Führung von stark leistungseingeschränkten Mitarbeitern

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1 Führung von stark leistungseingeschränkten Mitarbeitern Eine Herausforderung für eine stärkeorientierte Führung Für jede Führungskraft ist der Umgang mit stark leistungseingeschränkten Mitarbeitern eine große Herausforderung Dies gilt in besonderem Maße für Führungskräfte in der Diakonie, weil von der Diakonie häufig von Außenstehenden, aber auch von den eigenen Mitarbeitern, besondere ethische Maßstäbe verlangt werden Dabei erwartet man häufig, dass die Diakonie vor dem Hintergrund des biblischen Gebotes der Nächstenliebe Dienstleistungen für ihre Klientel über die eingeschränkt zur Verfügung stehenden Ressourcen hinaus gewährt und stark leistungseingeschränkten Mitarbeitern mit mehr Nachsicht begegnet, als es von anderen Unternehmen erwartet wird Diese herausgehobenen Ansprüche kann und will die Diakonie zwar nicht erfüllen, gleichwohl bleibt der eigene Anspruch, diese Herausforderung mit einem ethisch fundierten Handlungsrahmen zu bewältigen In diesem Aufsatz wird dargestellt, wie in der Region Bielefeld des Evangelischen Johanneswerkes mit dieser Führungsfrage umgegangen wird Dabei werden zunächst einige Führungsprinzipien der Region vorgestellt, ehe dann ausgeführt wird, warum stark leistungseingeschränkte Mitarbeiter überhaupt eine Führungsherausforderung darstellen, die angegangen werden muss Darauf aufbauend werden dann Führungseckpunkte dargelegt, die im Führungsalltag der Region handlungsleitend sind 1 Grundprinzipien einer stärkeorientierten Führung Mitarbeiterführung hat das Ziel, das Leistungspotenzial des einzelnen Mitarbeiters und des Mitarbeiterteams für die Ziele des Unternehmens optimal zu nutzen Dabei geht es in erster Linie darum, die Stärken von Mitarbeitern als einzelne und die Stärken des oder der zu leitenden Teams zu kennen und gezielt zu fördern Wird dies konsequent umgesetzt, werden die ebenfalls vorhandenen Schwächen durch eine gute Teamformierung weitgehend kompensiert Eine stärkeorientierte Führung traut den Mitarbeitern und den Teams etwas zu und erwartet, dass die übertragene Verantwortung wahrgenommen wird Voraussetzung dafür ist, dass die Funktionen und die damit verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar definiert sind und es eine eindeutige Zielorientierung gibt Damit verbunden ist auch die Beschreibung der jeweiligen Gestaltungs- und Entscheidungsbefugnisse, die für jede Führungs- und Fachkraft für ihren jeweiligen Handlungsbereich möglichst weit gefasst sein sollte Wesentliche Aufgaben der Führungskraft sind in dieser Konstellation, dem nachgeordneten Mitarbeiter entsprechende Rahmenvorgaben zu machen, die Einhaltung der Rahmen zu kontrollieren, ihn bei seiner Arbeit zu unterstützen und ihm ein entsprechendes Feed-Back zu geben Daneben hat die Führungskraft das Team im Blick und sorgt durch Zielvereinbarungen, Feed- Backs und Reflexionsgespräche für eine zielgerichtete Arbeit und eine gute Kooperationsqualität im Team Eine stärkeorientierte Führung ist stets lernorientiert Sie sorgt deshalb dafür, dass es für die Mitarbeiter und das Team ausreichend Lernprozesse gibt Diese Lernprozesse sollten neben den fachlichen und betriebswirtschaftlichen Inhalten vor allem soziales und emotionales Lernen umfassen, denn diese Ev Johanneswerk ev Seite 1 von 5

2 Lerndimensionen sind wesentliche Erfolgsfaktoren für Teams Gerade hier müssen die Stärken gehoben, entwickelt und gefördert werden Die Leistungsfähigkeit eines Teams hängt neben der Kompetenz ihrer Mitglieder wesentlich von der Wir-Identität der Gruppe, der Qualität der Kommunikation und des Umgangs mit Konflikten ab Ist die Qualität in diesen Bereichen hoch und es herrscht ein offener und wertschätzender Umgang, ist bei den oben beschriebenen strukturellen Voraussetzungen auch die Teamenergie und die Kooperationsqualität hoch Ist die Qualität eher gering, besteht hier die Gefahr von nicht reflektierten Konkurrenzen untereinander, Cliquenbildung, schwelender und damit lähmender Konflikte bis hin zur inneren Kündigung einzelner In diesem Fall ist die Energie des Teams gering und die