Lieferantenbeziehungen in der Solar-Branche

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1 Lieferantenbeziehungen in der Solar-Branche Der zunehmende Konkurrenzdruck, die Kürzungen der Einspeisevergütung und das unumgänglich Ziel, Netzparität zu erreichen, haben Auswirkungen auf die Gewinnspannen von Unternehmen aus der Solarindustrie. Deshalb konzentrieren sich viele Solarunternehmen auf die Betrachtung ihrer vorhandenen Lieferantenbeziehungen und deren Optimierungsmöglichkeiten. Das Ziel ist es, die gesamte Lieferkette an jeder Stelle so kosteneffizient wie möglich zu gestalten. Im AGRION Online-Meeting am 26. Mai 2011 wurden diese Aspekte diskutiert. Moderiert wurde die Veranstaltung von Nicola Jantzen; AGRION Deutschland GmbH. Referentenbeiträge: STREMLER AG, Alphonse Stremler; CEO & Frieder Löhrer, Operations Vice President: Wettbewerbsvorsprung durch eine dynamische Supply Chain Ein Erfolgsfaktor für die Solarindustrie pvxchange GmbH, Florian Meyer-Delpho; Sales Director: Supply Chain-Strategien der Photovoltaik-Branche 1/7

2 Wettbewerbsvorsprung durch eine dynamische Supply Chain - Ein Erfolgsfaktor für die Solarindustrie Teil 1: STREMLER AG, Alphonse Stremler, CEO Nicola Jantzen; AGRION Deutschland GmbH stellte das Unternehmen STREMLER AG als ein inhabergeführtes, europaweit tätiges Beratungsunternehmen, das seit fast 20 Jahren auf die Optimierung integrierter Wertschöpfungsketten spezialisiert sei, vor. Die Unterstützung der Kunden reiche von der Konzeption und Umsetzung in konkreten, logistischen und operativen Teilbereichen bis zur unternehmensweiten Effizienzsteigerung der Supply Chain / Zulieferkette. Die besonderen Kompetenzen der STREMLER AG lägen im Wertschöpfungsmanagement. Von der Kundenseite betrachtet, zeichne sich das Unternehmen durch Umsetzungsstärke aus. Über alle Stufen würden der hervorragende Servicegrad und die besten Herstellkosten in der Branche gehalten - verbunden mit einem hohen Kapitalumschlag. Durch die Optimierung der Supply Chain würden eine Gesamtverbesserung des Geschäftsmodells und somit klare Wettbewerbsvorteile für den Kunden erreicht. Alphonse Stremler, geschäftsführendes Vorstandsmitglied der STREMLER AG differenzierte drei Handlungsebenen der STREMLER AG. Die erste wichtige Ebene seien die Supply-Chain-Management-Strategie und die Wertschöpfungsstrukturen. Hier stehe die Festlegung der Zielkosten auf den Ebenen Produkt und Wertschöpfung an erster Stelle. Der Aufbau globaler Lieferketten, die Installation marktgerechter Ressourcen, die Produktions- und Einkaufsstrukturen sowie Make or Buy seien wichtige Punkte. Diese Strukturen sollten auf der Basis einer Wirtschaftlichkeitsstudie basieren, damit die Wettbewerbsfähigkeit gesichert sei. Die zweite Handlungsebene, das Supply Chain Engineering, liefe heute digital - sprich online - ab. Dies vereinfache und optimiere die Synchronisation von Leistung und Bedarf, Optimierung der Planung und Disposition, Parametrierung, Leistungssteuerung, Beschreibung von Prozessen und Workflows sowie ein Führungsmonitoring. Alphonse Stremler verwies auf das >>Stremler Zweikreis-Modell<<. Das integrierte Informationsmanagement, die dritte Handlungsebene, umfasse die Abbildung der Lieferkette in einem integrierten IT-System, Realtime-Datenverfügbarkeit und -transparenz, Schnittstellenharmonisierung und Anwendung verfügbarer Standardfunktionalitäten. Bei der Umsetzung ziehe die Stremler AG IT-Servicedienstleister hinzu. 2/7

