Hochschule RheinMain

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1 Hochschule RheinMain Wachstumsberatung zur Förderung der Wachstumskompetenz,, - Hochschule RheinMain, Wiesbaden - Überblick Der Ansatzpunkt: Die Diagnoseergebnisse Das Interventionsmodell Der Lösungsansatz: Prozessbegleitung von betrieblichen Gestaltungsvorhaben Wachstumshebel und ihre Lösungsansätze Die Methode Projektlernen Zusammenfassung: Die Ausrüstung der Wachstumsberatung 2 1

2 Hochschule RheinMain Wachstumsberatung Aufgabe Analyse Ansatz Entwicklung der Wachstumskompetenz von KMU im Sinne einer dynamischen Fähigkeit Diagnoseverfahren zur Identifizierung der Wachstumshebel Prozessbegleitung betrieblicher Gestaltungsvorhaben Methode Projektlernen Support Methodenentwicklung, Ausbildung und Zertifizierung von Wachstumsberatern 3 Das Interventionsmodell Vier Herausforderungen des Wachstumsmanagements Acht Wachstumshebel als Ansatzpunkte für betriebliche Gestaltungsvorhaben Projektlernen zur Bewegung der Wachstumshebel Bild 4 2

3 Hochschule RheinMain Für 28 % der KMU ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte in ihrem Hauptmarkt stark oder sehr stark. 19,5 % der KMU beobachten die Zukunftsmärkte in ihrem Geschäftsumfeld (eher) nicht systematisch. Neue Wege in der Kundenkommunikation Durch Aufbau einer InternetPlattform zur fachlichen Diskussion der Produkt-Anwendungen in Expertenkreisen wird das Wissen der Kunden über neue Anwendungen vertieft und erhält die Produktentwicklung Ideen für neue Anwendungsoptionen. 17 % der KMU sehen es als größte Herausforderung an, mit dem raschen Wandel der Marktbedingungen noch mithalten zu können. Folie 5 Neukundengewinnung Entwicklung eines Vertriebskonzeptes, um zwei Ziele zu erreichen: Entwicklung von Bestandskunden und Gewinnung von Neukunden. Schlüssel zum Erfolg ist die Entwicklung der Marktkompetenz der Arbeitsvorbereiter, die bislang nur technisch verantwortlich waren. Folie 6 3

4 Hochschule RheinMain Für 22 % der KMU ist es die größte Herausforderung: Entwicklung einer wirksamen Verkaufs- und Marketingstrategie In 26 % der KMU unterstützen die Mitarbeiter die Unternehmensziele zu Innovation und Wachstum (eher) nicht. In 13 % der KMU stehen die Mitarbeiter (eher) nicht hinter der Unternehmensvision Unternehmen mit schwächerem Wachstum stehen signifikant häufiger vor dieser Herausforderung. Strategieentwicklung im erweiterten Führungskreis Ausgehend von einer differenzierten Marktanalyse wird eine neue Marktstrategie entwickelt und umgesetzt. Entscheidend ist, dass der erweiterte Führungskreis ein gemeinsames Verständnis der Marktbedingungen und neue Handlungsoptionen gewinnt. Folie 7 Interne Kommunikation der Unternehmensstrategie Bislang kein Fallbeispiel. Folie 8 4

5 Hochschule RheinMain Auf 20 % der KMU trifft das Problem Mangelnde Motivation / Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eher bzw. voll zu. 34 % de 3 der KMU U zeichnen e c e ssich c (e (eher) e) nicht durch unternehmerisches Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter aus. In 19 % der KMU nehmen Mitarbeiter kein hohes Maß an Eigenverantwortung wahr. Selbstorganisation eines Fachbereiches Ein neuer Weg, dass aus Ideen für neue Leistungen wachstumsstarke neue Geschäftsfelder werden. Ein Projektteam wird dabei unterstützt, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen und das neue Geschäftsfeld aufzubauen. Ziel ist die selbstorganisierte Steuerung im Sinne eines Profit-Centers. Für 54 % der KMU ein Problem: Großer Bedarf an Qualifizierung (trifft eher zu 46 % / trifft voll zu 8%) 30 % der KMU haben Innovationsvorhaben nicht realisiert, weil Fachpersonal fehlte. Folie 9 Führungskompetenz ausbauen Die Leistungsfähigkeit und die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter soll gezielt gefördert werden. Dazu werden die Führungskräfte im Zuge der Einführung strukturierter Mitarbeitergespräche gezielt auf diese Aufgaben vorbereitet. Folie 10 5

