angesprochen werden. Dabei gilt grundsätzlich, dass zuerst die interne und unmittelbar danach die externe Kommunikation erfolgen muss. Kommunikationsexperten beiziehen Vor allem beim Verkauf einer öffentlich bekannten Firma oder im Vorfeld einer Börseneinführung (IPO) ist es meistens notwendig, dafür einen professionellen Kommunikationsexperten beizuziehen. Diese stellen sicher, dass die verschiedenen Anspruchgruppen in geeigneter Form informiert werden und dass Fragen und Reaktionen zielgruppengerecht behandelt werden. 12 UBS outlook

13 Organisatorische Massnahmen Die erfolgreiche Weiterexistenz des Unternehmens ist ein zentrales Ziel einer Nachfolge regelung. Längerfristig ausgelegte Massnahmen in der Zusammensetzung der Geschäftsleitung, in der Organisationsstruktur und der Positionierung im Markt sind dafür bedeutsam. Sie sind wichtige Faktoren dafür, dass eine gute und dauerhafte Nachfolgelösung ge funden werden kann. UBS outlook 13

14 Organisatorische Massnahmen Das Unternehmen für die Nachfolge vorbereiten Verantwortungsbewusste Unternehmer sorgen dafür, dass ihre Firma jederzeit nachfolgefähig ist und von anderen erfolgreich weitergeführt werden kann. Wenn ein Unternehmen finanziell gesund, vorbildlich organisiert und im Markt gut positioniert ist, findet sich eher eine gute Nachfolgelösung. Diesbezüglich sind längerfristige Massnahmen zu planen und schrittweise umzusetzen. Vielfach ist es im Hinblick auf die Nachfolge im Unternehmen notwendig, ein bisher vom Unternehmer eher informell geführtes Unternehmen schrittweise besser und systematischer zu organisieren. Die Verantwortungsbereiche im Unternehmen sollten durch Organigramme, Organisationsreglemente und Pflichtenhefte genau definiert werden. Unerlässlich sind auch ein gutes betriebliches Rechnungswesen mit aussagefähigen Kennzahlen (Reporting) sowie eine zweckdienliche interne und externe Vernetzung der Wertschöpfungsprozesse durch effiziente Informationstechnologien (IT). Die Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig steigern Der Nachfolgewert eines Unternehmens wird weitgehend durch sein Ertragspotenzial bestimmt. Daher sollte bereits lange vor einer geplanten Übergabe oder einem Verkauf alles Notwendige unternommen werden, um die Ertragskraft nachhaltig zu steigern. Dazu braucht es klare, wertschöpfungsorientierte Zielsetzungen. Personelle und finanzielle Ressourcen sollten auf erfolgsrelevante Kernkompetenzen sowie besonders ertragsstarke Geschäftsfelder (Märkte/Produkte) konzentriert werden. Für eine hohe Wertschöpfung müssen Technologien, Produkte und Verfahren auf dem neuesten Stand sein. Ein wettbewerbsfähiges Preis-Leistungs-Verhältnis verlangt auch eine kostengünstige Beschaffung, eine effiziente Logistik, die richtigen Betriebsmittel sowie eine hohe Produktivität der Mitarbeiter in Betrieb und Verwaltung. Gute Kundenbeziehungen sowie ein zielorientiertes Marketing erhöhen die Zahlungsbereitschaft der Kunden und ermöglichen es, gute Margen und steigende Umsätze zu erzielen. Das Image des Unternehmens pflegen Das Image eines Unternehmens ist ganz bewusst zu pflegen und konsequent zu verteidigen. Das Erscheinungsbild (Corporate Design) prägt nicht nur das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit, sondern beeinflusst auch die Motivation der Mitarbeiter sowie die Wertschätzung durch Kunden und Lieferanten. Ungepflegte Immobilien, veraltete Arbeitsplätze oder unprofessionell gestaltete Drucksachen sind demotivierend, imageschädigend und wertreduzierend. Im Hinblick auf