2. Umfrage zum Stand des IT-Controlling im deutschsprachigen Raum (2007)

Transkript

1 Regionalgruppe Düsseldorf der GI c/o Zentrum für Informations- und Medientechnologie (ZIM) Universitätsstrasse Düsseldorf 2. Umfrage zum Stand des IT-Controlling im deutschsprachigen Raum Prof. Dr. Andreas Gadatsch (FH ) Quelle: Gadatsch, A.; Juszczak, J, Kütz, J.: Ergebnisse der 2. Umfrage zum Stand des IT-Controlling im deutschsprachigen Raum 2007, in: Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin, Fachhochschule, Band 20, Sankt Augustin

2 Umfrage IT-Controlling 2007 Gliederung Zielsetzung der Umfrage Durchführung der Erhebung Ergebnisse der Umfrage Handlungsempfehlungen 2

3 Zielsetzung der Umfrage Ist-Situation in der Praxis IT-Controlling ist mehr als Kostenmanagement in der IT Bedeutung des IT-Controlling steigt Viele Unternehmen richten zunehmend Stellen/Abteilungen ein Relative wenige Studien zum Stand des IT-Controlling verfügbar Zielsetzung Klärung der Verbreitung des IT-Controlling und der Instrumente in der Praxis, z.b. Nutzungsgrad ausgewählter Kennzahlen Organisatorische Verankerung von IT-Controllern in der Praxis Ableitung von Handlungsempfehlungen für IT-Controller, CIOs, IT-Leiter u.a. 3

4 Umfrage IT-Controlling 2007 Gliederung Zielsetzung der Umfrage Durchführung der Erhebung Ergebnisse der Umfrage Handlungsempfehlungen 4

5 Durchführung der Erhebung Eckdaten Organisation FH, Fachbereich Wirtschaft, Sankt Augustin Professur für BWL insb. Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Andreas Gadatsch Fachgruppe 5.7 IT-Controlling der GI e. V., Bonn Dr. Martin Kütz, Geschäftsführer der Tesycon GmbH und damaliger Leiter der Fachgruppe IT-Controlling 5

6 Durchführung der Erhebung Eckdaten Antwortende haben Bezug zu IT-Controlling Besucher der Fachtagungen IT-Controlling der FH Direktansprache: Unternehmensleitung, CIO, IT-Leiter, Controller, IT-Controller, IT-Manager Merkmal Zeitraum der Erhebung Region Verteilte Fragebögen bzw. (TANs) Rücklauf Rücklaufquote bis Deutschland (90%), Österreich (6%), Schweiz (3%) und Luxemburg (1%) ,1% bis Deutschland ,0% 6

7 Durchführung der Erhebung Überblick über den Fragenkatalog Erstellung IT-Strategie Einsatz der Balanced Scorecard IT-Leistungsverrechnung Produktkatalog im Einsatz IT als Profit Center CIO im Vorstand/GF Genutzte Werkzeuge Multiprojektcontrolling Projektpriorisierung Methoden der Entscheidungsunterstützung Verantwortung IT-Budget IT-Anlagevermögen IT-Kosten Wartungsaufwand IT-Controller als Berufsbild Aufwand für IT-Controlling Benchmarking als Daueraufgabe Outsourcing Anteil ausgelagerter IT- Leistungen (Outsourcing) Anzahl IT-versorgte Arbeitsplätze IT-Kennzahlen (welche?) Zeitanteile im IT-Controlling Höhe des IT-Budgets Rechtsform Branche Umsatz Mitarbeiter Region Position des Antwortenden 7

8 Wo liegt Ihr Hauptunternehmenssitz? Schwerpunkt der Befragung : Deutschland (90,3%) 28 Länderstruktur Österreich; 5,8% Luxemburg; 1,0% Schweiz; 2,9% Deutschland Luxemburg Österreich Schweiz Deutschland; 90,3% Datenbasis: N=103 8

9 Welche Rechtsform weist Ihr Unternehmen auf? Insgesamt wurde die Studie wiederum von großen Kapitalgesellschaften getragen. Personen- und Einzelgesellschaften sind weniger stark vertreten. Das hohe Interesse an der Studie zeigt jedoch erneut, dass die Thematik IT-Controlling als relevante Aufgabe erkannt wird. 24 Rechtsform keine Angabe Einzelunternehmen KG / KG a. A. 4,5% 1,8% 3,6% Sonstige GmbH GmbH & Co KG BGB-Gesellschaft 0,0% 10,8% 18,9% 17,5% 20,5% 25,0% 32,4% AG 32,0% 32,5% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% Datenbasis: N=111 9

10 In welchem Bereich/Industriezweig liegt das Hauptgeschäftsfeld Ihres Unternehmens? Ergebnis 25. Geschäftsfeld Sonstiges Konsumgüter prod. Gew erbe 2,7% 14,4% 22,5% Bildung und Wissenschaft 2,7% Öffentliche Verw altung Investitionsgüter prod. Gew erbe Verkehr und Kommunikation Nahrung und Genussmittel Sonstige Dienstleistung Grundstoff und Produktionsgüter Handel Kreditinstitute/Versicherung Energie/Wasser/Bergbau 5,4% 2,5% 7,2% 5,0% 1,8% 2,5% 3,6% 2,5% 7,2% 2,5% 6,3% 5,0% 10,0% 14,4% 15,3% 17,1% ,0% ,5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Dienstleistungen/Kreditinstitute und Versicherungen stark vertreten. Erstmalig Bildung und Wissenschaft vertreten. Datenbasis: N=111 10

11 Wie hoch ist Ihr IT-Budget im Vorjahr? Insgesamt gesehen verfügen die antwortenden Unternehmen über ein nicht unerhebliches IT-Budget. Spitzenwerte sind erstmals hohe dreistellige Millionenbeträge. 22 IT-Budget k.a. 1,1% 10,0% über 100 Mio 14,3% 2007 bis 100 Mio 8,6% 20,5% 2004 bis 50 Mio bis 10 Mio 24,3% 23,8% 24,3% 30,8% bis 1 Mio 18,6% 23,8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 11

12 Wie hoch ist die Anzahl der mit IT versorgten Arbeitsplätze Die zu versorgenden IT-Arbeitsplätze liegen meist im Bereich von mehreren tausend Arbeitsplätzen. Größter Wert: Vergleichszahlen aus 2004 liegen leider nicht vor. 20 Anzahl IT-APS 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6,8% 12,3% 21,9% 32,9% 9,6% bis 100 bis 500 bis 1000 bis 5000 bis ,4% über

13 Welche Position bekleiden Sie in Ihrem Unternehmen? Überwiegend wurden folgende Positionen angegeben: 29. Position Leiter IT-Controlling bzw. IT-Controller CIO / IT-Direktor / IT-Leiter Geschäftsführer 13

14 Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt? Ergebnisse Schwerpunkt liegt bei mittleren und großen Unternehmen. 26. Mitarbeiter 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 1,1% 10,9% 29,3% 41,3% 14,1% k. A. bis 100 bis 1000 bis bis ,3% über