6 Hochschule RheinMain Für 18 % der KMU die größte Herausforderung: Ausbau und Integration der Unternehmensorganisation Unternehmen mit starkem Wachstum stehen hochsignifikant häufiger vor diesen Herausforderungen. Dezentralisierung der Auftragssteuerung Durch Wachstum wird ein Geschäftsführer mit der äußerst komplexe Auftragssteuerung überfordert. f Das Team der Auftragssteuerer soll diese Aufgabe übernehmen, muss dazu aber neue Kompetenzen entwickeln, um Entscheidungen treffen und die Verantwortung gemeinsam tragen zu können. Für 12 % der KMU die größte Herausforderung: Suche, Rekrutierung und Bindung von Fachkräften Fachkräften 39 % aller KMU haben Probleme mit der Beschaffung von Personal. 25 % leiden unter Fachkräftemangel. Folie 11 Qualitative Personalplanung unter dynamischen Bedingungen Nach Jahren starken Wachstums stößt die Personalbeschaffung im g Arbeitsmarkt an regionalen Grenzen. Die neue Personalbeschaffung realisiert auch eine neue Bedarfsabschätzung, da neueste technologische Trends und Aspekte der Organisationsentwicklung systematischer berücksichtigt werden müssen. Folie 12 6

7 Hochschule RheinMain Was verstehen wir unter Projektlernen? Projekt Eine Gruppe von Mitarbeitern erledigen einen zeitlich begrenzten, komplexen und risikoreichen Auftrag. Gegenstand des Projektes sind reale, unternehmensrelevante Veränderungsziele, z.b. Aufbau eines neuen Produktbereichs Strategieentwicklung g System der Auftragssteuerung Projektergebnis ist die Lösung der Projektaufgabe. Lernen Durch bewusst gestaltetes Lernen wird Projektbearbeitung unterstützt. Projekt verfolgt Lernziele für Mitarbeiter, Team und Organisation. Projektergebnis: die Entwicklung von Kompetenzen/Fähigkeiten, z.b. Marktkompetenz für Vertriebler Selbststeuerung eines Teams Veränderungsfähigkeit der Organisation Dadurch wird die Wachstumskompetenz des Unternehmens weiterentwickelt 13 Sieben Schritte des Projektlernens vorbereiten 1. Wachstumssituation analysieren und Hebel bestimmen 2. Strategische Ziele für Gestaltungsprojekt festlegen gestalten 3. Projektteam einsetzen, Ziele kommunizieren und Lösungsideen erarbeiten 4. Lernpotenziale ermitteln, Projekt- und Lernziele erreichen 5. Projektlernen gestalten, dokumentieren und strukturiert präsentieren sichern 6. Projekt- und Lernergebnisse sichern und umsetzen 7. Lern- und Veränderungsprozess reflektieren und würdigen 14 7

8 Hochschule RheinMain Projekte als Lernchance nutzen! Die Steuerungsprinzipien p des klassischen Projektmanagements Kosten Qualität Zeit Kosten Zeit Qualität 15 Raum für individuelles, Team- und Organisationslernen schaffen Die handlungsleitenden Prinzipien des Projektlernens: Herausforderungen meistern Kompetenzen entwickeln Reflexionsfähigkeit verbessern mpetenzen entwickeln Ko Kosten Zeit Qualität 16 8

9 Hochschule RheinMain Die Zielebenen des Projektlernens Kann kollektive Lernprozesse systematisch einsetzen und verfügt über Mechanismen, die immer wieder strategisches Lernen anstoßen. Kann mit strukturiertem Lernen (Projektlernen) Veränderungsprozesse aktiv gestalten und Wettbewerbsvorteile realisieren Unternehmen kann Projekterfahrungen und Lernprozesse nutzen, um Veränderungen zu realisieren. Kompetenzen entwickeln Kosten Zeit Qualität 17 Konzepte und Instrumente zur Entwicklung von Wachstumskompetenz 5. Ergebnisse bewerten und reflektieren Kosten Kompetenzen entwickeln Zeit Qualität 4. Prozess des Projektlernens gestalten Konzept des Projektlernens 2 verstehen und umsetzen 1 2. Wachstums- und Lernherausforderungen bestimmen Kosten Kompetenzen entwickeln Zeit Qualität 6. Systemis sche Prozessberatung 1. KOM und Wachstum analysieren 18 9

10 Hochschule RheinMain Kontakt: iwib - Institut Weiterbildung im Beruf Bertramstraße 27 D Wiesbaden Tel thomas.hardwig@hs-rm.de 10