die Nachfolge im Unternehmen müssen daher die immateriellen Werte permanent gepflegt und, wenn notwendig verbessert und geschützt werden. Das ist vor allem bei einem Börsengang (IPO) oder einem Verkauf an Dritte wertbestimmend. Hebel zur Verbesserung der Wertschöpfung Beschaffungs-, Prozess- und Herstellungskosten senken Kapitalbindung minimieren und Kapitaleinsatz optimieren Verwaltungskosten und andere Fixkosten reduzieren Wertschöpfung Umsatz, Marktanteile und Stückzahlen steigern Mit der Preispolitik den Gesamtdeckungsbeitrag optimieren (Menge x Marge) Quelle: UBS outlook, nach Michael Porter Zahlungsbereitschaft der Kunden erhöhen 14 UBS outlook

15 Organisatorische Massnahmen Immaterielle Werte schützen Immaterielle Werte können einen bedeutenden Einfluss auf die Ertragskraft einer Firma ausüben. Sie beeinflussen folglich auch den Unternehmenswert. Trotzdem werden diese oft zu wenig gepflegt und nur ungenügend abgesichert. Das macht sie nicht oder nur schwer übertragbar. Innovative Produkte und Herstellungsverfahren sind, soweit möglich und sinnvoll, durch Patentanmeldungen zu schützen. Für individuelle Produkte beziehungsweise die Produktgestaltung (Industrial Design) ist gegebenenfalls ein Musterschutz zu hinterlegen. Markenrechte sind in allen potenziell wichtigen Absatzmärkten (Ländern) einzutragen und bei Änderungen stets zu erneuern. Das Know-how der Mitarbeiter erhalten Know-how und Wissen sind vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter verankert. Wenn sie das Unternehmen verlassen, geht es oft verloren. Solche Wertverluste können einerseits durch eine gute Personalpolitik (Human Resources Management), Teamarbeit sowie einen konsequent geförderten internen Erfahrungsaustausch vermindert werden. Vielfach ist es aber auch notwendig, Know-how mit Hilfe von Handbüchern, Zeichnungen, Fotos und Videofilmen zu dokumentieren. Generationenwechsel auf allen Führungsstufen vorbereiten Ein qualifiziertes, starkes Kaderteam ist im Hinblick auf zukünftige Nachfolgelösungen besonders wichtig und hat einen erheblichen Einfluss auf die Verkaufbarkeit des Unternehmens und dessen Wert. Dieser Aspekt verdient daher bei der Vorbereitung einer Nachfolge im Unternehmen besondere Beachtung. Alle leitenden Stellen im Unternehmen sollten optimal besetzt sein. Das Management muss periodisch und im Hinblick auf zukünftige Anforderungen objektiv und kritisch evaluiert werden. Loyalität ist zwar wertvoll, aber Kompetenz und Leistung sind erfolgsentscheidend und daher für das Unternehmen auf Dauer wichtiger. Wenn einzelne Mitarbeiter die an sie Ist das Unternehmen nachfolgebereit? Sind die strategischen und operativen Zielsetzungen genau definiert? Werden sie im ganzen Unternehmen verstanden und konsequent umgesetzt? Sind Organisation (Aufbaustruktur) und betriebliche Abläufe (Wertschöpfungsprozesse) zweckmässig festgelegt? Sind die Verantwortungsbereiche klar abgegrenzt? Ist ein starkes, dynamisches, verantwortungsbewusstes und eigenständig unternehmerisch handelndes Führungsteam vorhanden? Sind die Stellvertretungen geregelt? Werden Entscheidungskompetenzen tatsächlich wahrgenommen und Entscheidungsroutinen eingehalten, auch vom Unternehmer selber? Sind im Verwaltungsrat unabhängige Persönlichkeiten vertreten, welche auch kritische Fragen stellen und vom Unternehmer abweichende Meinungen vertreten? Arbeitet das Unternehmen, wo erforderlich, erfolgreich mit kompetenten und unabhängigen externen Beratern zusammen? Ist das Unternehmen genügend transparent? Sind ein aussagefähiges Rechnungswesen sowie andere notwendige Führungsinstrumente vorhanden? Bestehen Budgets und Zielvereinbarungen? Wird die Zielerreichung laufend überprüft (Controlling)? Sind geschäftliche, nicht betriebsnotwendige und private Aktiven klar abgegrenzt? Werden diesbezügliche Einnahmen und Ausgaben korrekt verbucht? Quelle: UBS outlook UBS outlook 15

