Tenders guide for system services New GEFMA-directive 962

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1 Anwendung des neuen ipv -Ausschreibungs-Leitfadens GEFMA 962 Dipl.-Ing. (FH) Michaela Fischer, Dr. Odin GmbH, Seniorberaterin Rain Gisa Klaus, RGM Holding GmbH, Zentralbereichsleiterin Recht B.FM, MBA Tobias Krüer, FAC T GmbH, Geschäftsführer Dipl.-Ing. (FH), MSc, CMC Georg Stadlhofer, Reality Consult GmbH, Partner & Consulting Manager Tenders guide for system services New GEFMA-directive 962 The German Facility Management Association (GEFMA) has shortly published a guideline to help customers (public authorities and private sector) to create tenders for system services. To be successful in the core business it is necessary to focus on. In other words: secondary tasks must be hand over to specialists to concentrate the available resources on main tasks. But how is it possible to figure out the right service provider? Exactly this is the starting point of the guideline. It helps to point out all required details for effective advertisements and creates legal certainty for all parties. system services, allocation of responsibility, tendering process, division of work 1. Die Ausschreibung von Systemdienstleistungen stellt besondere Anforderungen an Auftraggeber Wer sich auf sein Kerngeschäft konzentriert, kann sich erfolgreicher auf dem Markt behaupten. Arbeitsteilung hilft sich auf seine Stärken zu fokussieren, ohne Verzicht auf professionelle Sekundärprozesse. Interne oder externe Dienstleister übernehmen Aufgaben an der Schnittstelle zum Kerngeschäft, unterstützen Unternehmen und sichern deren Hauptaufgaben und Prozesse. Facility Management-Dienstleister übernehmen diese Arbeitsteilung in der Immobilienbewirtschaftung. Wie weit Aufgaben und Verantwortung dabei aufgeteilt werden, entscheidet das ausschreibende Unternehmen an der Schnittstelle zu seinem Kerngeschäft: Facility Management-Dienstleister können Verantwortung für einzelne Aufgaben übernehmen, für ein Bündel verwandter Aufgaben und Bereiche oder aber auch für ganze Gebäude und Standorte bis ganz nah heran an die Prozesse des Auftraggebers. Analog zur Arbeitsteilung in der Fertigung gilt auch hier: Je professioneller und umfassender arbeitsteilige Prozesse gestaltet werden, umso effizienter das Ergebnis. Doch wie funktioniert die Arbeitsteilung am besten? 89

2 Der Fokus ist auf das zu setzen, was der jeweilige Partner am besten kann. Wenn Facility Management-Dienstleister nicht nur operative, sondern auch strategische Aufgaben für den Kunden übernehmen, können sie die Wertschöpfungskette in den Sekundärprozessen effektiv verbessern. Damit liefern sie einen echten Wertbeitrag für das Kerngeschäft des Auftraggebers: geringere Sekundärkosten für die Leistung bei optimaler Zuverlässigkeit und zugeschnittener Qualität. Das ist eine Systemdienstleistung im Facility Management. Insofern unterscheiden sich Systemdienstleistungen von den Paket- und Einzeldienstleistungen, bei denen die Verantwortung nicht in derselben Tiefe übertragen wird. Der GEFMA hat für diese Stufen der Leistungserbringung Zertifizierungsstufen zur Dienstleisterbefähigung entwickelt (siehe Bild 1). Bild 1: GEFMA-Leistungspyramide Die Entscheidung für die Ausführung von Dienstleistungen als Systemdienstleistung bringt dem Auftraggeber Vorteile. Das ist einerseits die bereits angesprochene professionelle Arbeitsteilung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, bei der der Auftragnehmer für die Leistungserbringung die Verantwortung in mehrerer Hinsicht trägt: Der Auftragnehmer trägt die Fachverantwortung für die umfassende Wahrnehmung der rechtlichen Anforderungen und der des technischen Regelwerks ggf. auch über die formulierten Vorgaben des (unkundigen) Auftraggebers hinaus. Die Fachverantwortung für die technisch-technologisch beste Lösung für eine Aufgabe liegt beim Auftragnehmer. Die wirtschaftliche Verantwortung, technische Lösungen stets unter dem Blickwinkel der für den Auftraggeber wirtschaftlichsten Auslegung anzubieten und dabei Erfahrungswerte als Auftragnehmer einzubringen, trägt der Auftragnehmer. Und andererseits kann der Auftraggeber definierte Pflichten der Betreiberverantwortung in Form von ergebnisorientierten Leistungsbeschreibungen an den Auftragnehmer übertragen. Um diese Vorteile nutzen zu können, sind einerseits der Festlegung der zu vergebenden Leistungen und andererseits dem Vertrag und der Leistungsbeschreibung besonderes Augenmerk zu schenken. So geht die Leistungsbeschreibung über eine bloße Beschreibung der Tätigkeiten hinaus. Unter anderem sind Schnittstellen und Rahmenbedingungen zu beschreiben, Dokumentationsanforderungen und die Qualitätssicherung sind zu benennen. Darüber hin- 90