Leistungsfähigkeit deutlich eingeschränkt Entsprechende Lernprozesse finden in der Region regelhaft in der Kontrollberatung und im Erfolgsgespräch statt Eine stärkeorientierte Führung ist die Voraussetzung dafür, dass auch die Schwächen jedes Mitarbeiters im Team kompensiert werden können Dies gelingt selbstredend nur dann, wenn jeder Mitarbeiter die Kernanforderungen an seine Funktion wenigstens durchschnittlich erfüllt Das ist leider in Einzelfällen nicht der Fall Führungskräfte tun sich hier oft schwer, rechtzeitig und angemessen zu reagieren, und hoffen, dass sich auch große Leistungsschwächen einzelner irgendwie im Team ausgleichen Dies ist insbesondere auch in der Diakonie verbreitet, weil hier eine oft unbewusste Übertragung des diakonischen Auftrages der Einsatz für hilfebedürftige Menschen auf leistungsschwache Mitarbeiter stattfindet Diese Übertragung ist aber nicht nur nicht zulässig, sie untergräbt die Erfüllung des diakonischen Auftrages Warum ist das so? 2 Der diakonische Auftrag und die Folgen für die Führung stark leistungseingeschränkter Mitarbeiter Diakonische Unternehmen haben den gesellschaftlichen und auch selbst gestellten Auftrag, hilfebedürftigen Menschen ein passgenaues und fachlich gutes Dienstleistungsangebot zu machen Sie tun dies aufgrund eines biblischen Auftrages und in einer jahrhundertelangen christlichen Tradition in entsprechend unterschiedlichen historischen und gesellschaftlichen Konstellationen Um diesen Auftrag zu erfüllen, werden Mitarbeiter in unterschiedlichen Funktionen eingestellt, die die entsprechenden Anforderungen erfüllen müssen Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, durch ihre Führungs- und Steuerungsarbeit mit den vorhandenen personellen und sachlichen Ressourcen das bestmögliche Ergebnis für die hilfebedürftigen Menschen zu erzielen Wenn ein Mitarbeiter die Anforderungen an seine Funktion deutlich nicht erfüllen kann, aber gleichzeitig das für die Funktion vorgesehene Gehalt bezahlt wird, enthält man den Klienten/Bewohnern Leistungen vor, die ihnen zustehen; dh der diakonische Auftrag wird nur unzureichend erfüllt Dies ist im Einzelfall in Mitarbeiterteams möglicherweise noch durch die übrigen Teammitglieder zu kompensieren, in Leitungspositionen ist es bei den heutigen Anforderungen idr nicht mehr zu kompensieren Aber auch in Mitarbeiterteams ist die Kompensationsfähigkeit begrenzt: Je mehr die Leistung des einzelnen Mitarbeiters von den Leistungsanforderungen abweicht oder je mehr leistungseingeschränkte Mitarbeiter ein Team hat, desto höher ist aufgrund der Kompensationsanforderungen die Leistungsanforderung an die übrigen Mitarbeiter bzw je höher ist die nicht erbrachte Dienstleistung für den Bewohner/Klienten Dies kann bei ungesteuerter Entwicklung schnell zu einer Überforderung des Teams führen Daneben ergibt sich ein ethisches Problem: Wenn Mitarbeiter einer Funktionsgruppe eine tarifliche Entlohnung für ihre Arbeitsleistung bekommen, stellt sich die Frage der Gerechtigkeit in dem Fall, wenn auch ein Mitarbeiter, dessen Arbeitsleistung deutlich unter dem Durchschnitt liegt, diesen Lohn Ev Johanneswerk ev Seite 2 von 5

3 bekommt Nicht zuletzt liegt der Blick auch auf dem leistungsschwachen Mitarbeiter selbst, der mit den an ihn gerichteten Anforderungen offensichtlich deutlich überfordert ist Hier muss die Führungskraft auch aus Gründen der Mitarbeiterfürsorge eingreifen 3 Führungseckpunkte in der Führung leistungsschwacher Mitarbeiter In der Region Bielefeld des Ev Johanneswerkes haben sich die Leitungsmitarbeiter und die Mitarbeitervertretung auf einige Führungsgrundsätze in der Führung von Mitarbeitern mit deutlichen Leistungsminderungen geeinigt Sie umfassen zum einen die Führungsaufgaben im Umgang mit diesen Mitarbeitern und des Weiteren die generelle Anwendung vereinbarter Führungsinstrumente, die das Problempotenzial deutlich senken soll Mit Blick auf den einzelnen Mitarbeiter kann dessen deutliche Minderleistung unterschiedliche Ursachen haben, die es als erstes abzuklären gilt Dabei ist festzustellen, ob die Leistungsminderung durch das Verhalten des Mitarbeiters, durch hohe Fehlzeiten oder durch unzureichende