Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme

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1 Kapitel 8 Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 1

2 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen (Quelle: Küpper et al., 2012) Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft nicht aussagekräftig genug Verwendung mehrerer Kennzahlen Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen Beziehungen zwischen Kennzahlen logisch empirisch hierarchisch definitorisch Zusammenhang beruht auf begrifflicher Abgrenzung Bsp.: Gewinn = Erlöse Kosten mathematisch Zusammenhang beruht auf der Anwendung mathematischer Regeln Bsp.: Gesamtkapitalrentabilität = Umsatzrentabilität Kapitalumschlag (G/K = G/U U/K) (Stärke des) Zusammenhang(s) durch Realität (also empirische Untersuchungen) begründet Bsp.: Absatzmenge = Funktion vom Preis; Kosten = Funktion der Beschäftigung Zusammenhang besteht in einer Rangordnung sachlich begründet (z.b. aufgrund der zeitlichen Reichweite von Entscheidungen) subjektiv wertend (Haupt- und Nebenkennzahlen) 2

3 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Das DuPont System of Financial Control Deckungsbeitrag Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in einzelne Kennzahlen, die mathematisch B rutto- P roduktionsprogramm =./. oder definitorisch miteinander Umsatz Nettoverknüpft sind./. Umsatz (Quelle: Küpper et al., 2012) Gewinn in % des invest. K apitals Gewinn in % des Umsatzes X Gewinn : Umsatz Umsatz./. Fixe K osten./. V ariable Umsatzkosten E rlös- S chmälerungen Fertigungsmaterial Fertigungs- V erwal- = gemein- + tungsge- + kosten meinkosten Zahlungsmittel = V ertriebsgemeinkosten + Fertigungslöhne + A bsatzwege Sonstige variable Fertig.- gemeinkosten : investiertes K apital K apitalumschlag Umlaufvermögen + + Forderungen + A nlagevermögen B estände 3

4 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Werttreiberbäume zur Ausrichtung des Unternehmens auf das Ziel der Wertmaximierung (Quelle: Weber/Schäffer, 2011) Werttreiber: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz für Unternehmenserfolg Werttreiberbaum: durchgängig verknüpftes System von finanziellen und operativen Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind Ziel der Steuerung über Werttreiber: Operationalisierung des Ziels der Unternehmenswertmaximierung Beispiel für Wertreiberbaum auf Basis des EVA (Quelle: Weber/Bramsemann/ Heineke/Hirsch, 2002) 4

5 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Konzept (Quellen: Horváth & Partner, 2000; siehe auch Kaplan/Norton,1996; Weber/Schäffer, 2011) Die Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen. In der Balanced Scorecard werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch nicht-finanzielle Kennzahlen ergänzt, um eine Vernachlässigung anderer wichtiger Perspektiven zu vermeiden. 5

6 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven (Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997) Finanzielle Perspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Vision und Strategie Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Lern- und Entwicklungsperspektive Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen 6

7 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für Ursache-Wirkungszusammenhänge (Quelle: Kaplan/Norton, 1997) Verknüpfung der einzelnen strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungszusammenhänge Kennzahlen sollen nicht willkürlich gewählt sein, sondern in Beziehung zueinander stehen 7

8 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für Ziele und Ausprägungen eines Zuliefererunternehmens Perspektive Strategisches Ziel Kennzahl Vorgabe Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Überdurchschnittliches Wachstum Umsatzwachstum > 10 % Profitabilität erhöhen Return on Capital Employed (ROCE) 15 % Positionierung als Vorzugslieferant Anteil Umsatz mit Stammkunden > 50 % Lieferzuverlässigkeit erhöhen Quote unpünktlicher Lieferungen < 0,5 % Produkte standardisieren Gleichteilekosten in Relation zu gesamten Materialkosten % Produktionsqualität erhöhen Ausschussquote < 1 % Lern- und Entwicklungsperspektive Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Potenziale fördern Zufriedenheitsindex Index > 80 % Durchschnittliche Anzahl Schulungstage im Jahr pro Mitarbeiter 5 8

9 Kapitel 9 Kapitel 9: Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen 9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von Verrechnungspreisen 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen 9

10 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen Kennzeichnung von Verrechnungspreisen Verrechnungspreise: Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden. (Ewert/Wagenhofer, 2008) Voraussetzung für Bedarf an Verrechnungspreisen: Vorliegen einer dezentralen Organisationsstruktur Zentrale VP Leistung Leistung VP Delegation von Entscheidungsrechten Leistung Bereich 1 VP Leistung Bereich 2 VP 10