3 Wettbewerbsvorsprung durch dynamische Supply Chain - ein Erfolgsfaktor für die Solarindustrie Auch in der Solarindustrie seien Kostenführerschaft, hohe Servicequalität und Innovation die entscheidenden Wettbewerbskriterien. Im Fokus einer dynamischen Supply-Chain-Strategie stünden der Aufbau globaler Lieferketten für Einkauf und Distribution, die Realisierung von Zielkostenstrukturen über alle Produkte und Wertschöpfungsstufen sowie die Senkung der Mittelbindung auf allen Ebenen dies bedeute die Reaktionsfähigkeit zu gestalten. Damit könnten wettbewerbsüberlegene Herstellkosten, Best-in-Class-Services zum Markt und eine hohe Eigenfinanzierbarkeit für Innovationen sicher gestellt werden. In der Umsetzung erfolge die konkrete Abbildung der Lieferkette in einem integrierten IT-System. Realtime- Datenverfügbarkeit und -transparenz inklusive eines integrierten Materialbewirtschaftungskonzepts erhöhe dabei die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Kunden- und Marktanforderungen. Als Referenz stellte Alphonse Stremler die RENA GmbH, ein Hersteller von Anlagenkomponenten für die Waferproduktion, als Beispiel für eine erfolgreiche Supply Chain für die Zukunft sowie für die erfolgreiche Konzeption und Umsetzung einer Supply Chain vor. Die RENA GmbH habe die besten Kostenstrukturen in der Branche. Die Erreichung von deutlich verbesserten Zielkosten (Struktur und Produkte), die Nutzung von Skaleneffekten / Kapitalumschlag und die Steuerung seien die Vorraussetzung für Innovation und Wachstum. Ein Unternehmen müsse die Grenzkosten kennen, um Projekte zu gewinnen. Das Monitoring gehöre zu einem Supply-Chain-Management, damit die eigenen Preise auf den Markt ausgerichtet werden könnten. In schnell wachsenden Märken sei es nicht gut sich mit Umlaufkapital einzudecken. Es ginge darum, die Reaktionsfähigkeit im Griff zu haben. Weiterhin ging Alphonse Stremler auf die Regelkreise der globalen Lieferketten marktgerechte Planung und Steuerung ein: Servicevereinbarung je Lieferstufe in Form abgestimmter Serviceklassen, definierte Lieferzeiten (WBZ) je Lieferstufe, kollaborative Planung entlang der gesamten Lieferkette und online Informationsaustausch. Er vertiefte dies am Beispiel einer integrierten Materialbewirtschaftung / Atmung über einen flexiblen Stock. 3/7

4 Beispiel RENA GmbH Alphonse Stremler präsentierte die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Wertschöpfungskette der RENA GmbH. Die wichtigsten Ergebnisse des Projektes seien die Realisierung eines hohen Unternehmenswachstums, die Optimierung der Liefertreue zum Kunden, die Erhöhung der Materialverfügbarkeit und eine signifikante Senkung der Bestände im hohen zweistelligen Bereich. Die Einführung eines operativen, aus mehreren Ebenen bestehenden Planungs- und Steuerungskonzeptes in der Produktion und ein aktives Ressourcenmanagement zur Sicherstellung der notwendigen internen und externen Kapazitäten waren Grundlagen. Die Verbesserung der Auftragsspezifikation als Input für die Leistungserbringung und die Stabilisierung der internen und externen Prozesse entlang der Wertschöpfungskette optimierten die Lieferketten. Dies sei ausgebaut worden durch eine signifikante Steigerung der Liefertermintreue interner und externer Lieferanten, die Realisierung einer zukunftsweisenden Materialbewirtschaftungskonzeption, die Reduzierung der Komplexität durch ABC / XYZ-Klassifizierung sowie durch die Einführung von Dispositionsverfahren und Parametern je Materialklasse. Alphonse Stremler verwies auf die markante Senkung der Herstellkosten. Dies sei durch die Reduzierung der Lieferzeiten zum Kunden, die effiziente Nutzung und Etablierung des ERP-Systems und die Einführung eines kennzahlenbasierten Führungssystems erreicht worden. 4/7

5 Teil 2: STREMLER AG, Frieder Löhrer, Operations Vice President Frieder Löhrer, Operations Vice President der STREMLER AG verwies ergänzend auf die aktuelle Situation der Branche nach den Ereignissen in Japan: Der Anleger glaube an die Zukunft der Branche, doch die Branche müsse sich professionalisieren. Die Stremler AG ginge mit ihrem Zweikreis-Modell auf die Bedarfe des Marktes und auf die Leistungen ein. Es müssten alle Beteiligten einbezogen werden. Die Gelder müssten aus den Beständen herausgenommen und in die Aufbereitung der entsprechenden Strukturen investiert werden. Für die Zukunft der Unternehmen in der Branche sei es entscheidend, wie professionell die Unternehmen aufgestellt seien. *** Fragen*** Nicola Jantzen: Wie wurden die Verkürzung der Lieferzeiten bei der RENA AG erreicht? Alphonse Stremler: Eine gute Planung, Parallelisierung der Lieferkette und Standardisierung. Wichtig sei es zu wissen, bei welcher Stufe Engpässe auftreten würden. Außerdem seien die Reaktionszeit, die Bestände und Kapazitäten sowie die Abbildung der Lieferketten wichtig. *** 5/7

