Konsequenzen des altersstrukturellen Wandels für die Betriebe - Strategische Handlungsfelder

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1 Konsequenzen des altersstrukturellen Wandels für die Betriebe - Strategische Handlungsfelder Personalforum Alternde Belegschaften PERSONAL2001, Frankfurt/Main 22./ Hartmut Buck Fraunhofer IAO Stuttgart 1

2 Demografischer Wandel Die deutsche Gesellschaft wird älter Die Mitarbeiter und die Kunden können nicht immer jünger werden, wenn die Gesellschaft immer älter wird. 2

3 Bevölkerung nach Altergruppen ,0 1400,0 1200,0 1000,0 800,0 600,0 400,0 Anzahl 200,0 0, Alter Quelle: INIFES, Stadtbergen, nach Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 3

4 Entwicklung von Gesamtbevölkerung und Erwerbsbevölkerung (15-64) EU15 - USA - Japan 1995 (Index 100) EU USA 115, JAP ,7 102,1 Bevölkerung ,9 Bevölkerung ,6 Bevölkerung , Quelle: Coomans, Eurostat 1997 Demographische Hochrechnungen (Basis- Szenario) / UNO 1996 Revision World Population (Mittlere Variante) 4

5 Projektion: Altersstruktur des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland 1996 bis % Angaben in Prozent Jahre und älter 30- bis 49-jährig 48% 30% 25% 20 23% bis 29-jährig % Quelle: ISO, nach Fuchs/Thon, IAB-Kurzbericht 4/1999 5

6 Veränderung bei den Altersgruppen der Erwerbs- bevölkerung zwischen 1999 und 2050 (EU und D) EU15 D Total Total Quelle: Coomans, Eurostat 2000 Demographische Hochrechnungen (Basis-Szenario) 6

7 Demographischer Wandel und Auswirkungen auf die Erwerbsarbeit Nach 2010 sinkt das Angebot an Arbeitskräften. Selbst hohe Zuwanderungen werden diesen Trend nicht stoppen können. Fuchs, Thon, IAB, 1999 Konsequenzen Wahrscheinlichkeit von qualifikatorischen und regionalen Ungleichgewichten zwischen Angebot und Nachfrage steigt Rekrutierungsspielraum der Unternehmen im Segment der jüngeren Alterskohorten wird eingeschränkt Deutliche Alterung der Belegschaften, steigender Anteil der über 50jährigen Aufgrund der demographischen Veränderungen wird aus dem Arbeitskräfteüberschuss ein flächendeckender Arbeitskräftemangel Herausforderungen für Unternehmen angepasste Rekrutierungsstrategien entwickeln Mitarbeiterbindung forcieren alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik entwickeln lebensbegleitende Kompetenzentwicklung fördern 7

8 Mittel- und langfristige Prognose des IT-Arbeitsmarktes in Deutschland Gravierender Engpass bei professionellen IT-Fachkräften (Hochschulabschluss) Bedarfsdeckung bei kurz-qualifizierten (< 2 Jahre) IT-Fachkräften, tendenziell Überdeckung Längerfristig ungedeckter Bedarf führt zum Verzicht auf unternehmerische Aktivitäten und löst Substitutionsprozesse aus. Quelle: Cinka, Bitkom AK Bildung, Qualifikation und Arbeitsmarkt 8

9 Jugendzentrierte Innovationspolitik stösst an ihre Grenzen 9

10 6 typische Fehlreaktionen im Umgang mit alternden Belegschaften Vorurteile über Leistungsdefizite Älterer Frühverrentung als typische Strategie der Personalpolitik Weiterbildung vorrangig für Jüngere Wechselseitige Vorurteile zwischen Jüngeren und Älteren Ältere werden nicht entsprechend ihrer realen Stärken und Schwächen eingesetzt Unternehmen verlieren wertvolles Know-How und Erfahrungswissen Wissen und Qualifikationen älterer Mitarbeiter stagnieren oder veralten Fehlende Zusammenarbeit, behinderter Wissenstransfer und sinkende Einsatzflexibilität Jugendzentrierte Innovationspolitik als one-best-way Unzureichende Sensibilisierung und Aktivierung für das Thema Kompetenz und Kreativität älterer Mitarbeiter wird für Innovationen zu selten genutzt Langfristig wirksame Personalentwicklungsstrategien werden nicht verfolgt 10

11 Längerfristige Orientierung des Personalmanagements Phase I Finden z.b. Rekrutierung, Integrationsmanagement, Netzwerke generieren Phase II Binden und Entwickeln z.b. Attraktive Arbeit, Arbeitszeit, Vergütung, Beteiligung individuelle Kompetenzentwicklung fordern und fördern Phase III Re- Positionieren z.b. Ausstieg begleiten, Tätigkeitswechsel ermöglichen, Netzwerke mit Ehemaligen pflegen 11

12 Langfristige Personalplanung und Personalbindung Beispiel Firma Compaq Sie zeigt auf moderne Art, wie Weiterqualifizierung aussehen kann. Weil der Nachschub an neuen Arbeitskräften begrenzt ist, informiert die Firma auf großen Firmenpartys die eigenen Leute darüber, was es im Haus so Neues gibt. Betriebsinterne Weiterbildung ist neuerdings in den Arbeitsverträgen festgeschrieben - für Jüngere und Ältere. Quelle: WISO,