11 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen Funktionen von Verrechnungspreisen: Hauptfunktionen (Interne) Erfolgsermittlung zur Beurteilung des Gewinnbeitrags der Bereiche Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen Sequentielle Verflechtung: Bereich 1 Bereich 2 Ressourcenverbund: Bereich 1 Bereich 2 Zentralbereich (z. B. F&E) Verrechnungspreis entspricht dem (internen) Erlös des leistenden Bereichs und den (internen) Bezugskosten des beziehenden Bereichs pro Leistungseinheit Bereichserfolg als Grundlage für Entscheidungen des Bereichsmanagements und der Zentrale (z. B. Mittelzuweisungen) Bereichserfolg als Grundlage für Leistungsbeurteilung der Bereichsmanager Koordination und Lenkung des Managements dezentraler Bereiche Impliziert die Motivations- und Anreizfunktion 11

12 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen Funktionen von Verrechnungspreisen: Weitere Funktionen Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen (z. B. Preiskalkulation) Kalkulation zur bilanziellen Bewertung Handels- und steuerrechtliche Bewertung von fertigen und halbfertigen Erzeugnissen (Externe) Erfolgsermittlung rechtlich selbständiger Tochtergesellschaften: Aufteilung des Gewinns zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, um eventuelle Minderheitseigentümer der Tochterunternehmen nicht zu benachteiligen Aufteilung des Gewinns zwischen den Unternehmen eines internationalen Konzerns: Optimierung der Steuerlast (an Richtlinien bspw. der OECD gebunden) Kalkulation zu Preisrechtfertigung (bspw. gegenüber Regulierungsbehörden in regulierten Märkten wie Telekommunikation- oder Energiemärkte) Vereinfachung der Kostenrechnung durch Verwendung normalisierter Größen als Planwerte 12

13 Kapitel 9 Kapitel 9: Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen 9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von Verrechnungspreisen 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen 13

14 9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von Verrechnungspreisen Bestimmungsgrößen zur Festlegung von Verrechnungspreisen Marktbedingungen interner oder externer Markt homogene oder inhomogene Güter Berücksichtigung von Beschaffungs-/Absatznebenkosten Produktionsbedingungen Kapazitätsauslastung Engpässe, Beschaffungsauslastung Planungsbedingungen Vorgaben der Zentrale, z.b. Nutzung nur des internen Marktes Abnahmeverpflichtung Unsicherheit, Planungshorizont Personelle Bedingungen Eigenschaften der Leiter der dezentralen Einheiten, wie bspw. Risikoeinstellung, Qualifikation, Verhaltensgrundsätze (Einstellung zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung etc.) 14

15 9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von Verrechnungspreisen Rahmenbedingungen zur Festlegung von Verrechnungspreisen Verfahren zur Festlegung der Verrechnungspreise Vorgabe durch Zentrale Freies Aushandeln der Bereiche (fallweise oder generell) Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale Gültigkeitsdauer der Verrechnungspreise Festlegung in Abhängigkeit vom Planungshorizont (Un)abhängigkeit von Verrechnungspreisen und Leistungsvolumen Umfang des Verrechnungspreissystems 15

16 Kapitel 9 Kapitel 9: Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen 9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von Verrechnungspreisen 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen 16

17 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Überblick über die methodischen Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Drei Typen von Verrechnungspreisen: marktorientierte, kostenorientierte und verhandlungsbasierte Verrechnungspreise Empirische Studien zur Verwendung von Verrechnungspreisen in der Praxis (Übersicht entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 581) Stichprobe marktorientiert kostenorientiert knappheitsorientiert aus Verhandlungen 24 Unternehmen BRD, % 46 % - 8 % 49 Unternehmen BRD, % 57 % - 3 % 80 Unternehmen CH, % 41 % 35 % Unternehmen USA, % 47 % 22 % Unternehmen CDN, % 57 % 7 % 6 % 67 Unternehmen GB, % 31 % 21 % - 17

18 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Marktorientierte Verrechnungspreise (vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008) Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis Existenz eines Marktes für Zwischenprodukt/innerbetriebliche Leistung: Zwischenprodukte/Leistungen oft nicht vollkommen vergleichbar (leicht andere Produkteigenschaften etc.) Marktpreis muss eindeutig bestimmbar sein: nicht durch Transaktionen der Unternehmensbereiche beeinflusst (Volumen der internen Transfers unbedeutend relativ zum Gesamtmarkt) konstant pro Stück (bspw. keine Mengenrabatte) nicht durch kurzfristige Maßnahmen der Konkurrenz beeinflusst ( Kampfpreise etc.) 18

