Vorlesungsskript. Absatztheorie. Sommersemester 2014

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1 Ernst-Moritz-Arndt- Rechts- und Staatswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing Prof. Dr. Hans Pechtl Vorlesungsskript Absatztheorie Sommersemester 2014 Postadresse: Postfach, Greifswald Telefon: ( ) Hausadresse: Friedrich-Loeffler-Straße 70, Greifswald Fax: ( )

2 Gliederung der ABWL-Vorlesung: Absatztheorie Gliederung der allgemeinen BWL "Absatztheorie" 1. Die Marktteilnehmer und ihre Beziehungen 1.1 Arten von Beziehungsstrukturen 1.2 Marketingrelevante Verteilungsprobleme 1.3 Kosten von Markttransaktionen 1.4 Funktion des Handels 2. Relationship Marketing und Customer Relationship Management 2.1 Transaktionstypen zwischen Hersteller und Abnehmer 2.2 Denkphilosophie des Relationship Marketings 2.3 Die Bindung des Kunden als Marketingproblem 2.4 Customer Relationship Management 3. Vertriebsorganisation des Herstellers 3.1 Begriff des Vertriebs 3.2 Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs 3.3 Ausgewählte Vertriebskonzepte 4. Das Internet als neues Marktmodell? (under progress) 5. Die Beziehung zwischen Hersteller und Handel (under progress) 2

3 Literaturempfehlungen Albers, S. / Krafft, M., Vertriebsmanagement, Wiesbaden, Homburg, C. / Krohmer, H., Marketingamangement, 3.Auflage, Wiesbaden, Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M., Marketing, 11. Auflage, Wiesbaden, Bruhn, M., Relationship Marketing, 3. Auflage, München, Schmalen, H. / Pechtl, H., Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 15. Auflage, Stuttgart, 2013 (Kapitel 16). sowie in der Vorlesung angegebene Literatur 3

4 1. Die Marktteilnehmer und ihre Beziehungen 4

5 1.1 Arten von Beziehungsstrukturen 5

6 Paradigma der Interaktionen von Markteilnehmern Rahmenbedingungen Trennung von Produktion und Konsum Tatbestand der Arbeitsteilung im Wertschöpfungsprozess Tatbestand der Knappheit Anbieter/ Nachfrager (Produzenten/ Handel/ Konsumenten) Zusammenarbeit der Akteure auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen Verteilungsproblem um die knappen Ressourcen horizontale ökonomische Beziehungen vertikale ökonomische Beziehungen 6

7 Prinzipielle Verhaltensweisen in ökonomischen Beziehungen Verhalten gegenüber sich selbst in einer ökonomischen Beziehung Egoistisch: jeder Marktteilnehmer ist bestrebt, sich so zu verhalten, einen möglichst hohen ökonomischen Erfolg zu erzielen = sich selbst besser zu stellen Altruistisch: man ist bereit sich selbst schlechter zu stellen Kompetitiv: Verhalten gegenüber anderen in einer ökonomischen Beziehung man ist bereit bzw. nimmt es in Kauf, den anderen zu schädigen/schlechter zu stellen Kooperativ: man ist bereit, den anderen besser zu stellen 7

8 Verhaltensweise in ökonomischen Beziehungen Die grundlegenden Lösungsprinzipien der Verteilungsprobleme sind Konkurrenz (Wettbewerb) oder Kooperation der Marktteilnehmer. 8

9 Kooperation als Lösung von Verteilungsproblemen Eine Hand, die Du nicht abschlagen kannst, musst du schütteln. arabisches Sprichwort 9

10 Intensität von Konkurrenz und Kooperation ökonomisch relevant Altruistische Kooperation Egoistische Kooperation Unabhängigkeit Egoistische Konkurrenz Altruistische Konkurrenz ich helfe dir, auch wenn ich mich schädige ich helfe dir, wenn es mir nützt ich helfe dir nicht, ich schädige dich nicht ich schädige dich, wenn es mir nützt ich schädige dich, auch wenn ich mich schädige zunehmende Kooperation zunehmende Konkurrenz 10