15 Umfrage IT-Controlling 2007 Gliederung Zielsetzung der Umfrage Durchführung der Erhebung Ergebnisse der Umfrage Handlungsempfehlungen 15

16 1. Strategie Erstellen Sie regelmäßig eine IT-Strategie? Ja / Nein? Ergebnisse Trend: Mehr Firmen erstellen eine IT-Strategie 19,8% nein ,6% 2004 Bewertung Ohne IT-Strategie ist ein IT- Controlling-Konzept wirkungslos. Dies scheinen auch die meisten Unternehmen so zu sehen. Etwas ¾ der antwortenden Unternehmen erstellte 2004 eine IT-Strategie! 2007 stieg deren Anteil auf knapp über 80% an. ja 80,2% 74,4% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Datenbasis: N=111 16

17 1. Strategie Erstellen Sie regelmäßig eine IT-Strategie? Wenn ja, für welchen Zeitraum? Ergebnisse 60% 50% 40% Trend: Längere Reichweite der IT-Strategie! 39,3% 51,7% Bewertung Die Reichweite der IT- Strategien betrug 2004 häufig bis zu 3 Jahren. Dieser Trend zu längeren Reichweiten hat sich 2007 verstärkt betrug der Anteil der 3 und 4-jährigen Reichweiten zusammen knapp unter 80%, im Gegensatz zu 53% in % 27,0% 25,0% 20% 10% 14,3% 2,2% 17,9% 11,2% 3,6% 7,9% 0% 1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre Datenbasis: N=89 17

18 Fachhochschule 1. Strategie Benennen Sie stichwortartig die wichtigsten Inhalte der IT-Strategie (1). Abbildung von Konzernanforderungen Ableitung Gesamtstrategie des Unternehmens Angemessene Verfügbarkeit der IT-Services, (SLA) Anwendungen / Anwendungslandkarte / Anwendungslandschaft Anwendungssystemarchitektur / Applikations- und Betriebsstrategie / Applikationsinfrastruktur / Applikationslandschaft / Applikationsstrategie Architektur / Architekturmanagement Archivierung IT-F&E Ausrichtung an Unternehmensstrategie Ausrichtung unserer Produkte am Markt Ausweitung externes Projektgeschäft Backup / Backuplösungen Balance zwischen zentralen und dezentralen Ansätzen Basisanforderungen Geschäftsbetrieb BCP Bebauungsstrategie Berechtigungskonzept Beschaffungsstrategie Betriebssystemwechsel betriebswirtschaftliche Ausrichtung Business Alignment Business Warehouse Compliance Controlling Data Warehouse Datensicherheit und Verfügbarkeit Datensicherungskonzept Desktopmanagement DFG-Richtlinien Disaster Recovery Dokumentenverwaltung Effizienter Ressourceneinsatz Effizienzsteigerung Einfügen der IT in Geschäftsprozesse eingesetzte Produkte und Technologien Entwicklung der IT-Kosten Entwicklungen und deren Einfluss auf ICT Ermittlung strategischer Projekte ERP Releaseplanung erwarteter Aufwand in den Dimensionen Cashout und Personentage fachliche Anwendungsarchitektur Fast Follower bei neuen Technologien Finanzen firmenübergreifende Prozesse und IT-Infrastruktur Funktion Geschäftsfelder Geschäftsprozessoptimierung Geschäftsprozessorientierte Architektur Geschäftsstrategie Gleichartige IT-Komponenten für gleichartige Prozesse Global IT support Governance Groupware Handlungsprinzipien der IT Hardware und Software (Umfang) Hardware-Anpassungen /-Austausch Hardwareinvestitionen Hardwarekonzepte Ausfallsicherheit Harmonisierung Harmonisierung von Infrastrukturen / IT-Prozessen / vorhandenen Systemen Havarie Datenbasis: N=88 18

19 Fachhochschule 1. Strategie Benennen Sie stichwortartig die wichtigsten Inhalte der IT-Strategie (2) High Level IT Strategy: The business drives IT Period and Areas, Key Points: IT Cost Management, Harmonisation of the IT, Upgrade SAP R/3 auf mysap Business Suite, Application Management Services E-Business, Business Process Management, Infrastructure / Services IT Governance u.a.m. Informationsmanagement Infrastruktur / Infrastrukturarchitektur / Infrastrukturstrategie Innovation / Innovationsmanagement / Innovationsstrategie Insourcing von Schlüssel Know-how Integration / Integration Tochterfirmen auf zentrales eigen entwickeltes System Internationalisierung Internet Anbindung Investitionen / Investmentstrategie IT Development IT Governance IT Operations IT Organisation IT Prozesse IT Security IT Skill Development IT Sourcing IT Strategie wird im wesentlichen an die Unternehmensstrategie angepasst IT-Architektur IT-Führungsmodell (IT-Governance) ITIL-Ansatz IT-Infrastruktur IT-Innovationsbewertung / Einführungsstrategie, Sourcing IT-Landscape IT-Management IT-Marketing IT-Organisation IT-Portfolio IT-Portfoliomanagement IT-Projektmanagement IT-Ressourcen IT-Security IT-Servicemanagement IT-Services IT-Sourcing: Festlegung der wesentlichen Lieferanten und systemunterstützenden, Berater IT-Vision IT-Vorgaben/Standards (Plattform, Datenbank, Schnittstellen, Infrastruktur), IT-Sicherheit, IT-Organisation, strategische Prozessfelder IT-Ziele Kennzahlenentwicklung Kommunikation Konsolidierung Konsolidierung (RISC-Management) Konsolidierung von ausgewählten IT-Systemen auf Konzernplattformen Konzentration auf spez. Kernaufgaben Kosten / Kosteneffizienz / Rationalisierung Kostenentwicklung / Kostenführerschaft Kostenoptimierung / Kostenreduzierung / Kostensenkung Kunden / Kundenorientierung Kundenunterstützung durch E-Business Leistungsabrechnung Leistungserstellungsprozess Leitbild IT-Infrastrukturlandschaft IT-Anwendungslandschaft Collaborationsarchitektur und Vorgehensweise Projektlandschaft Ressourcenplanung Globalisierungsschritte Lieferantenbeziehungen Lizenzmanagement Datenbasis: N=88 19