16 Organisatorische Massnahmen gestellten Anforderungen nicht mehr erfüllen können oder wollen, sollte der ausscheidende Unternehmer solche Problemfälle noch vor der Übergabe bestmöglich lösen. Er darf sie nicht seinem Nachfolger überlassen. Vorsorgliche Massnahmen treffen Bei einer länger andauernden Handlungsunfähigkeit (Krankheit, Unfall) oder bei einem unerwarteten Todesfall des Unternehmers beziehungsweise des Geschäftsführers ist es extrem wichtig, dass der Betrieb dennoch in einem ordentlichen Rahmen weitergeführt werden kann. In einem Organisationsreglement sind für solche Fälle vorsorgliche Massnahmen festzulegen, welche gegebenenfalls bis zur Realisierung einer definitiven Nachfolge Gültigkeit behalten. Nachfolgebereitschaft im Verwaltungsrat diskutieren Der Verwaltungsrat ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen jederzeit nachfolgefähig ist. Er muss die strategischen, operativen, finanziellen und personellen Weichen so stellen, dass ein geplanter oder unvorhergesehener Wechsel in der Führung oder in den Besitzverhältnissen der Firma möglichst problemlos erfolgen kann. Die Nachfolgebereitschaft des Unternehmens ist daher im Verwaltungsrat periodisch zu thematisieren. Die Struktur des Unternehmens optimieren Je nach Ausgestaltung einer Firma sind Massnahmen zur Entschlackung der Bilanz vorzukehren. Diese können unterschiedlicher Natur sein. Beispiele sind die Abspaltung oder der Verkauf nicht-betriebsnotwendiger Immobilien, die Abspaltung von Betriebsteilen in separate Gesellschaften oder die Schaffung verschiedener Firmen für verschiedene Nachfolger. Allen Massnahmen ist eigen, dass sie frühzeitig diskutiert und umgesetzt werden. 16 UBS outlook

17 Organisatorische Massnahmen Die Nachfolge in der Geschäftsleitung In einem wirtschaftlich und sozial dynamischen Umfeld bestimmt die Qualität des Managements weitgehend den Erfolg. Unternehmen werden stark von Menschen geprägt. Die Nachfolge im Verwaltungsrat und in der Geschäftsleitung ist daher für die Zukunft einer Firma von entscheidender Bedeutung. Kann ein Nachfolger die an ihn gestellten hohen Erwartungen nicht oder nur ungenügend erfüllen, ist die Firma gefährdet. Darum sollten alle mit der Nachfolge in der Geschäftsleitung sowie im Verwaltungsrat verbundenen Fragen vorgängig möglichst gründlich geprüft werden. Sachliche, objektive Erfolgskriterien sowie wichtige psychologische und emotionale Aspekte sind gleichermassen zu berücksichtigen. Grundsätzlich ist dabei immer die Frage zu stellen, ob eine familien- oder eine betriebsinterne Nachfolgelösung richtig ist oder ob für die Zukunft des Unternehmens ein professionelles Fremdmanagement besser wäre. Nachfolger im Unternehmen gezielt aufbauen Die Nachfolge in der Geschäftsleitung wird sehr erleichtert, wenn zum gegebenen Zeitpunkt mehrere gut qualifizierte Kandidaten zur Verfügung stehen. Schon aus diesem Grund ist es wichtig, Führungspotenzial unabhängig des Geschlechts frühzeitig zu identifizieren und gezielt zu fördern. Familienmitglieder und firmeninterne Nachfolgekandidaten sind gezielt auf zukünftige Führungsrollen vorzubereiten. Das erfordert nicht nur eine längerfristige