3 aus stellt die Formulierung des Ergebnisses einer Leistung eines der Elemente einer Systemdienstleistung eine besondere Herausforderung dar. Um den Auftraggebern ein Werkzeug zur Ausschreibung von Systemdienstleistungen an die Hand zu geben, wurde der Ausschreibungsleitfaden erstellt. 2. Das Werkzeug GEFMA 962 Ausschreibungsleitfaden für Systemdienstleistungen Die Neufassung des Ausschreibungsleitfadens des Jahres 2015 berücksichtigt die Entwicklung des Facility Management-Marktes seit dem Erscheinungsjahr der Erstausgabe im Jahre Die Berücksichtigung erfolgreicher Praxiserfahrungen macht die Neuauflage des Ausschreibungsleitfadens zu einem handhabbaren Werkzeug für die Vereinbarung arbeitsteiliger Prozesse zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Der Leitfaden geht explizit auf die erforderlichen Regelungen und prozessualen Beschreibungen ein, die für eine Übertragung von Systemdienstleistungen auf einen Auftragnehmer erforderlich sind. Dadurch wird der Unterschied zur Verantwortungstiefe der Beauftragung von Einzeldienstleistungen oder Paketdienstleistungen sichtbar. Ziel des Leitfadens für die Ausschreibung von Systemdienstleistungen als Integrale Prozess Verantwortung ipv ist es, Auftraggebern im Markt die Möglichkeiten systemischer arbeitsteiliger Prozesse mit Auftragnehmern in Form von ergebnisorientierten Leistungsbeziehungen mit einem hohen Grad der Verantwortungsübertragung zu verdeutlichen und praxistauglich in der Umsetzung zu unterstützen. Eine wesentliche Neuerung des Leitfadens GEFMA 962 besteht in der Verknüpfung der Leitfäden GEFMA 960 für die private Wirtschaft und GEFMA 961 für die öffentliche Hand. Während die Erstauflage beider Leitfäden die Besonderheiten der Anforderungen an öffentliche Ausschreibungen im Vergleich zu Abläufen in der Privatwirtschaft in Form zweier Leitfäden in den Mittelpunkt stellten, hat sich in den Jahren der praktischen Umsetzung gezeigt, dass viele der scheinbar formalen Anforderungen an öffentliche Auftraggeber durchaus hilfreiche Vorgehensweisen auch für die private Wirtschaft sind. In beide Richtungen haben sich in der Praxis wichtige Erkenntnisse bewahrheitet: Die öffentliche Hand kann mit ergebnisorientierten Leistungsbeziehungen genau so arbeiten, wie die private Wirtschaft auch. Das Vergaberecht schränkt die Möglichkeiten der öffentlichen Ausschreibung und Vergabe für die Vereinbarung komplexer arbeitsteiliger Prozesse mit Auftragnehmern insoweit nicht ein. Im Gegenteil kann die Forderung, das wirtschaftlichste Angebot zu beauftragen, mit der ergebnisorientierten Leistungsvergabe verknüpft werden, weil der Auftraggeber ein gewünschtes Ergebnis in einen Kompetenz- und Preisvergleich der Bieter stellen kann. Anforderungen an die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Vergabeentscheidung wie im öffentlichen Vergaberecht sind für einen compliance-gerechten und revisionssicheren Wettbewerb auch in der privaten Wirtschaft zu empfehlen. Sie geben dem Vergabeteam die Möglichkeit, die Kriterien der Ausschreibung und Vergabe einer komplexen und umfassenden Leistungsübertragung auf Dritte systematisch festzuhalten und somit für die Entscheidungsfindung handhabbar zu machen und gleichzeitig die in diesem Zusammenhang notwendige Dokumentation zu erarbeiten. 91