20 Fachhochschule 1. Strategie Benennen Sie stichwortartig die wichtigsten Inhalte der IT-Strategie (3) Management von Corporate IT-Services Marketing und Vertriebsstrategie Markt / IT-Trends Marktanforderungen Mifri-Planung Migration MIS Mitarbeiterführung Mitarbeiter-Skills Netzkonzept neue Geschäftsfelder und Veränderung vorhandener Geschäftsfelder neue Marktherausforderungen Nutzen Office2007 Optimieren der Unternehmensprozesse Optimierung der Sparten / Fachbereichsprozesse zur Erhaltung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, der wirtschaftliche, stabile, sichere, verfügbare, performante, zukunftssichere und skalierbare Betrieb der Informationstechnologie Organisation Outsourcing / Insourcing Fremd bzw. Eigenentwicklung Kern Know-how identifizieren Änderung der wesentlichsten Geschäftsprozesse Outtasking Personal / Personalentwicklung / Personalstrategie Planungssicherheit Plattform Eigenbetrieb Plattformen Positionierung Produkte und Services Produktpreise Programmmanagement Projekt- und Portfolio Management Projekte Infrastrukturmaßnahmen Projektmanagement Projektportfolio Providermanagement Prozesse Prozessmanagement / Support Prozessorientierung / -unterstützung Prozessorientierung auf Basis des ITIL-Frameworks Prozesssicherheit / Ausfallsicherheit der IT-Infrastruktur Prozessstandardisierung Prozessunterstützung und Enabling Qualitäts- und Kostenführerschaft durch Kostentransparenz Qualitätsmanagement / Qualitätssicherung / Qualitätssteigerung Rahmenbedingungen Regeneration von Systemressourcen, etc. Risiko / Risikomanagement IT-Compliance Rollenverständnis SAP Roll Out Security / Security-Konzept Server und Storagestrategie Serverkonsolidierung Service / Service delivery / Service Level Serviceorientierung / Services Sicherheit Sicherstellung Skalierung SOA Datenbasis: N=88 20

21 Fachhochschule 1. Strategie Benennen Sie stichwortartig die wichtigsten Inhalte der IT-Strategie (4) Softwarestrategie Sourcing / Sourcingstrategie SOX Spam-Abwehr Standardisierung / Standardisierung von IT-Commodities / Standardisierung von Prozessen Standards und Richtlinien Prinzipien Standardsoftware, Stärken-/Schwächen-Analyse strategischer Beitrag Synergiemanagement Systeme Systemintegration / Systemkonsolidierung Szenarienentwicklung technische Anwendungsarchitektur Technologieaspekte / Technologiemanagement / Technologien Technologische Veränderungen und deren Auswirkung auf Kostenstruktur (Wartungskosten, Übertragungskosten, Ausfallzeiten) Sicherheit und Verfügbarkeit, für tägliche Produktion, Betreuung der Endgeräte, Benutzer an allen Standorten Teilstrategien für Anwendungen, Daten, Infrastruktur, Kommunikation, Sicherheitsmanagement und Qualitätsmanagement bestehend aus Leitlinien, Zielen, Definitionen und Festlegungen Telefonie Mailing Time to Market Umfeldanalyse Umgang mit neuen Technologien Umsatzsteigerung Unternehmensspeicherkonzept Unternehmensstrategien und deren Implikationen Unterstützung Unternehmensprozesse Value Creation Verbesserung von Prozessen Virtualisierung, Vista VoIP Vorgangsbearbeitung Wachstum IT-technisch realisieren Webservices Wertbeitrag Wissensmanagement / Wissensvermittlung Zentrale Strategie versus lokaler Strategie > Umsetzung bezüglich Infrastruktur und Prozesse Zentralisierung Zero Downtime Ziele des IT-Bereichs Datenbasis: N=79 21

22 Erstellen Sie regelmäßig eine IT-Strategie? Wenn ja, wie oft wird die Strategie angepasst? Ergebnis Bewertung Neue Frage in Strategie Sonstiges (z.b. nach Bedarf) jährlich 38,6% 51,1% Die IT-Strategie wird in den meisten Fällen (51%) jährlich angepasst, sehr oft (38%) sogar nach Bedarf. Eine regelmäßige unterjährige Anpassung kommt dagegen eher selten vor (10%). unterjährig 10,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Datenbasis: N=88 22

23 Setzen Sie die Balanced Scorecard (BSC) zur strategischen Steuerung der IT ein? Ergebnis nein ja 34,2% 35,9% 65,8% 64,1% % 20% 40% 60% 80% 2. BSC Bewertung Obwohl die BSC als Instrument zur Unternehmensführung weit verbreitet ist, hat sie sich innerhalb der IT noch nicht durchgängig etabliert. Die Werte für 2004 und 2007 sind fast identisch. Ein Drittel setzt die BSC als Werkzeug für die IT-Steuerung ein. Der Anteil liegt deutlich unter dem Anteil der Unternehmen, die angaben, eine IT-Strategie definiert zu haben. Daraus schließen wir, dass es in der Praxis nach wie vor Defizite bei Quantifizierung der strategischen Ziele und Verfolgung der Strategieumsetzung gibt. Datenbasis: N=111 23

24 2. BSC Setzen Sie die Balanced Scorecard zur Steuerung der IT ein? Wenn Ja, gibt es eine BSC auf Unternehmensebene? Ergebnis ja ja nein 65,8% Bewertung In 2007 setzten 2/3 der Unternehmen die Balanced- Scorecard auch zur Unternehmenssteuerung ein. 1/3 setzt die BSC isoliert für die IT-Steuerung ein; hier sind die IT-Verantwortlichen offenbar weiter als ihre Unternehmen. nein 34,2% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% Datenbasis: N=38 24

25 2. BSC Setzen Sie die Balanced Scorecard zur Steuerung der IT ein? Wenn Nein, nutzen Sie andere Steuerungsinstrumente? Ergebnis nein ja 42,9% nein ja Bewertung 57,1% Immerhin setzen 57% der Unternehmen noch andere Systeme zur Steuerung der IT ein. Bedenklich ist der hohe Anteil derjenigen, die weder die IT- BSC noch ein anderes Instrument zur IT-Steuerung einsetzen (42,9%) Auch dies deutet auf Defizite bei Quantifizierung und Umsetzung strategischer IT- Ziele hin. Handlungsbedarf! 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Datenbasis: N=70 25

26 Zusammenhang zwischen IT-Strategie-Erstellung und IT-Balanced Scorecard Ergebnis Erstellen Sie regelmäßig eine IT-Strategie? Ja Setzen sie die IT-BSC zur strategischen IT-Steuerung ein? Nein Ja 37,1% 22,7% Nein 62,9% 77,3% Bewertung 1. IT-Strategie & 2. BSC Wird die Umsetzung der IT- Strategie mit der IT-BSC auch konsequent überwacht? Nur 37,1% der Unternehmen, die regelmäßig eine IT- Strategie erstellen, überwachen sie auch mit der IT-BSC. Empfehlung: Verstärkte Integration beider Werkzeuge (IT-Strategie + IT- BSC) Datenbasis: N=70 26