Planung, sondern auch genügend Zeit und persönliches Engagement des Unternehmers. Eine gute Grundausbildung planen Eine gute Grundausbildung ist für Unternehmer und Unternehmensleiter unerlässlich. Ob diese eher akademisch oder praktisch orientiert sein soll, hängt in erster Linie von den persönlichen Fähigkeiten und Interessen der Betroffenen ab. Aufgrund persönlicher und beruflicher Zielsetzungen ist individuell zu beurteilen, ob eine Berufslehre besser in der «eigenen» Firma, in einem ähnlich gelagerten oder bei einem ganz anderen Unternehmen erfolgen soll. Es gibt in der Schweiz zahlreiche gute Ausbildungsgänge für angehende Manager und Jungunternehmer, welche interessante Programme, teilweise auch berufsbegleitend, anbieten. Eine höhere Ausbildung, entweder an einer Fachhochschule oder an einer Universität, ist wertvoll und wird für grössere Firmen zunehmend wichtiger. Unabhängig vom gewählten Studiengang sollte stets daran gedacht werden, dass für eine unternehmerische Führungsposition ein ausreichendes betriebswirtschaftliches und kaufmännisches Grundwissen notwendig ist. Dazu gehören u.a. Rechnungswesen, Finanzen, Marketing, Logistik und Informationstechnologien. Erfahrungen sammeln Einige Jahre in verschieden Betrieben ausserhalb der eigenen Firma fördern nicht nur das Wissen, sondern formen auch die Persönlichkeit des angehenden Unternehmers. Er wird dadurch in der Regel selbstständiger, unabhängiger und selbstbewusster. Mindestens ein Teil dieser Zeit sollte im Ausland und in einem anderen Sprachgebiet verbracht werden. Internationale und interkulturelle Erfahrungen sowie gute Sprachkenntnisse (vor allem Englisch) sind an der Spitze vieler Unternehmen unerlässlich geworden. Nachfolger aufgrund der Anforderungen beurteilen Der Unternehmer muss sich im Rahmen seiner Nachfolgeplanung bereits sehr frühzeitig Gedanken über die zukünftigen Anforderungskriterien an seinen Nachfolger (Sohn, Tochter, Verwandte, andere Kandidaten) machen. Dabei darf er sich nicht zu sehr von den eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen in der Vergangenheit leiten lassen. Er sollte vielmehr versuchen, seinen Nachfolger an den zukünftigen UBS outlook 17

18 Organisatorische Massnahmen Anforderungen des Unternehmens zu messen. Das unternehmerische Führungspotenzial junger Menschen ist immer schwierig zu beurteilen, vor allem, wenn es sich dabei um die eigenen Nachkommen handelt. Eine objektive Beurteilung und familiäres Wunschdenken sind vielfach nicht leicht voneinander zu trennen. Es kann daher sehr nützlich sein, für die Erstellung von Anforderungskriterien sowie für die Beurteilung möglicher Nachfolger einen erfahrenen Personalberater beizuziehen. Eine gute Einschätzung der Eignung für eine Geschäftsleitungsfunktion kann auch im Rahmen eines besonders für diesen Zweck konzipierten Workshops (Assessment Center) erzielt werden. Die Beurteilung erfolgt dabei durch mehrere speziell dafür ausgebildete Personen. Wünsche und Erwartungen des Nachfolgers berücksichtigen Es ist menschlich verfehlt und unternehmerisch falsch, jemanden in eine Nachfolgerrolle zu drängen. Wer nicht selbstbewusst eine unternehmerische Verantwortung wünscht, an seinen Führungsfähigkeiten zweifelt oder ganz andere Lebensziele verfolgen möchte, ist an der Spitze eines Familienunternehmens fehl am Platz. Wenn jedoch die erforderlichen Fähigkeiten sowie der Wille für die Übernahme der Geschäftsleitung grundsätzlich vorhanden sind, dürfen diesbezügliche Erwartungen nicht durch ein falsches Vorgehen enttäuscht