4 3. Anwendungshinweise zum Ausschreibungsleitfaden 3.1. Projektablauf Zur Umsetzung eines Ausschreibungsprojektes von Systemdienstleistungen sind als Erstes die Inhalte zu klären. Welche Leistungen sollen ausgeschrieben werden? Danach schließt sich die Definition der Arbeitspakete, die Zeitplanung und der Ressourcenbedarf an. Dazu stellt sich die Frage, ob auf Beraterunterstützung zurückgegriffen werden soll. Je früher das Vergabeverfahren festgelegt wird, desto zielgerichteter und rascher kann gearbeitet werden. Der Ausschreibungsleitfaden empfiehlt neben den vorgenannten Punkten der Vorbereitung für den Projektablauf die Schritte gemäß Bild 2. Bild 2: Verfahrensablauf 92

5 3.2. Vergabeteam Die personelle Zusammensetzung eines kompetenten und stabilen Teams über den gesamten Vergabezeitraum ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Übertragung der Integralen Prozess Verantwortung. Das Vergabeteam führt, verantwortet und entscheidet alle Verfahrensschritte über die gesamte Projektlaufzeit, muss also in der Zusammensetzung alle nötigen Kompetenzen, Funktionen und Entscheidungsbefugnisse vereinen. Aufgrund der engen Verzahnung der internen Abläufe und Arbeitsprozesse mit denen des Auftragnehmers ist es notwendig, dass aus allen wesentlichen betroffenen Bereichen beim Auftraggeber Vertreter in das Vergabeteam integriert bzw. involviert werden. Zu diesen gehören vor allem die Vertreter der betroffenen Abnehmer auf Seiten des Auftraggebers. Sie sind am besten in der Lage, die Ergebnisse der zu erbringenden Leistung zu formulieren, Abnahmekriterien und Art der Leistungsmessung zu definieren sowie die ausgearbeiteten Konzepte der Bieter zu beurteilen. Daneben sind der Einkauf und weitere Fachbereiche einzubeziehen. Die relevanten Querschnittsfunktionen im Unternehmen, wie Betriebsrat, Controlling, ggf. Buchhaltung, Datenverarbeitung und IT, Personal und Recht sowie die Beauftragten für alle Schutzziele des Unternehmens, müssen durch das Vergabeteam entsprechend den Erfordernissen und Vorgaben rechtzeitig hinzugezogen und informiert werden Ausschreibungserstellung inkl. Leistungsbeschreibung Leistungsbeschreibung Die Leistungsbeschreibung für eine Systemdienstleistung ist mehr als eine Auflistung der Aufgaben und der dazugehörigen Mengen, wie ansonsten in (verrichtungsorientierten) Leistungsverzeichnissen üblich. Die gewünschte Verantwortungsübertragung erfordert das Angeben der grundsätzlichen Ziele der Zusammenarbeit und der gewünschten Ergebnisse je Aufgabe. Dies lässt die anbietenden Unternehmen Prioritäten setzen und Konzeptlösungen im Sinne des Auftraggebers erarbeiten. Dabei ist jedoch auf harte Mengen- und Qualitätsangaben zurückzugreifen. Für die Formulierung von prozessualen/funktionalen Leistungsbeschreibungen und Ergebniszielen hat sich eine Struktur für die wesentlichen typischen Gruppen von Leistungsbereichen für jedweden Teilprozess des Immobilienbetriebs bewährt, die es dem Auftraggeber und dem Anbietenden erleichtert, ihre jeweilige Sicht auf die zu vereinbarende Verantwortungsteilung zu formulieren: Die B.I.L.D.-Methode, als eine der möglichen Systematiken, dient dabei der Schaffung einer einheitlichen und verständlichen Struktur für die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Anbietendem, die es ermöglicht, den jeweiligen Teilprozess präzise mit seinen konkreten und messbaren Inputs, zu berücksichtigenden Randbedingungen, Nebenwirkungen und konkreten und messbaren Outputs zu formulieren und somit eine klare Vereinbarung zu den Prozess-Bestandteilen und -Zielen zu treffen. Darüber hinaus ermöglicht die B.I.L.D.-Methode durch ihre standardisierte Beschreibung der zu erbringenden Leistung eine hohe Transparenz und gleichzeitig eine gute Vergleichbarkeit der. 93