27 Zusammenhang zwischen IT-Strategie-Erstellung und der Rechtsform der Unternehmen Ergebnis Rechtsform des Unternehmens AG GmbH GmbH & Co KG KG / KGaG Einzelunternehmen Sonstige Erstellen sie regelmäßig eine IT-Strategie? Ja 72,2% 86,1% 83,3% 75,0% 50,0% 85,7% Nein 27,8% 13,9% 16,7% 25,0,% 50,0% 14,3% Bewertung 1. IT-Strategie & 24 Rechtsform Bei Kapitalgesellschaften keine großen Unterschiede. Bei den AGs ist der Anteil der Unternehmen, die eine IT- Strategie erstellen, etwas geringer. Einzelunternehmen erstellen nur zur Hälfte eine IT-Strategie. Datenbasis: N=111 27

28 Zusammenhang zwischen IT-Strategie-Erstellung und Anzahl der zu versorgenden IT-Arbeitsplätze Ergebnis Anzahl zu versorgender IT-Arbeitsplätze bis 500 bis 1000 bis 1500 bis 2000 über 2000 Erstellen sie regelmäßig eine IT-Strategie? Ja 94,1% 80,0% 87,5% 100,0% 100,0% Nein 5,9% 20,0% 12,5% 0% 0% Bewertung Auch kleinere Unternehmen mit bis zu 500 zu versorgenden IT-Arbeitsplätzen erstellen so gut wie immer eine IT- Strategie. Mit steigender Unternehmensgröße steigt der Anteil der Unternehmen an, die eine IT-Strategie vorweisen können. 1. IT-Strategie & 20 IT-Versorgung Datenbasis: N=111 28

29 Führen Sie eine IT-Leistungsverrechnung durch? Ergebnis Trend: IT-Leistungsverrechnung kommt verstärkt zum Einsatz! Bewertung 3. IT-Leistungsverrechnung Eine Verrechnung von IT- Leistungen wurde in der Untersuchung von 2004 nur von knapp der Hälfte (48,7%) der Unternehmen praktiziert. nein 33,3% 51,3% Erfreulicherweise setzen in 2007 bereits 2/3 der befragten Unternehmen eine Leistungsverrechnung ein. ja 48,7% 66,7% Möglicherweise ist dies eine Folge der intensiven Diskussion um den Wert der IT der letzten Jahre. 0% 20% 40% 60% 80% Datenbasis: N=111 29

30 Führen Sie eine IT-Leistungsverrechnung durch? Wenn ja, wie rechnen Sie die Produkte ab? Ergebnis 29,6% Trend: Abrechnung nach Aufwand dominiert! 11,1% 52,8% nach Aufwand nach Festpreis Sonstiges Bewertung Neue Frage in IT-Leistungsverrechnung Die Abrechnung der Produkte erfolgte in 2007 überwiegend nach Aufwand (52,8%) und zu einem Drittel (29,6%) nach Festpreis. Der hohe Anteil einer Abrechnung nach Festpreis zeigt, dass die IT sich stärker den Gepflogenheiten des externen Marktes stellen muss, wo Festpreisprojekte bereits seit langem üblich sind. Datenbasis: N=111 30

31 Gibt es in Ihrem Hause einen IT-Produktkatalog bzw. Servicekatalog (z.b. nach ITIL)? Ergebnis nein Kataloge setzen sich durch 45,0% 66,7% 4. IT-Produktkatalog Bewertung Ein standardisierter IT-Produkt- /Servicekatalog ist ein wichtiges Hilfsmittel für das IT-Controlling. Als zentrales Steuerungsinstrument führt er Angebot und Nachfrage zusammen. Gegenüber der ersten Erhebung in 2004 hat die Nutzung der Kataloge zugenommen. Mittlerweile liegt der Anteil bei 55%. Allerdings kann immer noch von Standardisierungspotenzial in vielen Unternehmen ausgegangen werden. ja 33,3% 55,0% % 20% 40% 60% 80% Auffällig ist, dass der Anteil der Unternehmen mit einem Produkt- /Servicekatalog auch in 2007 noch niedriger ist, als der Anteil der Unternehmen mit einer IT- Leistungsverrechnung (vgl. Frage 3). Datenbasis: N=111 31

32 Zusammenhang zwischen IT-Leistungsverrechnung und IT-Produkt-/Leistungskatalog Ergebnis Führen Sie eine IT- Leistungsverrechnung durch? Ja Nein Gibt es in Ihrem Hause einen IT- Produktkatalog bzw. IT- Servicekatalog? IT-Katalog (Ja) 66,2% 32,4% Kein IT- Katalog 33,8% 67,6% Bewertung 3 Leistungsverr. & 4 IT-Katalog IT-Leistungsverrechnung liefert die Basis für den IT-Produktund /IT-Leistungskatalog. Unternehmen, die eine IT-Leistungsverrechnung durchführen, haben zu 2/3 einen IT-Produkt- /Servicekatalog im Einsatz. 32

33 Fachhochschule Ist Ihre IT-Organisation als Profit Center aufgestellt? Ergebnis Bewertung Eine Profit-Center-Organisation mit nein ja IT selten als Profit-Center 15,0% 20,7% 79,3% 85,0% % 20% 40% 60% 80% 100% 5. IT als Profit- Centerorganisation Kosten- und Erlösverantwortung scheint immer noch der Ausnahmefall zu sein. Eine mögliche Ursache ist der hohe Anteil ausgelagerter IT-Leistungen (Outsourcing), denn in einigen Fällen korrespondierte die Negierung der Frage mit einem sehr hohen Outsourcing-Anteil. Auch hier fällt auf, dass ein starker Unterschied zum Anteil der Unternehmen mit einer IT- Leistungsverrechnung besteht. Wenn eine IT-Organisation definierte IT-Produkte mit periodenfixen Preisen verrechnet, ist sie zumindest abrechnungstechnisch ein Profit Center. Datenbasis: N=111 33

34 Ist der CIO ein Mitglied der Geschäftsführung / des Vorstandes? Ergebnis Bewertung nein ja 34,5% 45,0% 55,0% 65,5% % 20% 40% 60% 80% 6. Stellung CIO Die Bedeutung des IT- Managements (CIO) scheint etwas zurückgegangen zu sein. 45% der CIOs waren 2004 noch Mitglied im Vorstand, jetzt sind es nur noch knapp mehr als ein Drittel (34,5%). CIOs, die nicht der 1. Ebene zugeordnet sind, berichten aber immer noch überwiegend (57,4%) an die Geschäftsführung. IT-Themen sind zwar noch Chefsache, aber: Übernimmt der CEO sie vom CIO oder verliert IT an Bedeutung? Datenbasis: N=110 34

35 Welche Werkzeuge nutzen Sie regelmäßig im Projektcontrolling? Ergebnisse im Überblick und Bewertung 7. Werkzeuge Die Meilensteintrendanalyse und die Wirtschaftlichkeitsrechnung sind Instrumente, die generell zum Einsatz kommen. Allerdings gibt es auch hier eine große Streuung. Andere Werkzeuge werden selten genutzt. Erfreulich: Nutzung hat zugenommen! µ 2007 (2004) Meilenstein-Trendanalyse: 4,04 (4,03) Earned Value Analyse / Earned Value Management: 2,18 (1,84) Wirtschaftlichkeitsrechnungen (WIRE): 5,19 (4,92) WIRE auf DCF-Basis (DCF=Discounted Cash Flow): 2,54 (2,24) WIRE mit Steuereffekten: 1,97 (1,53) WIRE auf VOFI-Basis (Vollständiger Finanzplan): 2,21 (2,11) Risikoindex: 3,15 (2,89) Reale Optionen: 2,23 (2,14) Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll und ganz zu µ 2004 µ 2007 Datenbasis: N=106 bis 111 (werkzeugabhängig gültige Antworten )