11 Kooperationsformen Arten Egoistische Kooperation Altruistische Kooperation Durch Kooperation erwarten sich beide Akteure höhere Zielerreichungsgrade, da sie ein Ziel effizienter verfolgen können, oder ihre Ziele teilweise komplementär sind bzw. Synergien auftreten Tausch/Transaktionen: Es entsteht ein Wohlfahrtsgewinn (Transaktionsgewinn) für die bewusste Besserstellung des anderen nimmt man eigene Einbußen in Kauf Liebe Investitionen in eine spätere eigene Besserstellung Coopetition 11

12 Wettbewerbsformen Arten Egoistische Konkurrenz Altruistische Konkurrenz Jeder Marktteilnehmer will sich besser stellen, obwohl dies zu Lasten anderer Marktteilnehmer geht: Eigene Besserstellung impliziert eine Schlechterstellung anderer Mehrnutzung einer knappen Ressource führt zu einer Mindernutzung dieser Ressource durch andere Klassische Konkurrenz: fairer Wettbewerb Für die bewusste Schädigung des anderen nimmt man eigene Einbußen in Kauf Primäres Ziel ist die Verdrängung eines Konkurrenten vom Markt (z.b. Dumping) Ruinöse Konkurrenz: Das Wettbewerbsverhalten beider Akteure ist auf die Verdrängung des anderen vom Markt abgestellt Aggressiver (schmutziger) Wettbewerb: Kampf Irrationale Vergeltungsaktionen (Retaliation) 12

13 Egoistische Kooperation: Coopetition = Competition + Cooperation: Kooperationen werden in erster Linie eingegangen, um eigene Vorteile zu erreichen. 13

14 Eine altruistische Konkurrenz ist nur dann rational, wenn man darauf setzt, sich nach Beseitigung eines Konkurrenten besser stellen zu können; d.h. die ruinöse Konkurrenz gewinnt. Eine altruistische Kooperation ist nur dann rational, wenn man sich langfristig besser stellt, d.h. langfristig eine egoistische Kooperation erreicht: Investitionen in eine Kundenbeziehung zahlen sich langfristig aus; Cause-Related Marketing stößt auf Wohlwollen bei (Honorierung durch) potentielle Käufer. 14

15 Unabhängigkeit bedeutet, dass die Marktakteure keine ökonomischen Beziehungen aufweisen und ihre Handlungen keinen Einfluss auf den anderen haben: Grund hierfür kann sein, dass die Akteure in unterschiedlichen Branchen oder geographischen Regionen tätig sind. Über die Beeinflussung der Kaufkraft der Nachfrager stehen aber auch Unternehmen aus vordergründig unterschiedlichen Branchen in einem Verteilungskonflikt: Ein Anstieg der Benzinpreise vermindert die Ausflugslust von Nachfragern (Mineralölbranche-Tourismus). 15

16 Determinierende und moderierende Marktbeziehungen Transaktionsbeziehungen Konkurrenzbeziehungen Kooperationsbeziehungen Informationsbeziehungen Machtbeziehungen Rollenbeziehungen 16

17 Charakteristik von Transaktionsbeziehungen (klassischer Tausch) Mischung aus Kooperation und Konkurrenz in vertikalen ökonomischen Beziehungen Kooperatives Element Kompetitives Element Zwei Tauschpartner tauschen immer dann, wenn sie das, was der andere Tauschpartner herzugeben bereit ist, höher schätzen als das, was sie selbst dafür hingeben müssen Tauschpartner müssen sich auf ein Tauschverhältnis einigen (Zielkonflikt um die Aufteilung des Wohlfahrtsgewinns [Transaktionsgewinns]) Prinzipielles Interesse von Anbieter und Nachfrager am Zustandekommen einer Transaktion 17

18 Informationen in ökonomischen Beziehungen Moderatorfunktion technische Durchführung von Transaktionen Informationsasymmetrien Informationsdefizite Opportunistisches Verhalten Vorteile / Nachteile im Wettbewerb mit Konkurrenten Signalling Informationssuche Sicherheiten / Verträge Transaktionskosten 18