6 Auftraggeber müssen sich nicht zwingend an die hier empfohlene Systematik und Form der zu treffenden Regelungen, Schnittstellen, Handlungsspielräume, Mengen und Massen, etc. halten. Die in der B.I.L.D.-Methode formulierten Fragen müssen aber in welcher Form der Darstellung auch immer vollumfänglich beantwortet werden, um die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sachgerecht und fundiert zu beschreiben. In der B.I.L.D.-Methode sind die für alle Teilprozesse oder Leistungskomponenten der Immobilienbewirtschaftung typischen Leistungsbestandteile oder Ergebnisbereiche für die Beschreibung der zu realisierenden so genannten Leistungskomponenten wie folgt gruppiert: Betreuen, Inganghalten (Werterhalt), Liefern, Dokumentieren Diese Ergebnisbereiche finden sich für jede/n Teilprozess/Leistungskomponente des Facility Managements wieder, wenn auch mit ggf. sehr unterschiedlicher Gewichtung und mit unterschiedlichem Inhalt. Die Darstellung von Ausgangs- oder Erwartungs-B.I.L.D.ern durch den Auftraggeber erlaubt es den Anbietern, für die Realisierung Lösungsvorschläge zu entwickeln. Ausgehend vom bisherigen Prozess sollen durch die Anbieter optimierte oder auch gänzlich neue Ansätze entwickelt werden. Darüber hinaus schafft diese Methode die Kommunikationsplattform, um die jeweiligen Teilprozesse/Leistungskomponenten verständlich, nachvollziehbar und messbar zu vereinbaren und damit mehr Transparenz und Zufriedenheit mit der Dienstleistung auf beiden Seiten zu erzielen. Die B.I.L.D.-Leistungsbeschreibung umfasst sämtliche Regelungen der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, weiteren Dritten und schlussendlich den Nutzern der zu erbringenden Unterstützungsleistung. Es werden sämtliche zu berücksichtigende Randbedingungen, Ziele und besonders zu berücksichtigende Anforderungen des Auftraggebers systematisch und umfassend erfasst und quantifiziert beschrieben. Der B.I.L.D.-Master hilft hier dabei, für die jeweiligen Leistungsbereiche die entsprechenden umfassenden Regelungen aufzunehmen, zu dokumentieren und sie vor allem im Zuge der Erstellung der Leistungsbeschreibung für die eigenen Prozesse und Vorstellungen als Auftraggeber zu prüfen. Grundsätzlich geht die Methode aber davon aus, dass für jedwede Teilleistung stets dieselben Fragen und Regelungen zu beantworten sind und diese immer in der gleichen Folge dokumentiert werden, um zum Einen die Erarbeitung leichter zu gestalten und zum Anderen die Handhabung im täglichen, operativen Umsetzen zu unterstützen (siehe Bild 3). Zur Erläuterung der B.I.L.D.-Leistungsbeschreibung wird auf die wesentlich zu behandelnden Themen im Leitfaden unter 4.4 Besondere Hinweise zu einzelnen Regelungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer detailliert eingegangen. 94

7 Bild 3: B.I.L.D.-Methode, Quelle: ipv Der Ausschreibungsleitfaden bezieht auch andere Instrumente ein unter anderem das Standardleistungsverzeichnis GEFMA 520. Die Inhalte der GEFMA 520 sind den Abschnitten im B.I.L.D.-Master zuzuordnen, müssen aber um die fehlenden Regelungen und Aussagen für eine wirksame Verantwortungsteilung ergänzt werden. Um dies zu veranschaulichen, wurde in zwei Anhängen des Ausschreibungsleitfadens die Zuordnung exemplarisch vorgenommen Vertrag Der Ausschreibungsleitfaden empfiehlt grundsätzlich die Nutzung des Mustervertrages GEFMA 510 allerdings ergänzt um die GEFMA 511 Systemdienstleistungs(SDL)- spezifische Ergänzungen zum Mustervertrag Facility Services 3.0. Die GEFMA 511 ist Bestandteil des Ausschreibungsleitfadens oder separat erhältlich Ausschreibungsverfahren Teilnahmewettbewerb Die beschränkte Ausschreibung ist eine Verfahrensart der öffentlichen Auftragsvergabe, die sich für die Vergabe von System-Dienstleistungen als Integrale Prozess Verantwortung ipv objektiv betrachtet gut eignet. Das gilt deshalb, weil es bei diesem Ansatz der Zusammenarbeit um eine besonders intensive und damit notwendigerweise auch subjektive Einschätzung des potenziellen Partners handelt. Bei beschränkten Ausschreibungen kann dieser Tatsache dadurch Rechnung getragen werden, dass ähnlich wie 95

