Leitungssysteme als Aspekt von Organisationsstrukturen

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1 Deutsche Sporthochschule Köln Institut für Sportökonomie und Sportmanagement Hausarbeit Seminar: Organisationsstruktur und -kultur Dozent: Gregor Hovemann Semester: Sommersemester 1999 Thema: Leitungssysteme als Aspekt von Organisationsstrukturen Name: Sonja Vogt (geb. Mahncke) Anschrift: Zwickauer Str Dortmund Telefon: 0231/ Matrikel-Nr.: Studiengang: Zusatzstudiengang Sportökonomie ZSö-Nr.: 10

2 im Oktober 1999

3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 2 Zum Begriff Organisation 2 3 Leitungssysteme Liniensysteme Stabliniensystem Matrixsystem 7 4 Zusammenfassung und Ausblick 9 Literatur... 11

4 Seite 1 1 Einleitung Organisationen gibt es in vielen Bereichen des Lebens: in der Schule, in der Universität, im Verein, in Unternehmen usw. In der Schule beispielsweise gibt es den Direktor, den Rektor, die Schülervertretung, die in einem bestimmten Verhältnis zu einander stehen. Jeder hat bestimmte Aufgaben, Mitspracherechte und Verantwortungen, die in den meisten Schulen sehr ähnlich gehandhabt werden. Auch Vereine haben traditionelle Organisationsstrukturen z.b. mit Mitgliederversammlung, 1. Vorsitzender, Sportwart usw. In Schulen und Vereinen von durchschnittlicher Größe ist die Anzahl der Beteiligten noch gut zu überblicken, die Anzahl derjenigen, die eine besondere Position (z.b. Schulsprecher, Jugendwart) haben, ist relativ gering. In diesen Fällen ist es meistens eindeutig, wer für wen und für welches Problem Ansprechpartner ist, wer bestimmte Entscheidungen treffen darf und wer für eventuell auftretende Fehler zur Verantwortung gezogen werden kann. In großen Unternehmen ist dies nicht so einfach. Die Regelung der Arbeitsteilung, Koordination und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten, Weisungsbefügnissen und dergleichen kann in Unternehmen auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen: Leitungssysteme sind dabei ein Bereich. Verschiedene Möglichkeiten der Leitungssysteme sollen in Kap. 3 vorgestellt werden, nachdem in Kap. 2 eine Einordnung in den Gesamtzusammenhang Organisation erfolgte.

5 Seite 2 2 Zum Begriff Organisation Unter Organisationen werden soziale Gebilde verstanden, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen (vgl. KIESER/KUBICEK 1983, 1). Zum Funktionieren einer Organisation trägt eine Vielzahl an Faktoren bei. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist das Konzept der Organisationsstruktur. KIESER/KUBICEK (1983, 79) unterteilen in fünf Strukturdimensionen: 1. Spezialisierung (Arbeitsteilung), 2. Koordination, 3. Konfiguration (Leitungssystem), 4. Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung), 5. Formalisierung. Die Aufgaben, die von der Organisation bewältigt werden müssen, sind so umfangreich, dass sie auf mehrere Personen aufgeteilt werden müssen (Spezialisierung). Daraus entsteht das Problem der Koordination. Die Aktivitäten der einzelnen Organisationsmitglieder müssen im Hinblick auf das Gesamtziel der Organisation auf einander abgestimmt werden. Die Aufgaben und die sie durchführenden Personen müssen in einem festgelegten Verhältnis zueinander stehen: sie sind einander über-, unteroder nebengeordnet. Diese hierarchische Ordnung ist entscheidend für die Weisungsbefugnisse das Recht, anderen Anordnungen geben zu können. Die Gesamtheit der diesen Bereich betreffenden Regelungen wird mit der Dimension Konfiguration (Leitungssysteme) erfasst (vgl. KIESER/KUBICEK 1983, 80).