Kompetenz oder durch eine Kombination dieser Faktoren verursacht wird Denkbar sind hier: Häufige Krankheit Unzuverlässigkeit, Unpünktlichkeit, Bummelei etc Arbeitsverweigerung Fehlerhaftigkeit aufgrund zu oberflächlicher Arbeitsausführung Fehlerhaftigkeit aufgrund mangelnder Kompetenz Überforderung aufgrund zu hoher Anforderungen Unsoziales Verhalten im Team Etc Wenn die Leistungsminderung genau beschreibbar ist, ist ein Gespräch mit dem Mitarbeiter zu führen mit den beiden Zielen, dass zum einen die betrieblichen Anforderungen erfüllt werden und zudem der Mitarbeiter eine Funktion bekleidet, die ihn fordert, aber nicht überfordert Dabei wird dem Mitarbeiter zunächst die Sicht der Führungskraft mitgeteilt, ehe dann der Mitarbeiter seine Sicht der Dinge zur Sprache bringt Ergibt sich hier eine gemeinsame Einschätzung, werden je nach festgestellter Ursache der Minderleistung gemeinsam vereinbarte Maßnahmen eingeleitet: Ggf über Möglichkeiten der Unterstützung (Coaching, Fortbildung etc) Ggf über eine Verhaltensänderung des Mitarbeiters Ggf über einen anderen Arbeitsplatz Etc Nach Umsetzung der Maßnahmen findet dann ein Auswertungsgespräch statt, in dem die Wirkung der Maßnahmen gemeinsam beurteilt wird und je nach Ergebnis der Vorgang entweder abgeschlossen wird oder weitergehende Maßnahmen vereinbart werden Ist zwischen Führungskraft und dem Mitarbeiter keine gemeinsame Einschätzung über die Leistung des Mitarbeiters oder die Ursachen für eine Minderleistung herzustellen, wird der Mitarbeiter darüber unterrichtet, dass die Bewertung der Führungskraft die Grundlage für deren weitere Handlungsschritte ist In dieser Situation kann der Mitarbeiter bei Bedarf selbstverständlich die Mitarbeitervertretung in die weiteren Gespräche einbeziehen Ziele des Führungshandelns bleiben, dass die Anforderungen der derzeitigen Funktion erfüllt werden und der Mitarbeiter eine seinen Fähigkeiten entsprechende Funktion ausfüllt Ev Johanneswerk ev Seite 3 von 5

4 Bleibt die Leistung des Mitarbeiters trotz eingeleiteter Unterstützungsmaßnahmen oder aufgrund fehlender Einsicht des Mitarbeiters dauerhaft deutlich unter den Anforderungen des Arbeitsplatzes, werden arbeitsrechtliche Maßnahmen eingeleitet 4 Voraussetzungen für die Umsetzung der Führungseckpunkte Führung sollte in einem transparenten und geklärten Rahmen stattfinden, weil die Qualität der Führung maßgeblich ist für die Arbeitsqualität der Mitarbeiter Deshalb sollte es ein Führungskonzept geben, dass mit den leitenden Mitarbeitern, aber auch mit den Mitarbeitern selbst resp der Mitarbeitervertretung diskutiert und vereinbart wird Dies gilt auch oder gerade für den Teil des Konzeptes, der sich mit der Führung von Mitarbeitern mit starken Leistungseinschränkungen bezieht, weil es hier nach Ausschöpfung aller unterstützenden Maßnahmen auch zu Sanktionen oder arbeitsrechtlichen Maßnahmen kommen kann Der Umgang mit diesen Maßnahmen sollte transparent und nachvollziehbar sein und deshalb auch vereinbart werden Damit holt man sie aus dem alleinigen Definitionsbereich der Führungskräfte heraus und vermeidet die manchmal von den Mitarbeitern erlebte undurchsichtige und uneinheitliche Anwendung durch Leitungsmitarbeiter Die Erfahrungen mit dieser Vereinbarung sind in der Region Bielefeld des Ev Johanneswerkes sehr gut Dass Mitarbeiter vereinzelt in Funktionen arbeiten, in denen sie stark überfordert sind und weit hinter den Leistungsanforderungen zurückbleiben, ist nicht selten auf Versäumnisse in der Führung zurückzuführen Um den Führungsanteil zu minimieren bzw nach Möglichkeit gar nicht erst entstehen zu lassen, sollten folgende Aspekte der Führung möglichst gründlich wahrgenommen werden: Das Auswahlverfahren: hier gilt es, die Anforderungen an die Funktion genau zu beschreiben und mit den Qualifikationen des Bewerbers und mit dem Bewerber im Bewerbungsgespräch abzugleichen Hier sind Fragen zu klären wie: o Was bringt der Bewerber mit? o Kann er die Kernanforderungen der ausgeschriebenen Funktion erfüllen? o Was sind seine Stärken? o An welchen Stellen gibt es Entwicklungsbedarf? Das Einarbeitungskonzept: Ein solches Konzept sollte es für jede qualifizierte