8 im privatwirtschaftlichen Umfeld nur die Unternehmen an einem Verfahren beteiligt werden, die für den Auftraggeber insoweit in Frage kommen. Das Vergaberecht kennt allerdings vier unterschiedliche Verfahrensarten, die zueinander in einem strikten Stufenverhältnis stehen. Die öffentliche Ausschreibung (offenes Verfahren) hat dabei Vorrang vor allen anderen Verfahrensarten. Die beschränkte Ausschreibung wiederum geht dem Verhandlungsverfahren bzw. der freihändigen Vergabe vor. Um eine Ausschreibung als beschränkte Ausschreibung zu gestalten, müssen somit bestimmte Ausnahmen vorliegen, die eine Beschränkung des Wettbewerbs rechtfertigen. Wird eine beschränkte Ausschreibung gewählt, obwohl die notwendigen Ausnahmen nicht vorliegen, liegt ein Vergabefehler vor, der ein Nachprüfungsverfahren vor der Vergabekammer zur Folge haben kann. Der Ausschreibungsleitfaden geht auf die entsprechenden Ausnahmen ein. Eine beschränkte Ausschreibung erfolgt in einem 2-stufigen Verfahren, also mit einem vorgeschalteten Teilnahmewettbewerb, der die Eignung von potenziellen Partnern prüft, um eine Vorauswahl für das weitere Vergabeverfahren zu treffen. Um im ersten Schritt möglichst vielen Bewerbern Chancen zu ermöglichen, sind durch entsprechende Veröffentlichungen die Marktchancen vollumfänglich und wenn vom Vergaberecht so vorgegeben auch im internationalen Maßstab auszuschöpfen. In der Privatwirtschaft können auf Basis von Marktübersichten Eigenbewertungen vorgenommen werden und so die Zahl der Unternehmen, die zu einer Präqualifikation eingeladen werden, reduziert werden. In dieser Präqualifikation legen die anbietenden Unternehmen Ihre Eignung dar. Damit sichergestellt werden kann, dass Aufträge an zuverlässige und fachkundige Unternehmen vergeben werden, und um auf der anderen Seite Rechts- und Planungssicherheit der Auftragnehmer im Vergabeverfahren zu gewährleisten, sind Eignungskriterien aufzustellen. Hiermit können bei der Bewertung der Kompetenz der Anbieter deren erfolgsrelevante Merkmale für die Erfüllung des zu vergebenden Auftrags berücksichtigt und ungeeignete Bewerber zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Verfahren ausgeschieden werden. Ziel ist es also, bereits in der ersten Auswahlphase des potenziellen Anbieterkreises eine Richtungsentscheidung dafür zu treffen, dass die Risiken für eine unwirtschaftliche oder mangelhafte Leistungserbringung für den Auftraggeber so gering wie möglich gehalten werden. Diese Eignungskriterien werden dann bei der Privatwirtschaft auf die Präqualifikation angewandt, bei der öffentlichen Hand auf die eingegangenen Bewerbungen. Die in Anhang 6 des Ausschreibungsleitfadens dargestellten Bewertungskriterien für die Eignungsbewertung von FM-Dienstleistern für komplexe Aufgabenstellungen haben sich in der Praxis bereits bewährt und sind Teil der Zertifizierungsverfahren nach GEFMA FM Excellence 710, 720 und 730 in Deutschland (so dass in der Beantwortung der Eignungskriterien auch die Zertifikate durch die DL zitiert werden können) und können für den Teilnahmewettbewerb empfohlen werden Bewertung der Angebote Die im Teilnahmewettbewerb ausgewählten Anbieter erhalten die Ausschreibungsunterlagen und legen ein Angebot, das aus einem preislichen und einem konzeptionellen Teil 96