36 Ist in Ihrem Hause ein systematisches Multiprojektcontrolling etabliert? Ergebnis nein ja 45% 43% 55% 58% % 20% 40% 60% 80% 8. Multiprojektcontrolling Bewertung Mit steigender Unternehmensgröße wird die Abhängigkeit zwischen parallel und zeitlich versetzt ablaufenden Projekten größer. Viele IT-Projektleiter ringen um gleiche Ressourcen und Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung. Multiprojektcontrolling dient dazu, die Projektinteressen an den Unternehmenszielen auszurichten. Weniger als die Hälfte (!!!) der Unternehmen nutzen die Möglichkeit hierzu. Nur leichter Anstieg der Nutzung gegenüber Datenbasis: N=111 36

37 Gibt es in Ihrem Hause eine systematische Projekt-Priorisierung? Ergebnis nein ja 27% 30% Projektpriorisierung Bewertung Da im Regelfall die gewünschten Projekte die verfügbaren Budgets überschreiten, ist eine Priorisierung unter verschiedenen Gesichtspunkten erforderlich. Diese Meinung scheint sich auch bei den meisten der antwortenden Unternehmen gefestigt zu haben. 73% 70% 0% 20% 40% 60% 80% Die Projektpriorisierung kann als Standardwerkzeug im IT-Controlling bezeichnet werden. Auffällig ist der hohe Anteil von Unternehmen, die Projekte priorisieren, angesichts der Antworten aus Frage 7, insbesondere im Hinblick auf die geringe Verbreitung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Datenbasis: N=111 37

38 a) Wenn ja, welche Dimensionen neben Wirtschaftlichkeit? b) Wenn ja, werden nichtmonetäre Effekte in die Priorisierung einbezogen? Ergebnis Sonstige Risiko Aufwand 11,9% 36,7% Bewertung 46,8% Neue Zusatzfragen in 2007 Neben der obligatorischen Wirtschaftlichkeit, werden vor allem Strategiefit und unternehmerische Vorgaben berücksichtigt. Fast immer werden nichtmonetäre Effekte berücksichtigt (96,3%). 9. Projektpriorisierung Unternehmenspoltik / Vorgaben 56,9% 3,8% ja nein Strategiefit 58,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 96,3% a) Datenbasis: N=111 b) Datenbasis: N=80 38

39 Welche Methoden verwenden Sie zur Entscheidungsunterstützung? Ergebnisse im Überblick und Bewertung Methodeneinsatz hat von 2004 auf 2007 deutlich zugenommen. allerdings heterogenes Bild, auch in den Einzelergebnissen. Auch Standardmethoden der BWL wie Make-or-Buy Analyse oder Kennzahlensysteme finden nicht immer Anwendung. 10 EUS- Methoden Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll und ganz zu µ 2004 µ 2007 µ 2007 (2004) Make-or-Buy-Analysen: 4,94 (3,19) ABC-Analysen: 3,83(2,75) SWOT-Analysen: 3,70 (2,89) Argumentebilanz: 3,31 (3,03) Kennzahlensysteme: 4,31 (3,28) Nutzwertanalyse: 4, Datenbasis: N=

40 Wer ist in Ihrem Unternehmen hauptsächlich für das IT-Budget verantwortlich? 11. IT-Budget Ergebnis 4,6% Sonstige 7,5% 13,9% Fachbereich 2,5% CIO ,7% 65,0% Bewertung Im Vergleich zu 2004 einige Veränderungen. Hauptverantwortlicher CIO verliert deutlich an Einfluss (korreliert mit Thema 6.). Vorstand/GF bzw. vor allem die Fachbereiche verstärken ihren Einfluss auf das IT-Budget. Mögliches Problem: IT-Budgets diffundieren in dezentrale Organisations-einheiten. Vorstand/GF 22,5% 27,8% 0% 20% 40% 60% 80% Datenbasis: N=108 40

41 Werden mit dem IT-Budget alle IT-Kosten des Unternehmens erfasst? Ergebnis Bewertung nein 45,9% ,0% Das IT-Budget erfasst immer stärker sämtliche IT-Kosten. In 2007 decken mehr als die Hälfte aller IT-Budgets die IT- Kosten des Unternehmens vollständig ab 12. IT-Budget ja 37,5% 54,1% Dies lässt auf eine stärkere Beschäftigung der Unternehmen mit IT- Budgetfragen schließen. Es entspricht dem Wunsch nach mehr Transparenz im IT- Bereich. 0% 20% 40% 60% 80% Datenbasis: N=111 41

42 Werden mit dem IT-Budget alle IT-Kosten des Unternehmens erfasst? Wenn nein, wieviel %? 12. IT-Budget Ergebnis Bewertung Neue Zusatzfrage in % 29,8% 30% 25% 21,3% 21,3% 20% 15% 10,6% 10% 6,4% 4,3% 5% 2,1% 2,1% 2,1% 0,0% 0% bis 10% bis 20% bis 30% bis 40% bis 50% bis 60% bis 70% bis 80% bis 90% bis 100% Die Nachfrage zeigt, dass meist 70%-90% der IT-Kosten im Budget abgedeckt sind. In 17% aller Unternehmen jedoch höchstens 50% der IT- Kosten im zentralen Budget. Konsequenzen für die IT- Governance? Allerdings bleiben immer noch einige Kostenbestandteile außerhalb des IT-Budgets. Sie sind damit nicht Gegenstand des IT-Controlling. Datenbasis: N=47 42

43 Wenn ja, umfasst das IT-Budget auch die technische IT (CAD, CAx)? 12. IT-Budget Ergebnis Bewertung Neue Zusatzfrage in ,5% ja nein Das (interessante) Ergebnis ist in diesem Fall eindeutig. Fazit: Die technische IT wird, wie die kaufmännische IT dem IT-Budget zugerechnet. 89,50% Datenbasis: N=57 43

44 Wenn ja, umfasst das IT-Budget auch die Fertigungsprozesse (z.b. Leittechnik, Maschinensteuerung, Hochregallagersteuerung? 12. IT-Budget Ergebnis Bewertung Neue Zusatzfrage in % 52,70% Das Ergebnis ist hier fast ausgeglichen. Offensichtlich hat sich zu diesem Punkt noch keine einheitliche Meinung gebildet. Fazit: Die Prozess-IT ist teils im IT-Budget abgebildet, teilweise in anderen Budgets der Fachbereiche. ja nein Datenbasis: N=55 44