13 Was die globlal player für die Entwicklung ihrer Humanressourcen tun Internationales Personalmarketing Externe Vernetzung Virtuelle Universitäten Kooperationen mit staatlichen Hochschulen und Forschungseinrichtungen Interne Vernetzung Interne Know-How und Kompetenzbörsen Interne Akademien Systematische Analyse und Bestandsaufnahme von Qualifikationen und Bedarfen One thing worse than training people and loosing them, is not training them and keeping them Zig Ziglar 13

14 Was können KMU bei alternden Belegschaften für die Entwicklung ihrer Humanressourcen tun? Erweiterung der Rekrutierungsstrategien, z.b. Zielgruppe Frauen oder ältere Arbeitslose Attraktivität der Arbeit in KMU herausstellen Transparente und verbindliche Fach- und Führungskarrieren Aktivierung der mittelalten und älteren Mitarbeiter durch Weiterbildung Systematisches Wissensmanagement Etablierung von altersgemischten Teams zur Gewährleistung von Wissenstransfer Verknüpfung von Ressourcen und Know-How mit anderen KMU, z.b. in einem Ausbildungsverbund. 14

15 Kompetenzentwicklung durch Lernen in der Arbeit Lebensbegleitendes Lernen bei SAP: Mitarbeiter können nur dann unternehmerisch agieren, wenn sie up to date bleiben. Wissen ist das Kapital unserer Mitarbeiter - und diese wiederum das Kapital des Unternehmens. Arbeitsbezug Handlungsorientierung Attraktive Arbeit muss Lernanreize beinhalten aktive Lerntätigkeit und Transfer in die Gestaltung der eigenen Arbeit Mediennutzung Innovationskraft Umsetzung mit elektronischen Medien in Learning Communities Frühzeitig Qualifikationsbedarfe erkennen und zukunftsfähige Kompetenzen aneignen 15

16 Abschied vom Defizitmodell Psychische und physiologische Leistungsfähigkeit Einflußfaktoren: - Training, Übung - Leistungsanforderungen - Lernanregungen - Selbstkonzept, Fremdkonzept - Sozialisation, Ausbildung Interindividuelle Unterschiede Lebensalter 16

17 Von der Personalverwaltung zum strategischen Partner Experten erwarten, dass......in der Arbeitswelt der Zukunft Bewertungssysteme (Appraisals), die Chancen zum beiderseitigen Lernen und zur Reflexion bieten, an Bedeutung gewinnen....im Kampf um Talente die Vermeidung bzw. der Abbau von Demotivierung immer wichtiger wird....flexibilisierung und Virtualisierung zunehmende Stresskosten verursacht. 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Rollenwandel des Human Resource Managements aus Sicht der Geschäftsleitung Strategischer Partner der GL Quelle: Wunderer/Dick 2000 Change Agent administrativer Experte Förderer der Mitarbeiter 17

18 Herausforderungen alternder Belegschaften für ein zukunftsfähiges Personal- und Innovationsmanagement Ausgewogene Altersstrukturen schaffen: Rekrutierungsund Berentungswellen vermeiden Abbau ungerechtfertigter Vorurteile über die Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter Vermeidung einseitiger Spezialisierungen und statt dessen Aktivierung und Förderung von Kompetenzen Förderung des Transfers von Erfahrungswissen zwischen den betrieblichen Altersgruppen und systematische Nutzung der komplementären, altersspezifischen Fähigkeiten Jüngerer und Älterer Altersgerechte Arbeitsgestaltung und betriebliche Gesundheitsförderung, um eine Berufsverweildauer bis zum Erreichen der Altersgrenze zu ermöglichen Systematische Einbeziehung älterer Beschäftigter in den Innovationsprozess 18

19 Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel Themenfelder im Bereich Demographischer Wandel und Erwerbsarbeit Ausgewogene Altersstrukturen und betriebliche Innovationsfähigkeit Alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik Beschäftigung und neue Tätigkeitsfelder für Ältere Ansprechpartner: Hartmut Buck, Fh-IAO Telefon: Dr. Günter Neubauer, DLR-PT Telefon: Veranstaltungen Informationen Ergebnisse Kontakte Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Programmes "Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit" gefördert. Förderkennzeichen: 01HH9901/0 19

20 Projektpartner 20

21 Handlungs- felder Transfer- leistungen Zielgruppen Politik, Verbände Unternehmen Erwerbspersonen Handlungsoptionen von Unternehmen, Verbänden und Politik herausarbeiten Gestaltung Wissenschaft Beratung Sensibilisierung Berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern Vorurteilsfreies Bild über älterer Erwerbspersonen erzeugen Beschäftigungschancen Älterer erhöhen Handlungsfelder bei alternden Belegschaften Fraunhofer 21 Institut Betriebliche Leistungsund Innovationsfähigkeit erhalten und steigern Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen im Betrieb verbessern

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Diese und alle weiteren Vortragsfolien des Personalforum Alternde Belegschaften finden Sie nach der Messe im Internet: 22