9 besteht. Der Leitfaden empfiehlt Bewertungskriterien für die konzeptionelle (nichtmonetäre) Eignung der Angebote (Anhang 9 des Leitfadens) und für den Preisvergleich (Anhang 10 des Leitfadens). Alle zur Bewertung heranzuziehenden Kriterien sind mit einer Gewichtung, entsprechend der ihnen zukommenden Bedeutung, zueinander ins Verhältnis zu setzen. Unter Beachtung der Zielstellung des Wettbewerbes sollte dabei jedoch grundsätzlich die monetäre Bewertung auf der Grundlage der Angaben der Angebote auch bei Berücksichtigung der mittel- und langfristigen Kostenentwicklungen berücksichtigt werden, aber auch nicht allein bestimmend sein. Entscheidend sollte im Ergebnis das wirtschaftlichste Angebot sein, also das in der Gesamtschau der auslösenden Kosten und Aufwendungen auf mittlere Sicht günstigste Angebot. Spätestens zum Zeitpunkt der detaillierten Bewertung der einzelnen Angebote müssen die Gewichtungen der konzeptionellen und der monetären Bewertung zueinander geklärt sein. Bei Ausschreibungen durch öffentliche Auftraggeber sind diese Kriterien und die Gewichtung zueinander bereits in der Angebotsaufforderung zu veröffentlichen. Entscheidend ist, dass bei einem zweistufigen Verfahren Fragen der grundsätzlichen Eignung eines Unternehmens dabei keine Rolle mehr spielen dürfen. Ein Verhältnis von 10 Prozent (konzeptionell) zu 90 Prozent (monetär) legt den Schwerpunkt eindeutig auf den Preis der Angebote. Die konzeptionelle Bewertung hat mit 10 Prozent nur einen unbedeutenden Einfluss auf das Ergebnis. Bei einem Verhältnis von 50 Prozent (Konzept) zu 50 Prozent (Preis) liegt zwar Ausgewogenheit in der Bewertung vor, hier bedarf es jedoch sehr ernsthafter Argumente insbesondere des Nachweises strategischer Vorteile, um von Seiten des Managements, des Controllings und des Einkaufs die Freigabe für eine solche Gewichtung zu erhalten bzw. im formalen Vergabeverfahren die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit des dabei vorzugswürdigsten Angebots nachzuweisen 3.5. Implementierung Mit einer Implementierungsphase wird dafür gesorgt, dass die Betriebsorganisation und die ausgewählten Leistungen produktiv und die Leistungsinhalte in der Praxis zum Zeitpunkt der Übernahme der Regelleistungspflichten durch den Auftragnehmer vollständig umgesetzt sind. D.h. nach der Planung der Pflichten, Auswahl der Leistenden ist der erste Schritt der Delegation durch Vergabe der Leistungen erfolgt. Mit der Implementierung erfolgt der konkrete Teil der umsetzenden Delegation inkl. Übergabe vor Ort. Im Zusammenspiel zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer werden in regelmäßigen Terminen unklare Punkte und auftraggeberspezifische Adaptionen der beim Auftragnehmer bestehenden Standardprozesse und -werkzeuge besprochen und praxisnahe Lösungen abgestimmt. Folgende Kernpunkte sind im Rahmen der Implementierung zu betrachten: Die Aufnahme und Bewertung von Anlagen, Flächen und Prozessen an der definierten Schnittstelle zur Übernahme von Betreiberpflichten an diesen Anlagen, Flächen und Prozessen zur Dokumentation des Status quo zum Zeitpunkt der Delegation ist ein Element der Implementierung. Um eine Systemdienstleitung zu gewährleisten, ist eine Präzisierung des Angebotskonzeptes zu einem Umsetzungskonzept notwendig. Dieses enthält alle für die 97

10 Durchführung der Arbeiten notwendigen ablauftechnischen Beschreibungen und Prozesse sowie die Vorgaben zur Dokumentation und Qualitätssicherung. Die Leistungserbringung kann erfolgen sobald die Verantwortung übertragen und übernommen wurde je einzelner Pflicht und je Anlage durch Auftragnehmer und Auftraggeber in dokumentierter Form Regelbetrieb Für den Regelbetrieb gibt der Ausschreibungsleitfaden insofern Hilfestellung, als dass er die in der Leistungsbeschreibung zu berücksichtigen Punkte der Dienstleistungssteuerung und des Berichtswesen (mit dem wesentlichen Punkt der Qualitätssicherung) beschreibt. Der Auftraggeber steuert den Dienstleister auf Basis des durch diesen zu erstellenden Berichtswesens. Die Anforderungen an das Berichtswesen erläutert der Leitfaden. 4. Schlussfolgerungen und Ausblick Der Ausschreibungsleitfaden bietet sowohl für die öffentliche Hand als auch für die Privatwirtschaft die Unterstützung bei der Ausschreibung von Systemdienstleistungen. Für den gesamten Projektverlauf werden Hinweise und teilweise auch Werkzeuge zur Verfügung gestellt. Der Ausschreibungsleitfaden ergänzt die Kette GEFMA 510 Mustervertrag, GEFMA 520 Standard-Leistungsverzeichnis, die eher für verrichtungsorientierte Vergaben anzuwenden sind um die Vorgaben zur ergebnisorientierten Vergabe von Systemdienstleistungen. 98

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