19 Ökonomische Macht verwandelt ökonomische Daten in Variablen und, wenn es den Interessen der Mächtigen dient, umgekehrt auch Variable in Daten. Helmut Arndt 19

20 Ein Konflikt besteht zwischen zwei Parteien, wenn ein Partner das Verhalten des anderen als gefährlich für seine eigene Zielerreichung oder für die Verwirklichung eigener Handlungspläne wahrnimmt. Hess (1994) 20

21 Konflikte zwischen Marktakteuren Arten Verteilungskonflikte Rollenkonflikte Machtkonflikte Informationskonflikte Informationsasymmetrien Interpretation/ Bewertung von Informationen 21

22 1.2 Marketingrelevante Verteilungsprobleme 22

23 Verteilungsprobleme der Marktteilnehmer Verteilungsprobleme unter den Nachfragern unter den Anbietern zwischen Anbieter und Nachfrager innerhalb des Wertschöpfungsprozesses Verkäufermarkt Käufermarkt Aufteilung des Wohlfahrtsgewinns Aufteilung der Produzentenrente 23

24 Kooperation und Konkurrenz zwischen Anbieter und Nachfrager langfristige Preisuntergrenze Preis Produktionskosten Preisspielraum Produzentenrente (shareholder value) Konsumentenrente (customer value) Wohlfahrtsgewinn Bruttonutzen Preisobergrenze 24

25 Aufteilungsregeln Ökonomische Regel: Die Aufteilung ist das Ergebnis der Marktkräfte und des Verhandlungsgeschicks. Karl Marx: Gleichheitsregel: Aristoteles: Losregel: Jeder gebe nach seinen Möglichkeiten, jeder erhalte nach seinem Bedarf. Jeder erhält den gleichen Anteil. Die Anteile verhalten sich proportional zur Höhe der Inputleistungen. Der Zufall entscheidet, wer alles erhält ( the winner takes it all ). 25

26 Aristotelische Regel 26

27 Die ökonomische Macht und/oder das Verhandlungsgeschick eines Akteurs bestimmen zentral, welchen Anteil der Akteur an dem Wohlfahrtsgewinn einer Transaktion erhält. 27

28 Verteilungsprobleme bei asymmetrischer Information Preis signalisierte Produktleistung tatsächliche Produktleistung PR KR Signalisiertes Verteilungsproblem PR KR tatsächliche Verteilung Bruttonutzen (tatsächlich) Bruttonutzen (signalisiert) 28

29 Die Idee des fairen Preises (pretium instum) beinhaltet eine ethische Bewertung der Aufteilung des Wohlfahrtsgewinns. Sie ist juristischem Denken (Beschäftigung mit dem ungerechten Preis) und ökonomischem Denken prinzipiell fremd (geworden). Die Idee des fairen Preises spielt allerdings als Dimension bei Preisbewertung durch Nachfrager und als Determinante der Transaktions- bzw. Kundenzufriedenheit im Marketing (z.b. Relationship Marketing) eine Rolle. 29

30 Königsweg im Marketing Situation I PR Preis KR Produktionskosten Wohlfahrtsgewinn Bruttonutzen Situation II Preis Produktionskosten PR KR Wohlfahrtsgewinn Bruttonutzen 30

31 Wertschöpfungsorganisation Die Wertschöpfungsorganisation beinhaltet das Zusammenspiel (Struktur; Beziehungen) aller Akteure, die Anteil an der Produktion und Distribution eines Produkts haben: Menge aller betrieblichen Wertketten und Aktivitäten. 31

32 Wertschöpfungsorganisation Arten Integrierte Wertschöpfungspartner Ein Unternehmen (vertikal integriertes Unternehmen) steuert einen Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten zentral, indem sie entweder diese Wertschöpfungsschritte selbst durchführen oder bei Fremdbezug den betreffenden Zulieferer bspw. Durch Ausübung hierarchischer Macht kontrollieren Der Zulieferer ist nur die verlängerte Werkbank des Unternehmens, da der Zulieferer rechtlich (z.b. Unternehmensbeteiligung) oder wirtschaftlich abhängig ist und sich deshalb dem Produktionsund Preisdiktat beugen muss. Desintegrierte (modulare) Wertschöpfungsorganisation Die Akteure nehmen als rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Akteure am Wertschöpfungsprozess teil. Sie gestalten in Eigenverantwortung und autonom ihre betrieblichen Wertketten und Transaktionsbedingungen. 32

