Unternehmensplanung und -steuerung in Zeiten fundamentaler Unsicherheit: Erste Orientierungspunkte

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1 Unternehmensplanung und -steuerung in Zeiten fundamentaler Unsicherheit: Erste Orientierungspunkte Werner H. Hoffmann Wissenschaftlicher Leiter des Kongresses, Vorstand, Institut für Strategisches Management, WU Wien, Vorsitzender der Geschäftsführung, Contrast Management- Consulting GmbH

2 DIE Herausforderung an die Unternehmensführung in unserer Zeit: Entscheidungen unter hoher fundamentaler Unsicherheit zu treffen und umzusetzen Seite 2

3 Diese Herausforderung ist prinzipiell nicht neu: The fundamental issue of business administration is dealing with uncertainty. (Frank Knight, 1921) Seite 3

4 Aber was neu ist, ist das Ausmaß an fundamentaler Unsicherheit! Zahlreiche Branchen stehen vor einem tiefgreifenden Wandel, der durch exogene Faktoren getrieben wird: Disruptive Technologies (z.b. Digitalisierung) De-(Re-)Regulierung Demografischer Wandel (Alterung, abnehmende Bedeutung von Europa) Seite 4

5 Die Konsequenz: Branchengrenzen verändern sich, neue Stars kommen und etablieren neue Geschäftsmodelle, und alteingesessene Unternehmen sind in ihrer Existenz gefährdet. Turbulente, komplexe Rahmenbedingungen führen zu mangelnder schwer unsicheren und unbeabsichtigten Transparenz prognostizierbaren Konsequenzen und Nachvollziehbarkeit Umfeldbedingungen von Entscheidungen Seite 5

6 Prognosen sind gefährlich, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen (I) Oil price volatility makes proper forecasting difficult Die Konsequenz: Branchengrenzen verändern sich, Oil neue price Stars kommen USD per und barrel etablieren neue Geschäftsmodelle, und alteingesessene 100 Unternehmen sind in ihrer 80Existenz gefährdet Turbulente, komplexe Rahmenbedingungen führen zu mangelnder Transparenz und Nachvollziehbarkeit schwer prognostizierbaren Umfeldbedingungen ~110 USD/bbl unsicheren und unbeabsichtigten Konsequenzen von Entscheidungen und erfordern Today Agilität Resilienz Oil price forecast in USD/bbl: 22 (2004); 52 (2006); 100 (2008) 2010 Actual: 80 USD/bbl 1 IEA World Energy outlook Source: IEA Seite 6

7 Die Konsequenz: Prognosen sind gefährlich, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen (I) Branchengrenzen Oil price volatility makes proper forecasting difficult verändern sich, neue Stars Oil price kommen USD und per barrel etablieren 140 neue Geschäftsmodelle, 120 ~110 und alteingesessene Turbulente, komplexe USD/bbl Unternehmen sind in ihrer Existenz 60 Rahmenbedingungen führen zu gefährdet mangelnder Transparenz und Nachvollziehbarkeit schwer prognostizierbaren Umfeldbedingungen unsicheren und unbeabsichtigten Konsequenzen von Entscheidungen Oil price forecast in USD/bbl: 22 (2004); 52 (2006); 100 (2008) und erfordern 2010 Actual: 80 USD/bbl Today 1 IEA World Energy outlook Source: IEA Agilität Resilienz Seite 7

8 Die Konsequenz: Branchengrenzen verändern sich, neue Stars kommen und etablieren neue Geschäftsmodelle, und alteingesessene Unternehmen sind in ihrer Existenz gefährdet. Turbulente, komplexe Rahmenbedingungen führen zu mangelnder schwer unsicheren und unbeabsichtigten Transparenz prognostizierbaren Konsequenzen und Nachvollziehbarkeit Umfeldbedingungen von Entscheidungen und erfordern Agilität Resilienz Seite 8

9 Und was bedeutet das für das Controlling d.h. für Entscheidungsunterstützung? VOR der Entscheidung: [Finanzielle] Bewertung von Entscheidungsalternativen NACH der Entscheidung: Stand und Konsequenz der Entscheidungsumsetzung transparent machen Leicht gefordert, aber bei hoher fundamentaler Unsicherheit schwer einzulösen Ansatzpunkte (Hebel) liegen in Weiterentwicklung von Controllingmethoden und -werkzeugen der entsprechenden Gestaltung von Controllingprozessen und Managementpraktiken Seite 9

10 Ansatzpunkte für eine optimale controllerische Unterstützung von Entscheidungen unter hoher Unsicherheit 1. Controllingmethoden und -werkzeuge: Minimierung von Informations- Silos (insb. Integration von marktbezogener und finanzieller Planung; BIG DATA: Daten > Information > Wissen) interaktive, statt diagnostischer Steuerung (u.a. durch laufende aktive Einbindung relevanter Stakeholder) dynamische Simulation (Szenarien, Sensitivitätsanalysen) stärkerer Fokus auf Vorsteuergrößen bei den KPIs (insb. Innovationskraft) Integration von Corporate Risk Management in die Regelsteuerung (mit ausgewogener Chancen-/ Risikoorientierung) Realoptionen-Bewertung systematisches Programm- Management rollierende Forecasts Seite 10

11 Ansatzpunkte für eine optimale controllerische Unterstützung von Entscheidungen unter hoher Unsicherheit 2. Controllingprozesse / Managementpraktiken: wenige, klare übergeordnete Ziele als Orientierungspunkte (langfristiges finanzielles Zielsystem) ausreichende kognitive Diversität in Entscheidungsprozessen (kein group thinking ) interaktiv gestaltete Planungsprozesse, aktive Einbindung relevanter Stakeholder (gegen Planungsbürokratie ) einfache, klare Entscheidungsregeln (Heuristiken) Fokus auf strategische Erfolgsfaktoren bzw. strategische Engpässe zeitnahe Feedback-Schleifen sequenzielles Investitionsverhalten low cost probes into the future Seite 11

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