werden. Die Nach folgeplanung muss daher die persönlichen und beruflichen Vorstellungen des Nachfolgers möglichst weitgehend berücksichtigen, auch wenn diese nicht in jedem Fall den kurzfristigen Bedürfnissen des Unternehmens oder den Wünschen der abgebenden Person entsprechen. Den für das Unternehmen besten Nachfolger wählen Nicht einfach das am besten qualifizierte Familienmitglied, sondern nur die für die Nachfolge in der Geschäftsleitung beste Lösung ist für das Unternehmen auf die Dauer gut genug. Viele Unternehmer möchten allerdings ihr Lebenswerk am liebsten einem Nachfolger aus der eigenen Familie übergeben. Dazu ist manchmal auch eine Generation zu überspringen und eine Übergangslösung mit einem externen Manager zu suchen. Falls sich familiäre Nachfolgeerwartungen nicht befriedigend erfüllen lassen, muss mit Traditionen gebrochen und eine externe Lösung gefunden werden. Auf Unvorhergesehenes vorbereitet sein Die berufliche, familiäre und menschliche Entwicklung junger Menschen verläuft häufig ganz anders, als dies von deren Eltern geplant oder erhofft wurde. Unvorhergesehene Ereignisse können die schönsten Pläne zunichte machen. Es ist daher gefährlich, die Nachfolge an der Unternehmensspitze zu früh als definitiv gelöst zu betrachten. Das schliesst selbstverständlich nicht aus, jemanden als designierten Nachfolger gezielt auf die vorgesehene Führungsposition im Unternehmen vorzubereiten. Parallel dazu sollten jedoch auch Alternativen im Auge behalten werden. Professionelles Management gegebenenfalls extern suchen Zeichnet sich ab, dass die Nachfolge in der Geschäftsführung nicht oder nicht rechtzeitig durch ein Familienmitglied übernommen werden kann, ist ein familienexternes Management zu suchen. Gegebenenfalls kann es sich dabei auch um eine zeitlich befristete Zwischenlösung handeln. Geprüft werden sollten immer zuerst firmeninterne Kandidaten, vor allem wenn bereits Nachwuchskräfte für Geschäftsleitungsaufgaben vorgesehen sind und entsprechend gefördert wurden. Ist kein genügend qualifizierter sowie für die Unternehmerfamilie und die leitenden Mitarbeiter akzeptabler Kandidat vorhanden, muss gezielt extern nach einem geeigneten professionellen Manager gesucht werden. Mit einer solchen Aufgabe wird in der Regel am besten ein spezialisierter Personalberater beauftragt. Erfolgskriterien für Unternehmer Sozialkompetenz Durchsetzungsvermögen und Teamfähigkeit Veränderungskompetenz Innovationskraft, Risikobereitschaft Fachkompetenz Breite und Tiefe Erfolgskriterien Interkulturelle Kompetenz Sensitivität, Internationalität Führungskompetenz Ziel- und Mitarbeiterorientierung Quelle: Egon Zehnder International Unternehmerkompetenz Ergebnis- und Strategieorientierung 18 UBS outlook

19 Organisatorische Massnahmen Den Nachfolger richtig einführen Eine gute Einführung erhöht die Erfolgs chancen eines Nachfolgers. Wann, wo und wie ein Nachfolger in das Unternehmen eingeführt wird, muss folglich sehr genau überlegt und geplant werden. Das richtige Vorgehen hängt hauptsächlich von der Situation der Firma ab. Die Wunschvorstellungen des Unternehmers, sein Charakter, Alter und seine Gesundheit spielen dabei eine grosse Rolle. Ebenso ernst zu nehmen sind jedoch die vorhandenen Erfahrungen sowie die beruflichen und persönlichen Bedürfnisse des Nachfolgers. Die Übergabe schrittweise vornehmen Eine wichtige Frage ist, ob ein Nachfolger schrittweise in die Führungsverantwortung hineinwachsen oder nach einer firmenexternen Karriere eines Tages direkt die Geschäftsleitung