6 Seite 3 3 Leitungssysteme In der Literatur werden als die drei wichtigsten Leitungssysteme, die in Organisationen von Unternehmen vorkommen, genannt: Liniensysteme (Einlinien- und Mehrliniensysteme), Stabliniensystem, Matrixorganisation. Diese Leitungssysteme werden im Folgenden beschrieben und deren Vorund Nachteile aufgezeigt. Zur grafischen Verdeutlichung werden die Stellengefüge jeweils in Organigrammen (Organisationsschaubildern) dargestellt. Die Ausführungen basieren zum größten Teil auf KIESER/KUBICEK 1983 und WÖHE Liniensysteme Bei der Abteilungsbildung gibt es neben den reinen Ausführungsstellen zusätzlich Leitungsstellen, sog. Instanzen, die zur Durchführung von Koordinationsaufgaben mit Entscheidungs- und Weisungsbefügnissen ausgestattet sind. In größeren Organisationen kommt es zu einem mehrstufigen System von Instanzen, die auch untereinander durch Weisungsbeziehungen verknüpft sind. Die Struktur der Weisungsbeziehungen zwischen Instanzen sowie zwischen Instanzen und Ausführungsstellen kann in einem Einliniensystem oder einem Mehrliniensystem organisiert sein. Einliniensystem Das Einliniensystem beruht auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Fayol hat dieses Prinzip vorwiegend für den Verwaltungsbereich aufgestellt. Jeder Stelle (Ausführungsstelle oder Instanz) darf nur eine weisungsberechtigte Instanz übergeordnet sein. Eine höhere Stelle darf mehreren niedrigeren Stellen Weisungen erteilen, aber jede niedrigere Stelle empfängt Weisungen von nur einer höheren Stelle.

7 Seite 4 Abbildung 1: Der Idealtyp des Einliniensystems mit Fayolscher Brücke (verändert nach KIESER/KUBICEK 1983, 134) Bei diesem Leitungssystem ist das Unterstellungsverhältnis eindeutig geregelt und es besteht eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten, so dass ein geringes Risiko von Kompetenzkonflikten besteht. Aufgrund der leichten Überschaubarkeit des Leitungssystem bestehen gute Kontrollmöglichkeiten. Jeder Instanz kommt eine Vielzahl an Koordinationsaufgaben zu. Dies ist einer der Nachteile des Einliniensystems. Die Instanzen müssen nicht nur die ihnen unmittelbar unterstellten Organisationsmitglieder koordinieren, sondern sie müssen auch die ihre Kompetenzen überschreitenden Probleme nach oben weiterleiten. Außerdem müssen Entscheidungen und Weisungen von oben an die unteren Stellen weitergegeben werden, da der Dienstweg stets eingehalten werden muss. Wird eine Abstimmung zwischen zwei Gruppen erforderlich, so muss der Informationsfluss über die beiden Gruppenleiter bis zu deren nächstem gemeinsamen Vorgesetzten und von dort wieder die Hierarchie hinab verlaufen. Dabei sind die Gruppenleiter zwar zweimal nur mit der Weitergabe von Informationen befasst, erlangen aber gleichzeitig auch über sämtliche Entscheidungen Kenntnis. Würden sich Mitglieder unterschiedlicher Gruppen direkt unter einander abstimmen oder sich direkt an den gemeinsamen Vorgesetzten wenden, so könnten die Gruppenleiter nicht die Verantwortung für ihre Gruppe übernehmen.