6 Supply-Chain-Strategien der Photovoltaik-Branche pvxchange GmbH, Florian Meyer-Delpho, Sales Director Florian Meyer-Delpho betrachtete aus vertrieblicher Sicht in seinem Beitrag die Vertriebs-Prozesse zwischen Modulhersteller und den Kunden wie u. a. Installateur oder Distributor, da der Absatz sich in letzter Zeit in diesem Markt schwieriger realisieren lasse. pvxchange GmbH wurde 2004 von Kai Malkwitz und Martin Schachinger gegründet und betreibt Standorte in Berlin, Köln und San Francisco. Mit 80 Angestellten sei das Unternehmen in zahlreichen Ländern vertreten: Deutschland, Italien, Frankreich, Spanien, China, Tschechische Republik, Slowakei, USA und Kanada. Im BSW - Bundesverband Solarwirtschaft e.v. sei das Unternehmen Mitglied. pvxchange sei ein Handelsplatz, auf dem Anbieter und Kaufinteressenten ohne Umwege zusammen geführt würden. pvxchange habe das Umsatzvolumen in den letzten Jahren jeweils verdoppelt. Das gehandelte Modul-Volumen von rund 200 Megawatt-Peak in 2010 wird in 2011 weiter ausgebaut werden. Die Plattform führe alle relevanten Marken im Modul-Markt sowie Wechselrichter. Die Zahl der registrierten User der Plattform steige kontinuierlich an und umfasse Hersteller von Modulen und Wechselrichtern, Installateure, Käufer und Verkäufer aus Deutschland, Italien, Frankreich, Spanien, Benelux, Griechenland, China, Indien, USA und Kanada. Der aktuelle PV-Markt werde von asiatischen Unternehmen (China) angeführt. In den letzten drei Jahren sei das Produktionsvolumen in China explodiert. Strategien zur Supply Chain Optimierung Der PV-Markt sei von großer Volatilität geprägt. Daher seien langfristige Lieferverträge kritisch. Der Markt tendiere zu einem Direktvertrieb, da die Marge zu eng sei. Bisher seien langfristige Verträge bevorzugt worden, diese böten zwar bessere Preise aber auch ein höheres Risiko, weniger Flexibilität und eine Bindung des Kapitals. Im Gegensatz dazu seien die heute bevorzugten Spot-Markt-Verträge durch geringere Planungssicherheit aber auch durch weniger Kapitalbindung und Lieferrisiko gekennzeichnet. 6/7

7 Der Modulpreis sei deutlich gefallen und daher hätte sich nach Florian Meyer-Delpho auch der Anteil der Modul- Kosten an den Gesamtkosten der PV-Anlage prozentual deutlich verringert. Eine stärkere Commoditisierung des Produktes Modul habe Auswirkungen auf den PV-Markt der Zukunft. Er prognostiziert, dass Module in größeren Stückzahlen und auch belegt mit Optionsscheinen ähnlich dem Handel von klassischen Commodities gehandelt würden in der weiteren Zukunft. Wichtig sei aus Sicht von Florian Meyer-Delpho ein liquider Markt. *** Diskussionsrunde *** Nicola Jantzen: Wo bestehen Möglichkeiten, mit anderen Branchen Synergie einzugehen, um das Supply-Chain- Management zu optimieren? Alphonse Stremler: Es müsse zuerst Intelligenz in ein System gebracht werden: Beginnend bei dem Produkt. Hier arbeitet man wie im normalen Maschinenbau mit anderen Unternehmen zusammen. Bei Komponenten müsse man sich anders aufstellen, z. B. im Design und beim Hersteller sowie in der Logistik. Dies könne die Kosten senken und das PV-Unternehmen flexibler machen. Durch Konzentration und Standardisierung könne Supply-Chain- Management optimiert werden. Florian Meyer-Delpho: Ja, die Unternehmen müssten ihre Erfahrungen im Logistik-Bereich aufbauen bis auf die Ausnahmen der ganz großen Unternehmen wie zum Beispiel Sharp, Samsung oder LG. Lieferstränge sollten optimiert werden und sie seien auch optimierbar. Nicola Jantzen: Wo besteht für ein PV-Unternehmen bei den Lieferantenbeziehungen das größte Optimierungspotenzial? Alphonse Stremler: Das größte Optimierungspotenzial liege in der Standardisierung und Beherrschung des Supply- Chain-Managements. Die Marktstruktur würde sich von einem Verteilermarkt zu einem kundenspezifischen Markt entwickeln. Das Material müsse bis zum Endkunden fließen. Frieder Löhrer: Die Branche sei mit neuen Aufgaben konfrontiert. Das gesamte Orientierungsmodel müsse Fluss bedeuten und nicht Stand : Wertschöpfungsfluss. Florian Meyer-Delpho: Die Hersteller stellten fest, dass die Ware liege. Dies könne kein Unternehmen vertragen. Dies müsse geändert werden. Die kleinen Unternehmen würden die Kosten nicht tragen können und daher langfristig Probleme bekommen. 7/7