33 Wertschöpfungsrente Wertschöpfungsrente = Summe der Produzentenrenten = Verkaufspreis des Produktes - Summe aller Produktionskosten der an der Produktion beteiligten Akteure (Produktionskosten in der Wertschöpfungsorganisation) 33

34 Verteilungsprobleme innerhalb der Wertkette Marktpreis PK1 PR1 PK2 PR2 PK3 PR3 PK PR PK1 PR1 PK=Produktionskosten PR=Produzentenrente Vorwärtsintegration PK3 PR3 p 34

35 Differenzierung und Anteil an der Wertschöpfungsrente Paradigma der Differenzierung im Kampf um die Wertschöpfungsrente: Es kann sich derjenige Akteur den Löwenanteil der Wertschöpfungsrente sichern, dessen Produktkomponente oder Dienstleistung das Endprodukt von Konkurrenzprodukten differenziert. Dietl et al. (2009) 35

36 Paradigma des Engpass-Managers im Kampf um die Wertschöpfungsrente: Es kann sich derjenige Akteur den Löwenanteil an der Wertschöpfungsrente sichern, der den Engpass in der Wertschöpfungskette managt. Im B2C ist das in der Regel der Handel, der mit den Listungsentscheidungen festlegt, welche Herstellerprodukte am Point-of-Sale dem Nachfrager angeboten werden (Handel managt die knappe Kaufkraft der Nachfrager). 36

37 Paradigma der Art der Wertschöpfungsintegration: In integrierten Wertschöpfungsorganisationen ist der Verteilungskampf um die Wertschöpfungsrente dahingehend relativ gering, weil die integrierten ( beherrschten ) Akteure relativ wenig Widerstand gegen das Preisdiktat des herrschenden Unternehmens aufbringen können (aber Möglichkeit des goldenen Käfigs ). 37

38 Königsweg zur Lösung der Verteilungsprobleme in der Wertschöpfungskette: Durch Arbeitsteilung, Spezialisierung und intelligente Organisationskonzepte (z.b. Just-in-time) werden die Produktionskosten (einschließlich der Transaktions- und Divergenzkosten) maximal gesenkt, so dass die Wertschöpfungsrente maximal wird. 38

39 1.3 Kosten von Markttransaktionen 39

40 Transaktionskosten entstehen, weil es keine perfekten Märkte gibt. Anbahnung von Transaktionen Durchführen von Transaktionen Kontrollieren von Transaktionen 40

41 Kosten von Markttransaktionen Kosten ex-ante Transaktionskosten ex-post Transaktionskosten räumliche Divergenzkosten zeitliche Divergenzkosten Suchkosten Kontrollkosten Kommunikationskosten (Signalling Costs) Vereinbarungskosten (Kontraktierungskosten) Absicherungskosten Kontraktvollstreckungskosten Beendigungskosten Opportunitätskosten für eine nicht mehr mögliche strategische Position 41

42 Suchkosten entstehen, um Transaktionspartner zu finden, und Informationen über Produktleistungen sowie offerierte Transaktionsbedienungen einzuholen und zu verbreiten. Screening Costs sind Kosten der Anbieter, um sich am Markt über potentielle Abnehmer kundig zu machen (Marktforschung). 42

43 Kommunikationskosten (Signalling Costs): Kosten, dem Transaktionspartner den eigenen Leistungswillen und die eigene Leistungsfähigkeit zu verdeutlichen: Aus Anbietersicht fällt hierunter vor allem die Werbung. 43

44 Agency Costs sind diejenigen Transaktionskosten, die auf die Kosten aufgrund von Informationsasymmetrien zwischen Transaktionspartnern fokussieren. 44