45 Wird das IT-Anlagevermögen zentral über die IT verwaltet? Ergebnis nein ja 39,1% 51,3% 48,7% Bewertung Fehlender Überblick über IT- Assets (z.b. Lizenzen) kann zu hohen Kosten führen. Deshalb ist IT- 60,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Assetmanagement ein wichtiger Aspekt des IT-Controlling. Das IT-Anlagevermögen wird nur in 60% der antwortenden Unternehmen zentral erfasst. Dies entspricht einer Steigerung gegenüber 2004 von ca. 10%- Punkten. Die mit NEIN antwortenden Unternehmen gaben dennoch zu 54% (65% in 2004) an, dass das IT- Anlagevermögen in der IT- Abteilung bekannt ist. In etwa 20% aller Unternehmen ist das Anlagevermögen der IT demnach nicht (vollständig) bekannt. 13. IT- Anlagen Datenbasis: N=110 45

46 Wie groß ist der Anteil des Wartungsaufwandes am IT-Budget? Ergebnis Bewertung Anteil Unternehmen in% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 28,1% 22,9% 15,6% Anteil Unternehmen in % 2007 Viele Unternehmen beklagen zu hohe Aufwendungen für die Wartung ihrer Systeme. Diese Aussage wird durch die Befragung untermauert. Wartungsaufgaben beanspruchen einen sehr großen Anteil vom Budget. 14. Wartung 10,0% 9,4% 6,3% 9,4% 5,0% 4,2% 3,1% 0,0% 0,0% 1,0% bis 10% bis 20% bis 30% bis 40% bis 50% bis 60% bis 70% bis 80% bis 90% bis 100% Wartungskosten in% Datenbasis: N=96 46

47 Wie groß ist der Anteil des Wartungsaufwandes am IT-Budget? (kum.) Anteil Unternehmen in% Bewertung 14. Wartung 120% 100% 80% 60% 40% Anteil Unternehmen in % Kum. Anteil Unternehmen in % 37,5% 60,4% 28,1% 22,9% 76,0% 82,3% 91,7% 95,9% 99,0% 99,0% 100,0% Viele Unternehmen beklagen zu hohe Aufwendungen für die IT-Wartung. Diese Aussage wird durch die Befragung untermauert. Wartungsaufgaben beanspruchen einen sehr großen Anteil vom Budget. 20% 0% 9,4% 9,4% 15,6% 6,3% 9,4% 4,2% 3,1% 0,0% 1,0% 76% der Unternehmen geben bis zu 40% für Wartung aus. bis 10% bis 20% bis 30% bis 40% bis 50% bis 60% Wartungskosten in% bis 70% bis 80% bis 90% bis 100% Datenbasis: N=96 47

48 Gibt es in Ihrem Unternehmen dedizierte IT-Controller? Ergebnis Bewertung 56% 54% 54,5% 15 IT-Controller Die Position eines IT- Controllers ist in knapp mehr als der Hälfte der Unternehmen (54,5%) besetzt. 52% 50% 48% 52,0% 47,5% Die Situation hat sich im Vergleich zur Umfrage in 2004 leicht verbessert. 46% 45,5% 44% 42% 40% IT-Controller vorhanden Kein IT-Controller Datenbasis: N=110 48

49 Gibt es in Ihrem Unternehmen dedizierte IT- Controller?, wenn ja, wem ist er primär unterstellt? Ergebnis Vorstand/GF Sonstige Leiter Controlling CIO 5,6% 11,5% 14,8% 22,2% 27,8% 26,2% Bewertung ,5% 44,5% In den meisten Fällen berichtet der IT-Controller nach wie vor an den CIO 47,5% (45%). In einem Fünftel der Fälle ist das IT-Controlling dem allgemeinen Controlling zugeordnet. Vergleichsweise selten 11,5% (5,6%) wird an den Vorstand/GF berichtet, allerdings mit zunehmender Tendenz. Der hohe Anteil sonstiger Bereiche hat stark abgenommen. 15 IT-Controller 0% 10% 20% 30% 40% 50% Datenbasis: N=61 49

50 Gibt es Benchmarking als dauerhaften Prozess in der IT?, Wenn Nein, führen Sie Benchmarking-Projekte durch? Ergebnis 80% 60% 40% 20% 0% 28,2% 37% Benchmarking wird durchgeführt Gibt es Benchmarking als Dauerprozess in der IT? 71,8% 63% kein Benchmarking Bewertung Benchmarking Ein permanentes Benchmarking der IT scheint eher noch eine Ausnahme zu sein obwohl das Instrument permanent auf Tagungen etc. diskutiert wird. Nur 37% (28%) der Unternehmen benchmarken permanent ihre IT-Abteilung! 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% Benchmarking Projekte werden durchgeführt 56,50% 50,00% Wenn Nein, Führen Sie Benchmarking-Projekte durch? 43,50% keine Benchmarking-Projekte Selbst die fallweise Durchführung von Benchmarking-Projekten hat sich nur in 56% (50%) der verbliebenen Fälle durchgesetzt. Hier ruhen nach wie vor ungenutzte Optimierungs- und Verbesserungspotenziale innerhalb der IT. Datenbasis: N=108/69 50

51 Betreiben Sie Outsourcing? Wenn ja, welche Bereiche / Dienste? Ergebnis 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 64,1% 66,70% Outsourcing wird betrieben Sonstiges 33,30% 35,90% Kein Outsourcing 15,9% Bewertung IT-Outsourcing hat sich zum Standard insb. in den klassischen Bereichen entwickelt. 66,7% (64%) der Firmen betreiben Outsourcing. 35,0% 18. Outsourcing Unterstützungsprozesse Kernprozesse Anwendungsbetreuung SW-Entwicklung 3,7% 19,6% 27,5% 29,9% 32,5% ,9% Anm.: Abfrage der Merkmale Kernprozesse + Unterstützungsprozesse erst ab 2007 Rechenzentrum 32,5% 42,1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Datenbasis: N=111 51

52 Betreiben Sie Outsourcing? Wenn ja, wie erfolgt (überwiegend) die Organisation? Ergebnis Sonstiges Shared-Service-Center Unternehmenseigener Provider 1,4% 9,9% 18,3% Bewertung Meist erfolgt das Outsourcing über externe Provider. Der Rest verteilt sich auf unternehmenseigene Provider / Shared-Service-Center. Dies zeigt, dass sich Unternehmen eher für die drastischste Form des Outsourcings, entscheiden. 18. Outsourcing Externer Provider 70,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Datenbasis: N=71 52

53 Betreiben Sie Outsourcing? Wenn ja, wo erfolgt überwiegend die ausgelagerte Softwareentwicklung? Ergebnis Sonstiges; 10,7% Offshore ; 8,9% Nearshore; 7,1% Bewertung Die befragten Unternehmen lagern ihre Softwareentwicklung vorwiegend im Inland aus. 18. Outsourcing Inland; 73,2% Typische Offshore-Länder wie Indien oder China bzw. Nearshore-Länder wie Irland oder Osteuropa sind nicht stark vertreten. Datenbasis: N=56 53