übernehmen soll. Ein typisches Einführungsprogramm führt zunächst oft in eine Stabs stelle (Controlling, Personal) und anschliessend in eine oder zwei mittlere Führungspositionen. Die operative Verantwortung für bestimmte Teilbereiche wie Informatik, Produktion oder Marketing kann schrittweise an den Nachfolger übertragen werden. In grösseren Firmen führt der Weg an die Führungsspitze oft über die Leitung eines Profit-Centers (Produkt- oder Marktsegment) oder einer Tochtergesellschaft. Die letzten Schritte sind dann die Übernahme der Geschäftsleitung (CEO) und des Verwaltungsratspräsidiums (VRP). Einen guten Start ermöglichen Die ersten Schritte im Unternehmen sind für den Nachfolger ganz besonders wichtig, weil er damit viel beachtete Signale aussendet und entsprechende Urteile über ihn gefällt werden. Ein Fehlstart kann unabsehbare Folgen haben. Dementsprechend sorgfältig sind Gespräche mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten vorzubereiten. Es ist ratsam, dabei psychologisch einfühlsam und vorsichtig, jedoch in der Sache bestimmt und zielbewusst vorzugehen. Es wird vom Nachfolger erwartet, dass er die Zügel rasch in die Hand nimmt, Initiativen ergreift und das Unternehmen von Anfang an klar und zielorientiert führt. Die ersten konkreten Massnahmen sind besonders gut zu planen, zu kommunizieren und umzusetzen. Er wird in dem Masse akzeptiert, in dem er sich im Unternehmen durchsetzen kann. Selbstverständlich wird er immer wieder mit seinem Vorgänger verglichen. Er muss jedoch mit einem ge sunden Selbstvertrauen seinen eigenen Weg gehen und möglichst bald seine unternehmerischen Fähigkeiten beweisen. Typische Übergangsprobleme vermeiden Die Übergangszeit ist für die Betroffenen oft sehr schwierig und bietet viel Konfliktpotenzial. Mitarbeiter behandeln den ehemaligen Eigentümer am Anfang vielfach noch als Chef und zeigen Mühe, die neu verantwortliche Person als neuen Vorgesetzten voll zu akzeptieren. Das kann beziehungsmässig und zeitlich zu einer unerwünschten Belastung werden. Der abgebende Unternehmer hat oft Mühe, die Zügel plötzlich ganz loszulassen und alle Entscheide konsequent dem Nachfolger zu überlassen. Dieser wiederum will zwar gerne begleitet, unterstützt und beraten werden, wehrt sich jedoch gleichzeitig zu Recht gegen jede Art von direkter Einmischung. Ernsthafte Probleme können in dieser Situation am besten durch ein gemeinsam geplantes Vorgehen sowie psychologische Sensibilität vermieden oder überwunden werden, bei Bedarf durch das Mentoring oder Coaching einer aussenstehenden Persönlichkeit oder eines externen Beraters. Die neue Rolle des Nachfolgers akzeptieren Nach der Übergabe der Führungsverantwortung ist es besonders wichtig, dass die Zusammenarbeit zwischen abgebender und übernehmender Person optimal funktioniert und sich beide an ihre neuen Rollen halten. Wenn der ehemalige Verantwortliche jeden Tag im Betrieb auftaucht, um sich überall einzumischen, kann das leicht zu einem schwerwiegenden Problem für den Nachfolger und das Unternehmen werden. Erfahrungen und Know-how des abgebenden Unternehmers weiterhin nutzen Die Erfahrungen, das Know-how und vor allem das Beziehungsnetz des Unternehmers können der Firma auch nach der Übergabe an den Nach folger erhalten bleiben. Das geschieht vielfach in der Rolle eines Beraters oder als Mitglied, nicht aber in jedem Fall als Präsident des Verwaltungsrates. Weiter ist es durchaus denkbar, dass der Senior noch für eine gewisse Zeit ganz bestimmte Aufgaben übernimmt, beispielsweise in der Technik oder als Finanzchef. Damit kann der Nachfolger während seiner Einarbeitungsphase entlastet werden. UBS outlook 19