19 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (1/6) (Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008) Unternehmen mit zwei Bereichen: Bereich B1 produziert ein Zwischenprodukt, das von Bereich B2 weiterverarbeitet und am Markt angeboten wird. Der Marktpreis für das Zwischenprodukt beträgt p 1 = 120 Euro, der Marktpreis für das Endprodukt beträgt p 2 = 200 Euro. In Bereich B1 entstehen variable Kosten k 1 = 90 Euro, in Bereich B2 entstehen variable Kosten k 2. Bereich B1 k 1 = 90 Zwischenprodukt Bereich B2 k 2 {20, 40} Endprodukt Markt für Endprodukt p 2 = 200 Markt für Zwischenprodukt p 1 = 120 Aufgabe 1: Führt die Verwendung des Marktpreises p 1 = 120 Euro als Verrechnungspreis für das Zwischenprodukt zur optimalen Entscheidung beider Bereiche bzgl. der Annahme eines einmaligen Zusatzauftrages zu einem Preis von p = 150 Euro? Beantworten Sie die Frage für die Fälle k 2 = 20 Euro und k 2 = 40 Euro. 19

20 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (2/6) (Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008) Kalkül Gesamtunternehmen Annahme Zusatzauftrag, k 2 = 20 Euro Annahme Zusatzauftrag, k 2 = 40 Euro Nichtannahme Zusatzauftrag, Verkauf Zwischenprodukt Verkaufspreis Variable Kosten B1 Variable Kosten B2 Deckungsbeitrag 20

21 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (3/6) (Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008) Kalkül Bereich B1 Annahme Zusatzauftrag Verrechnungspreis Variable Kosten B1 Deckungsbeitrag Kalkül Bereich B2 Annahme Zusatzauftrag, k 2 = 20 Euro Annahme Zusatzauftrag, k 2 = 40 Euro Verkaufspreis Variable Kosten B2 Verrechnungspreis Deckungsbeitrag 21

22 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (4/6) (Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008) Aufgabe 2: Führt der Verrechnungspreis auf Basis des Marktpreises auch im Fall von Synergien der internen Leistungserstellung (Grund für Unternehmensintegration) zur richtigen Entscheidung? Nehmen Sie an, für Bereich B1 entstehen bei Verkauf des Zwischenprodukts am Markt zusätzliche Vertriebskosten pro Einheit in Höhe von 16 Euro. Für Bereich B2 entstehen zusätzliche Kosten pro Einheit in Höhe von 10 Euro, wenn das Zwischenprodukt von extern bezogen wird, da zusätzliche Qualitätstests und Transportkosten anfallen. Untersuchen Sie nur den Fall k 2 = 40 Euro. Bereich B1 k 1 = 90 Zwischenprodukt Bereich B2 k 2 = 40 Endprodukt Markt für Endprodukt p 2 = 200 Zusatzkosten ext. Vertrieb = 16 Zusatzkosten ext. Bezug = 10 Markt für Zwischenprodukt p 1 =

23 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (5/6) (Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008) Kalkül Gesamtunternehmen Annahme Zusatzauftrag, k 2 = 40 Euro Nichtannahme Zusatzauftrag, Verkauf Zwischenprodukt am Markt durch Bereich B1 Verkaufspreis Variable Kosten B1 Variable Kosten B2 Deckungsbeitrag 23

24 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (6/6) (Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008) Kalkül Bereich B1 Annahme Zusatzauftrag, Lieferung intern Nichtannahme Zusatzauftrag, Verkauf extern Verrechnungspreis Variable Kosten B1 Deckungsbeitrag Kalkül Bereich B2 Annahme Zusatzauftrag, Bezug intern Annahme Zusatzauftrag, Bezug extern Verkaufspreis Variable Kosten B2 Verrechnungspreis Deckungsbeitrag 24

25 9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Beurteilung marktorientierter Verrechnungspreise Wenn Marktpreis existiert und Anwendungsvoraussetzungen zutreffen, dann erfüllt der Marktpreis sowohl die Koordinations- als auch die Erfolgsermittlungsfunktion vollkommen (kein Zielkonflikt) Aber: Anwendungsvoraussetzungen (vollkommener Markt für interne Leistungen, keine Synergien etc.) in der Realität kaum gegeben Hinweis: In der Praxis werden oft modifizierte Marktpreise als Verrechnungspreise verwendet, um Synergieeffekte zu berücksichtigen, z. B.: Verrechnungspreis = Marktpreis Absatzkosten + innerbetriebliche Transportkosten In Beispiel 6 ergäbe diese Modifikation einen Verrechnungspreis von = 114. Dieser Verrechnungspreis führt im Beispiel allerdings auch zur falschen Entscheidung. 25

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