Funktion und für jede Leitungsfunktion geben Es sollte folgende Aspekte enthalten: o Beschreibung der Einarbeitungsphasen o Informationen über den Träger und ggf Hospitation in Bereichen des Trägers außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereiches o Zentrale Konzepte des Trägers/der Einrichtung (fachliche Konzepte und ggf das Managementkonzept) o Konkrete Einarbeitungsschritte o Begleitung durch die Führungskraft o o Zu empfehlen: ein Kollege/eine Kollegin als Mentor/in für die Einarbeitungsphase Termin für ein Auswertungsgespräch: Hier sollte eine gegenseitige Rückmeldung zwischen neuem Mitarbeiter und der Führungskraft gegeben werden Dies ist in unserem Zusammenhang vor allem wichtig, wenn es kritische Rückmeldungen für den neuen Mitarbeiter gibt, weil idr jetzt bis zum Ende der Probezeit noch einige Monate verbleiben und bis dahin noch Maßnahmen vereinbart und zumindest zum Teil noch umgesetzt werden können Das Probezeitgespräch: Es sollte gründlich vorbereitet und geführt werden Falls bei der ersten Rückmeldung bereits kritische Aspekte besprochen worden sind, können jetzt entsprechende Entwicklungen bzw Fortschritte besprochen werden Möglicherweise kommt man auch hier Ev Johanneswerk ev Seite 4 von 5

5 aber auch zu dem Ergebnis, dass eine gemeinsame Zusammenarbeit auf der ausgeschriebenen Position nicht zielführend ist Reflexionsinstrumente: In der sozialen Arbeit sollte es auf allen Hierarchieebenen Reflexionsgespräche geben Bei den Basismitarbeitern sind dies in der Region Bielefeld Fallgespräche oder Reflexionsgespräche nach Pflegevisite im Pflegebereich Bei Leitungsmitarbeitern sollte es Reflexionsgespräche zu Führungsfragen geben; in der Region Bielefeld sind dies die Kontrollberatung und das Erfolgsgespräch All diese Gespräche enthalten Feed-Back-Anteile und sind lernorientiert ausgerichtet Entwicklung einer Unterstützungskultur: Wenn ein Team sein volles Leistungspotenzial ausschöpfen soll, müssen die Stärken aller Teammitglieder stets an den benötigten Stellen einsetzbar sein Dies gilt auch, vielleicht sogar besonders dort, wo dadurch die natürlich auch vorhandenen Schwächen kompensiert werden müssen Dazu bedarf es einer Kultur, die entwickelt werden muss und die zwei Voraussetzungen hat: o Jedem leitenden und nicht leitenden Mitarbeiter ist klar, dass er nicht alle Anforderungen an seine Funktion gleich gut erfüllen kann o Vor diesem Hintergrund sollte auch geklärt sein, dass jeder leitende und nicht leitende Mitarbeiter individuell sicher unterschiedlich Unterstützung in Form von Beratung, Coaching, Reflexion usw benötigt Daraus folgt, dass jeder Mitarbeiter nicht nur keine Scheu haben sollte, sondern sich offensiv Unterstützung holt, wenn er sie benötigt und gleichzeitig auch als Unterstützer für Kollegen und nachgeordnete Mitarbeiter jederzeit zur Verfügung steht Die Anwendung dieser Führungsinstrumente bzw die Entwicklung einer derartigen Führungskultur werden sicher nicht verhindern, dass in Einzelfällen immer wieder Mitarbeiter deutlich von den Anforderungen ihrer Funktion abweichen, dies schon allein deshalb, weil die Anforderungen an die Funktionen in den letzten Jahren stark gestiegen sind und weiter steigen werden Aber sie werden die Zahl deutlich minimieren und schwächere Mitarbeiter deutlich mehr fördern und von der Organisation mittragen können, als es ohne sie der Fall wäre Literatur Benien, K (2003): Schwierige Gespräche führen Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Billen, B und Schmitz, L (2005): Lösungsorientierte Mitarbeitergespräche, München: Redline Verlag Bruch, H und Vogel, B (2004): Organisationale Energie Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen 2 aktualisierte Auflage Wiesbaden: GABLER Verlag Groth, A (2010): Stärkeorientiertes Führen 2 Auflage Offenbach: GABAL Verlag Ledergerber, K (2009): Trennungsmanagement fair, verantwortungsbewusst und konstruktiv Zürich: PRAXIUM Verlag Philipp, A (2010): Die Kunst ganzheitlichen Führens Ein Praxishandbuch für den Leader- Alltag Wien: Literatur-VSM Pinnow, Daniel (2011): Führen: Worauf es wirklich ankommt Wiesbaden: GABLER Verlag Ev Johanneswerk ev Seite 5 von 5