8 Seite 5 Foyol hat diesen Nachteil selbst gesehen und für genau spezifizierte Fälle einen direkten Kontakt zwischen Stellen aus verschiedenen Bereichen mit anschließender Unterrichtung der jeweils übergeordneten Instanzen vorgesehen (s. blaue Pfeile in Abb. 1). Solche Regelungen stellen aber die Ausnahme dar, so dass die Instanzen stark mit Übermittlungsaufgaben belastet sind. Mehrliniensystem Das Mehrliniensystem wird dem Einliniensystem (Idealtyp) als alternativer Idealtyp gegenübergestellt. Es geht auf das von Taylor entwickelte Funktionsmeistersystem zurück, das zunächst nur für die Beziehungen zwischen Meistern und Arbeitern in der Fertigung formuliert wurde. Nach diesem System muss die Leitungsfunktion für eine organisatorische Einheit aufgegliedert und auf mehrere Instanzen verteilt werden. Dementsprechend werden einer organisatorischen Einheit mehrere spezialisierte Instanzen vorgesetzt. Die funktionalen oder fachlichen Vorgesetzten sind jeweils nur für ein Fachgebiet weisungsberechtigt. Abbildung 2: Der Idealtyp des Mehrliniensystems (aus: KIESER/KUBICEK 1983,134) Im Gegensatz zum Einliniensystem hilft das Mehrliniensystem, das Prinzip des kürzesten Weges zu realisieren. Ein Abstimmungsproblem zwischen Stellen aus verschiedenen Gruppen könnte hierbei von dem Gruppenleiter

9 Seite 6 gelöst werden, der für die Abstimmung der anstehenden Frage die größte Kompetenz besitzt. Während im Einliniensystem die Zurechnung der Verantwortung eindeutig geregelt ist, ist dies durch die Mehrfachunterstellung im Mehrliniensystem erschwert. Die einzelnen Teilfunktionen der Instanzen können sich leicht überschneiden, wodurch sowohl für die unteren Stellen als für die Stellen untereinander die Frage auftritt, wer in einem konkreten Fall weisungsberechtigt ist. Bei einem schlechten Arbeitsergebnis ist im einzelnen nicht festzustellen welche Instanz dafür verantwortlich ist. Im Mehrliniensystem fehlt ein Träger der Gesamtverantwortung für die Arbeitsergebnisse einer organisatorischen Einheit. 3.2 Stabliniensystem Bei der Analyse von Weisungsbeziehungen in Organisationen sind zwei Arten von Stellen zu unterscheiden: Linienstellen und Stabsstellen. Linienstellen sind dabei die Stellen, die im vorhergehenden Abschnitt als Ausführungsstellen und Instanzen behandelt wurden. Stabsstellen werden im allgemeinen als Leitungshilfsstellen gekennzeichnet, sie sollen Instanzen in allen Bereichen bei der Erfüllung ihrer Leitungsfunktionen beraten und unterstützen. Im Unterschied zu den Instanzen besitzen Stabsstellen keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Stabsstellen können aufgrund der Tätigkeit unterteilt werden in generalisierte und spezialisierte Stabsstellen. Bei generalisierten Stabsstellen bezieht sich die Unterstützung auf alle Teilaufgaben einer bestimmten Instanz und dient einer rein mengenmäßigen Entlastung (z.b. Direktionsassistent). Spezialisierte Stabsstellen werden wie die Bezeichnung andeutet mit Spezialisten besetzt, die für die Unterstützung bestimmter Teilaufgaben einer oder mehrerer Instanzen in fachlicher Hinsicht zuständig sind (z.b. Justitiar).

10 Seite 7 Wird aufgrund des Umfangs der Beratungsaufgabe mehr als eine Person benötigt, so tritt an die Stelle einer Stabsstelle die Stabsabteilung. Dadurch, dass die Stabstellen in ihrem speziellen Bereich kompetenter sind als die Leitungsstellen, für die sie arbeiten, haben sie eine sog. informationelle Macht. Abbildung 3: Darstellung von Stabsstellen und Stabsabteilungen in Organigrammen (aus: KIESER/KUBICEK 1983,144) In Organisationsschaubildern (vgl. Abb. 3) werden Stabsstellen von Instanzen oft dadurch unterschieden, dass Instanzen als Rechtecke und Stäbe als Kreise dargestellt werden. 3.3 Matrixsystem Die Matrixorganisation entsteht durch die Überlagerung von funktionsorientierten und objektorientierten Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleichen.