45 Agency Costs Arten Monitoring Cost Kontraktierungskosten Signalling- Costs Überwachungskasten, um opportunistisches Verhalten des Transaktionspartners entdecken zu können Kosten für die vertragliche Aushandlung der Transaktion (Reduzierung der Gefahr opportunistischen Verhaltens durch Vertragsgestaltung): Problem der ineffizienten Verträge Kosten, dem Transaktionspartner zu signalisieren, dass man sich nicht opportunistisch verhalten will (kosten für Werbung, Reputationsaufbau oder Aussenden von Spence-Signalen) 45

46 Marktreflex von Transaktions- und Divergenzkosten effektive Preisuntergrenze PK DK TK Preis PK: Produktionskosten DK: Divergenzkosten TK: Transaktionskosten Wohlfahrtsgewinn customer value DK TK effektive Preisobergrenze Bruttonutzen 46

47 Ziel einer effizienten Gestaltung von Transaktionsbeziehungen ist, die bei einer Transaktion anfallenden Transaktionskosten bzw. Divergenzkosten zu senken. 47

48 Transaktionskosten von Hersteller und Nachfrager Lösungsansätze zur Reduzierung Intelligentere (effizientere) Organisation der Transaktionsprozesse Einschalten von Absatzmittlern: Handel Nutzung der Erfahrung (Information; Reputation) in Geschäftsbeziehungen Nutzung von Rationalisierungspotentialen (vor allem in der Wertschöpfungsorganisation) Lernen in Transaktionsbeziehungen 48

49 1.4 Funktionen des Handels 49

50 Der Handel als Institution muss bestimmte Funktionen (Dienstleistungen) für Anbieter (Hersteller) und/oder Nachfrager erbringen, um seine Existenz zu rechtfertigen, d.h. damit Anbieter und Nachfrager ihn als Absatzmittler (Intermediär) in ihre Transaktionsbeziehungen einbeziehen. Senkung von Transaktions- und/oder Divergenzkosten gegenüber einer direkten Transaktion zwischen Hersteller und Nachfrager Zusätzliche Wertschöpfung (Nutzenstiftung aus Sicht der Nachfrager) 50

51 Charakteristik des Handels Fremd erstellte Sachleistung + Selbst erstellte Dienstleistung 51

52 Funktionen des Handels Physische Distribution Sortimentsgestaltung Informationsbeschaffung Finanzielle Transaktionen Verbund- Dienstleistungen Räumliche Überbrückungsfunktion Zeitliche Überbrückungsfunktion Quantitative Überbrückungsfunktion Bereitstellung von Alternativen Bereitstellung von komplementären Angeboten Bedarfsermittlung, Marktinformation Kommunikation/ Beratung Werbefunktion Inkasso Kreditfunktion Vorfinanzierung) Garantien/ Haftungsübernahme Reparaturdienste Umtausch Entertainment Soziale Kontakte 52

53 Die Funktionen des Handels begründen dessen Eignung zur Senkung von Transaktions- und Divergenzkosten von Hersteller und/oder Nachfrager sowie zur Wertschöpfung aus Sicht des Nachfragers. 53

54 Eine Wertschöpfung durch den Handel liegt vor, wenn der Nachfrager ceteris paribus bereit ist, einen höheren Preis für ein Herstellerprodukt dem Handel zu bezahlen, als wenn er das Produkt beim Hersteller selbst beziehen würde. 54

55 Räumliche Überbrückungsfunktion: Durch Economies of Scale (größere Chargen) fallen für den Transportweg vor allem kleinvolumiger Waren zwischen Hersteller und Handel geringere Transportkosten pro Stück (Divergenzkosten) an, als wenn der Hersteller den Nachfrager direkt beliefern müsste bzw. der Nachfrager das Herstellerprodukt vom Werk abholt, selbst wenn der Transportweg Hersteller-Nachfrager etwas länger ist. 55

56 Zeitliche Überbrückungsfunktion: Saisonale Produktion und nicht saisonaler Konsum: Ausgleich durch den Handel. Ausgleich durch Lagerhaltung des Handels: Economies of Scale bei Lagerhaltung Internationale Beschaffung: Beschaffungsvorteile des Handels durch bessere Marktkenntnis und günstigere Bezugspreise 56