20 Organisatorische Massnahmen Nachfolger erfolgsabhängig honorieren Grundsätzlich sollten Familienmitglieder in der Firma möglichst genauso behandelt werden wie alle anderen Mitarbeiter. Die Honorierung des Nachfolgers muss in etwa dem Einkommen eines gleich gut qualifizierten externen Managers entsprechen. Ein zu definierender Anteil am gesamten Einkommen sollte erfolgsabhängig sein. Das bedingt klar definierte Zielvereinbarungen mit dem Verwaltungsrat sowie eine objektive, periodische Beurteilung der tatsächlichen Zielerreichung. Die Nachfolge im Verwaltungsrat regeln Der Neubesetzung des Verwaltungsrates (VR) und des Verwaltungsratspräsidiums (VRP) kommt im Rahmen einer Nachfolgelösung besondere Bedeutung zu. Im Vordergrund steht hier meistens die Frage, ob und wie lange ein ausscheidender Unternehmer noch im Verwaltungsrat oder als VRP tätig sein soll und wann der richtige Zeitpunkt für den Rücktritt gekommen ist. Strategische und operative Verantwortung trennen Bei einer familieninternen Nachfolge stellt sich automatisch die Frage, wer in Zukunft Mitglied im Verwaltungsrat sein soll und wer wann das Präsidium übernimmt. Grundsätzlich ist eine klare Trennung der strategischen und operativen Verantwortung vorzuziehen. Fallbezogen ist jedoch zu entscheiden, ob der Nachfolger gleichzeitig das Verwaltungsratspräsidium und als Delegierter des Verwaltungsrates die Geschäftsleitung übernimmt beziehungsweise ob er als Geschäftsführer (CEO) auch Mitglied des Verwaltungsrates sein soll. Der Verwaltungsrat braucht qualifizierte und unabhängige Mitglieder Der Verwaltungsrat muss ausschliesslich mit teamfähigen, sachlich kompetenten und führungserfahrenen Persönlichkeiten besetzt werden. In grösseren Firmen sollte mindestens ein Drittel von ihnen von der Familie und vom Unternehmen unabhängig sein. Wichtig ist, dass externe Verwaltungsräte für das Unternehmen zusätzliches Know-how (Finanzen, Marketing) sowie wertvolle Kontakte (Behörden, Absatzmärkte) einbringen können. Die Nachfolgeplanung rechtzeitig angehen Grosse Verantwortung kommt dem Verwaltungsrat bei der Nachwuchsförderung potenzieller Geschäftsführer sowie bei der Nachfolgeplanung zu. Er muss sicherstellen, dass Fragen der Aus- und Weiterbildung sowie der Karriereplanung gut gelöst sind. Das darf auch in kleinen und mittleren Familienunternehmen nicht vernachlässigt werden. UBS outlook Verwaltungsrat UBS outlook geht in der Publikation «UBS outlook Verwaltungsrat: Wertorientierte Unternehmensführung» auf zahlreiche Fragen zu Verantwortung, Organisation und unternehmerischen Aufgaben eines Verwaltungsrates ein. Auch die Aspekte der Nachfolge finden Beachtung. Faktoren, welche die Un abhängigkeit beeinflussen können Treuhänderisch das Amt ausüben (z. B. um Nationalitätsvorschriften einzuhalten oder da Mehrheitsaktionär nicht in Erscheinung treten will). Angestellter des Unternehmens sein. An kurzfristigen Aktienoptionsplänen des Unternehmens beteiligt sein. Als professioneller Berater des Unternehmens tätig sein. Ein wichtiger Lieferant oder Kunde des Unternehmens sein. Als Freund oder Geschäftspartner des Mehrheitsaktionärs in den Verwaltungsrat berufen werden. In der jüngsten Vergangenheit eine Führungsposition im Unternehmen bekleidet haben. Quelle: Dr. H. Zehntner, nach Irish Association of Investment Managers und OECD 20 UBS outlook

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