11 Seite 8 Abbildung 4: Matrixorganisation (aus: WÖHE 1984, 169) Eine Matrixorganisation funktioniert wie folgt (vgl. Abb. 4): Die Abteilungen Konstruktion, Fertigung und Entwicklung kooperieren mit den Abteilungen Einkauf, Material und Personalwesen in der Weise, dass die Unternehmensführung nicht eingeschaltet werden muss. Jede Abteilung hat auf ihrem Gebiet Entscheidungsvollmacht. Benötigt z.b. die Fertigungsabteilung mehr Mitarbeiter, so kann sie sich direkt an die Personalabteilung wenden. Matrixorganisationen gibt es als Projekt-Matrixorganisation (vgl. Abb. 5) und als Produkt-Matrixorganisation.

12 Seite 9 Abbildung 5: Projekt-Matrixorganisation (aus: KIESER/KUBICEK 1983, 150) Der Vorteil von Matrixorganisationen liegt in den direkten Kommunikationsund Weisungswegen. Jedoch besteht durch die sich überschneidenden Kompetenz- und Weisungsbeziehungen die Gefahr von Konflikten. Diese Gefahr ist besonders groß, wenn Projekt- oder Produktmanager um die knappen Ressourcen der funktionalen Abteilungen ringen.

13 Seite 10 4 Zusammenfassung und Ausblick Im Folgenden werden die Vor- und Nachteile der vorgestellten Leitungssysteme stichwortartig zusammengefasst. Vorteile Unterstellungsverhältnisse sind eindeutig geregelt. Klare Zuordnung von Verantwortung. Geringes Risiko von Kompetenzkonflikten. Überschaubares, einfaches Leitungssystem. Gute Kontrollmöglichkeiten. Direkte Weisungs- und Informationswege. Produktive Konflikte führen zu hoher Problemlösekapazität. Eindeutige Kommunikations. und Weisungswege. Fachliche und quantitative Entlastung der Instanzen durch Zuordnung der Stabsstellen. Leistungsstellen sind besser informiert. Einliniensystem Mehrliniensystem Nachteile Lange Informations-, Kommunikations- und Weisungswege. Gefahr der Informationsfilterung durch Zwischeninstanzen. Übergeordnete Instanzen werden stark mit Koordinierungsaufgaben über-/belastet. Hierarchiedenken wird unterstützt. Starke Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Abgrenzung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten schwierig. Kompetenzkonflikte und widersprüchliche Weisungen möglich. Abstimmungsbedarf. Fehler können nur schwer zugerechnet werden. Stabliniensystem Informationelle Macht. Probleme bei der Unterstellung von Stäben unter die Linie. Matrixsystem Direkte Kommunikations- und Keine einheitliche Leitung. Weisungswege. Spezialisierung kann genutzt Großer Bedarf an Führungskräften. werden. Gefahr von Kompetenzkonflikten.

14 Seite 11 Produktive Konflikte fördern die Problembewältigung. Welches Leitungssystem in einem Unternehmen zum Einsatz kommt, hängt von vielen Faktoren ab, z.b. Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter), Führungsstil und Einstellung des Unternehmensleitung, Art des Unternehmens (Dienstleistungsbetrieb, Markenartikelindustrie etc.). In der Praxis findet man kaum Unternehmen, die streng nach einem Leitungssystem organisiert sind. Vielmehr finden sich Kombinationen von Leitungssystemen (z.b. Ein- und Mehrliniensystem kombiniert). Die Matrixorganisation eignet sich besonders gut für das projektbezogene Arbeiten (Projekt-Matrixorganisation). Da diese Arbeitsform schon jetzt und auch in der Zukunft sicherlich von großer Bedeutung ist bzw. sein wird, ist diese Organisationsform zumindest in Teilbereichen von Unternehmen als das Leitungssystem anzusehen.

15 Seite 12 Literatur KIESER, A./KUBICEK, H.: Organisation. Berlin VAHS, D.: Organisation. Stuttgart WÖHE, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München