54 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Fachhochschule Welchen Anteil an der IT-Leistung erzielen Sie im Outsourcing? 29,4% 30% 20% 10% Anteil Unternehmen in % 0% 29,4% bis 10% 17,6% Anteil in % kum. Anteil in % 47,0% bis 20% 13,2% 60,2% bis 30% 69,0% 8,8% 8,8% bis 40% 77,8% bis 50% 82,2% 88,1% 91,0% 4,4% 5,9% 2,9% bis 60% bis 70% bis 80% 7,5% Bewertung 98,5% 100,0% bis 90% 1,5% bis 100% Outsourcinganteil in% IT-Outsourcing ist zur Normalität geworden, allerdings gibt es zahlreiche Firmen, die nur geringe Anteile ausgelagert haben. 1/3 der Unternehmen hat nur bis zu 10% der Leistungen ausgelagert, hier ist also noch Potenzial für IT-Anbieter zu sehen. Etwa 80% der Unternehmen haben bis zu 50% ihrer IT- Leistungen ausgelagert. 19. Outsourcing grad Datenbasis: N=68 54

55 Zusammenhang zwischen IT-Outsourcing und der Unternehmensgröße (Anzahl Mitarbeiter) Ergebnis Outsourcing Bewertung 19 Outsourcing & 26 Mitarbeiter Insgesamt gesehen scheint der Outsourcinggrad mit steigender Mitarbeiteranzahl im Unternehmen anzusteigen. Beschäftige Mitarbeiter (gruppiert) bis 1000 bis 4000 bis 7000 bis über Ja 52,8% 66,7% 75,0% 80,0% 92,3% Nein 47,2% 33,3% 25,0% 20,0% 7,7% Datenbasis: N=92 55

56 Zusammenhang zwischen IT-Outsourcing und der Unternehmensgröße (Höhe IT-Budget) Ergebnis Outsourcing Bewertung 19 Outsourcing & 26 Mitarbeiter Je höher das IT-Budget des Unternehmens ist, desto eher erfolgt ein Outsourcing der IT. Ja Nein bis 10 Mio 61,1% 37,9% IT-Budget (gruppiert) bis 25 Mio bis 50 Mio 66,7% 33,3% 33,3% 66,7% bis 100 Mio 66,7% 33,3% über 100 Mio 84,6% 15,4% Datenbasis: N=69 56

57 IRR (Internal Rate of Return) Fachhochschule Welche IT-Kennzahlen werden von Ihnen ermittelt? (Mehrfachantworten möglich) Anteil der IT-Kosten am Umsatz Verfügbarkeit von IT-Systemen Termineinhaltung SLA-Erfüllungsgrad Budgetausschöpfungsgrad IT-Umsatz Antwortzeiten von IT-Systemen Kundenzufriedenheit Fremdpersonalanteil Anzahl Anforderungen Anzahl Change Requests Auftragsbestand / Projekt-Pipeline Anzahl Incidents Benutzerzufriedenheit M itarbeiterqualifikation M itarbeiterauslastung M itarbeiterleistung ROI Fremdleistungsanteil Wirtschaftlichkeitskennzahlen M itarbeiterzufriedenheit Produktivitätskennzahlen Deckungsbeitrag Risikoindex Produktivität von M itarbeitern CF (Cash Flow) Innovationsstärke NPV Komplexität Sonstige 13,5% 26,1% 27,5% 27,0% 25,0% 27,0% 23,0% 18,0% 20,0% 14,4% 17,5% 14,4% 17,5% 11,7% 12,5% 11,7% 10,0% 11,7% 10,0% 9,0% 7,5% 7,2% 5,0% 8,1% 5,0% 30,6% 30,0% 28,8% 30,0% 37,5% 31,5% 35,0% 30,0% 34,2% 32,5% 36,0% 32,5% 45,0% 36,9% 42,5% 38,7% 42,5% 40,0% 40,5% 40,0% 20. IT-Kennzahlen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 57 40,5% 40,0% 46,8% 50,0% 45,0% 45,0% 47,7% 50,0% 50,0% 50,0% 55,9% 55,9% 63,1% 65,8% 65,8% 67,5% 72,5% 2007 Anteil in % 2004 Anteil% Datenbasis: N=111

58 20. IT-Kennzahlen Welche IT-Kennzahlen werden von Ihnen ermittelt? Bewertung Top-Kennzahl ist immer noch IT-Kosten/Umsatz. Problem: Sie lässt zahlreiche Fehlinterpretationen zu. Möglicherweise liegt der Reiz in der vermeintlich leichten Vergleichbarkeit. Gegenüber 2004 ist die Verbreitung geringfügig von 72,5% auf 65,8% zurückgegangen. Häufige Nennung Verfügbarkeit von IT-Systemen deutet auf eine hohe Sensibilität der Fachabteilungen hin. Die Nutzung ist ebenfalls leicht von 67,5% auf 63,1% zurückgegangen. Störungen im IT-Betrieb scheinen im Gegensatz zu 2004 ein hohes Augenmerk zu genießen. Anzahl Incidents stieg von 37,5% in 2004 auf jetzt 47,7%. Mitarbeiterleistung hat nur noch geringes Interesse. Verwendung sank von 30% auf nur noch 13,5%. Möglichweise waren Probleme in der Messung der Leistung die Ursache. Geringe Nutzung 28,8% (bzw. 30%) der ROI-Kennzahl verwundert vor allem bei nach wie vor hohem Kostendruck in der IT. Insbesondere steht dies im Gegensatz zur vergleichsweise häufigen Nutzung allgemeiner Wirtschaftlichkeitskennzahlen die von 27,5% auf 45% gestiegen sind. Die Antworten zu dieser Frage zeigen erneut, dass im methodischen Bereich Defizite, aber auch Potenziale liegen. Das IT-Controlling muss im Bereich der Methoden und analytischen Verfahren professionalisiert werden. 58

59 Zusammenhang zwischen Kennzahl IT-Kosten vom Umsatz und Besetzung der IT-Controller-Position im Unternehmen Ergebnis Nutzung der Kennzahl IT-Kosten / Umsatz nein ja Bewertung 20 Kennzahlen & 15 IT-Controller Interessanterweise scheint das Vorhandensein eines IT- Controllers im Unternehmen nicht von der Nutzung dieser umstrittenen Kennzahl abzuhalten. IT-Controller ist vorhanden Kein IT- Controller vorhanden 35,0% 56,0% 65,0% 44,0% Dort, wo ein IT-Controller im Unternehmen vorhanden ist, wird die Kennzahl in zwei Dritteln der Fälle eingesetzt. Datenbasis: N=110 59

60 Zusammenhang zwischen Kennzahl Verfügbarkeit von IT-Systemen und Besetzung der IT-Controller-Position im Unternehmen Ergebnis Bewertung 20 Kennzahlen & 15 IT-Controller Ähnlich ist der Zusammenhang bei der Kennzahl Verfügbarkeit von IT-Systemen. Nutzung der Kennzahl Verfügbarkeit von IT-Systemen nein ja Dort wo ein IT-Controller im Unternehmen vorhanden ist, wird die Kennzahl in zwei Dritteln der Fälle genutzt. IT-Controller ist vorhanden Kein IT- Controller vorhanden 30,0% 46,0% 70,0% 54,0% Ein Drittel der IT-Controller verzichtet jedoch auf dieses wichtige Kriterium zur Messung der IT-Leistungsfähigkeit. Datenbasis: N=110 60

61 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Fachhochschule Wie hoch schätzen Sie die Zeitanteile im IT-Controlling für Datenbeschaffung, -aufbereitung und analyse in Prozent der Arbeitszeit? Bewertung 30,2% 30% 19,8% 18,80%19,8% 20% 10% 0% k.a. möglich Anteil Unternehmen in % kum. Anteil Unternehmen in % bis 10% 43,8% 39,6% 10,4% 9,4% 4,2% bis 20% bis 30% bis 40% 62,6% 58,4% 14,6% bis 50% 4,2% bis 60% 74,1% 11,5% bis 70% 80,4% 80,4% 81,4% 6,3% bis 80% Aufwand für IT-Controlling in % 0,0% 1,0% bis 90% bis 100% Der Aufwand für die Datenbeschaffung etc. scheint weitgehend proportional verteilt zu sein. 50% der Unternehmen investieren bis zu 58% für diese Tätigkeiten. Dies deutet darauf hin, dass doch in vielen Fällen sehr viel Aufwand für zum Teil automatisierbare Tätigkeiten betrieben wird. Möglicherweise lassen sich hier über geeignete Tools Zeiten einsparen. 21 Aufwand Arbeitszeit Datenbasis: N=96 61

62 Umfrage IT-Controlling 2007 Gliederung Zielsetzung der Umfrage Durchführung der Erhebung Ergebnisse der Umfrage Handlungsempfehlungen 62

63 Handlungsempfehlungen / Fazit Etablierung von Personen mit der Berufsbezeichnung IT-Controller/in und deren sichtbare Einordnung in der Unternehmenshierarchie in der Praxis ist vorangekommen. Insgesamt gesehen sind Verbreitung und Nutzung von Methoden und Kennzahlen immer noch nicht zufriedenstellend. Es ist leider immer noch eine hohe Diskrepanz zwischen Anspruch der BWL/Wirtschaftsinformatik und der Realität in den Unternehmen festzustellen. Die BWL/Wirtschaftsinformatik stellt ein über viele Jahre, zum Teil Jahrzehnte (z.b. Kosten- und Leistungsverrechnung) hinweg gewachsenes Instrumentarium bereit, das leider nur ungenügend in der Praxis zum Einsatz kommt. 63

64 Folgende Empfehlungen sollten mit hoher Priorität angegangen werden Strategische Ausrichtung der IT verstärken / Strategieumsetzung konsequent verfolgen Weitere Intensivierung der Bemühungen um die Erstellung einer aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten IT-Strategie Verstärkte Nutzung der Balanced-Scorecard-Methode zur Quantifizierung strategischer Ziele und der strategischen Steuerung des IT-Bereiches Kosten und Leistungen managen Stärkung des Profit-Center-Gedankens für die IT, um deren Leistung zu steigern und das Kostenbewusstsein zu verschärfen Einführung von Benchmarking-Projekten für den IT-Bereich, um Maßnahmen zur Leistungssteigerung zu überwachen Weiterentwicklung und Implementierung von IT-Produktkatalogen einschließlich zugehöriger Service-Level-Vereinbarungen Ausbau der verursachungsgerechten Verrechnung von IT-Kosten- und Leistungen IT-Controlling-Werkzeuge nutzen Verstärkte Nutzung klassischer Instrumente des IT-Controllings (Meilensteintrendanalyse, Wirtschaftlichkeitsrechnungen) und Einbeziehung neuerer Ansätze (z.b. reale Optionen) Intensivierung des Multiprojektcontrollings Konzeption und Aufbau von individuellen IT-Kennzahlensystemen IT-Managementprozesse und deren Softwareunterstützung verbessern Vollständige Erfassung des IT-Anlagevermögens Erhebung und Verwaltung des IT-Anlagevermögens durch Nutzung geeigneter Tools und Werkzeuge 64

65 Umfrage IT-Controlling 2007 Gliederung Zielsetzung der Umfrage Durchführung der Erhebung Ergebnisse der Umfrage Handlungsempfehlungen 65

66 Bücher Gadatsch, A./Schreiber, D. (Hrsg.): Wirtschaftliches Handeln in Lehre, Forschung und Praxis, Festschrift zum 66. Geburtstag von Herrn Professor Klaus W. ter Horst, Saarbrücken, 2008 Maassen, A.; Schoenen, M.; Frick, D.; Gadatsch, A.: SAP R/3, Kompletní průvodce, Wiesbaden u. Bratislava, 2007 (tschechische Lizenzausgabe) Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 5. Aufl., Wiesbaden 2007 Frick, D.; Gadatsch, A.; Schäffer-Külz, U. G.: Grundkurs SAP( ) ERP, Wiesbaden, 2007 Gadatsch, A.: IT-Offshore realisieren, Wiesbaden 2006 Gadatsch, A.; Tiemeyer, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Informatiker und IT-Experten, München und Heidelberg, 2006 Maassen, A.; Schoenen, M.; Frick, D.; Gadatsch, A.: Grundkurs SAP R/3, 4. Aufl., Wiesbaden 2006 Gadatsch, A., Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden 2006 Gadatsch, A.: IT-Controlling realisieren, Wiesbaden, 2005 Gadatsch, A., Frick, D.: SAP -gestütztes Rechnungswesen, 2. Aufl., Wiesbaden 2005 Beyer, L.; Frick, D.; Gadatsch, A.; Maucher, I.; Paul, H. (Hrsg.): Vom E- Business zur E-Society, New Economy im Wandel, München, 2003 Franken, R.; Gadatsch, A. (Hrsg.): Integriertes Knowledge-Management, Vieweg, 2002 Gadatsch, A.; Mayr, R. (Hrsg.): Best Practice mit SAP, Vieweg, 2002 Gadatsch, A.: Entwicklung eines Konzeptes zur Modellierung und Evaluation von Workflows, Frankfurt 2000 (zugl. Diss. Hagen, 1999) 66

67 Welche Fragen haben Sie? 67 Fachhochschule University of Applied Sciences BWL, insb. Wirtschaftsinformatik Wirtschaft, Sankt Augustin Prof. Dr. Andreas Gadatsch Fachbereich Grantham Allee Sankt Augustin Tel / Fax 02241/