57 Baligh-Richartz Kontakte ohne Handel Kontakte mit Handel Nachfrager m=5 Anbieter n=5 Nachfrager m=5 Anbieter n=5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x m*n=25 x x m+n=10 Kontaktreduktion: m*n-(m+n)=15 x 57

58 Transaktionskostenersparnis durch die Einschaltung eines Handelsbetriebes m n m*n m+n (m*n)-(m+n)

59 One-Stop-Shopping: Reduzierung von Divergenzkosten dadurch, dass der Nachfrager in einer Einkaufsstätte (in einem Einkaufsgang) eine Vielzahl von heterogenen Waren erwerben kann. 59

60 Qualitative Überbrückungsfunktion: Handel nimmt eine Sortimentsbildung für den Nachfrager vor. 60

61 Bereitstellung komplementärer Angebote: In der Regel will der Nachfrager nicht nur ein einzelnes Produkt beschaffen, sondern ein Konsumproblem lösen (z.b. Versorgung des täglichen Bedarfs). Was eine Beschaffung einer Vielzahl heterogener Waren erfordert: Wertschöpfung des Handels durch Zusammenstellung optimaler Problemlösungen durch Kombination von verschiedenen, komplementären Produkten (Übernahme der Konstruktion von Problemlösungen durch Handel). 61

62 Kommunikations- und Beratungsfunktion: Eine direkte Kommunikation zwischen Hersteller und Nachfrager geswtaltet sich möglicherweise schwierig. Inkompatible Sprache: Handel übersetzt (Fachchinesisch) des Herstellers im Beratungsgespräch in Alltagssprache, die dem Nachfrager verständlich ist: bessere Beratungsleistung Economies of Scale bei der Beratung 62

63 Werbefunktion des Handels: Handel besitzt gegenüber dem Hersteller bei Kundenberatung eine höhere Reputation (häufigerer Kundenkontakt, keine Favorisierung eines spezifischen Herstellerprodukts) und eine höhere Beratungskompetenz (größeres Sortiment aus substitutiven und komplementären Produkten). 63

64 Verbunddienstleistungen führen zu einem System Selling der Herstellerprodukte (Zusatzleistungen zum Herstellerprodukt) bzw. zu einem Added Value der Herstellerprodukte. 64

65 Wertschöpfung des Handels Matching Aggregation Facilitation Riskreduction Services 65

66 Matching-Funktion des Handels: Handel führt geeignete Transaktionspartner auf Hersteller- und Nachfragerseite mit geringen Transaktionskosten oder höherer Nutzenstiftung zusammen. 66

67 Facilitation-Funktion des Handels: Handel erleichtert auf Nachfragerseite die Kaufentscheidung und auf Herstellerseite die Vermarktung der Produkte. 67

68 Risk Reduction-Funktion Ansatzpunkte Komplementäre Angebote Beratung/ Kommunikation Werbefunktion Qualitätssicherheit 68

69 Risikoreduktion durch den Handel: Händler kann es sich nicht erlauben, schlechte Waren anzubieten, da er ansonsten seine aufgebaute Reputation verliert. Er hat dadurch ein Interesse an qualitativ guten Waren. 69

70 In der Praxis werden viele Handelsfunktionen unter dem Begriff Convenience zusammengefasst: Attraktive Sortimentszusammenstellung, Beratung/Kommunikation, Risikoreduzierung, Entertainment Für diese Convenience sind zumindest manche Nachfrager (Convenience Shopper) bereit, einen Preisaufschlag zu bezahlen. 70

71 Problem der Convenience-Funktion des Handels: Nachfrager haben für Convenience-Aspekte keine so große Nutzenstiftung mehr. Nachfrager mit geringem Kaufrisiko (Experten, geringe Qualitätsanforderungen) haben keine Wertschätzung gegenüber Risikoreduzierungsfunktion des Handels: Präferenz niedrigpreisiger Handelsbetriebsformen (Verbrauchermarkt; factory-outlet- Center): Preishybrider Käufer Einkauf im Internet (E-Commerce) bietet alternative Convenience- Erlebnisse 71

72 Produktivität des Handels PK TK TK PR CV Wohlfahrtsgewinn ohne Handel PK TK PR` Preis Produzentenrente mit Handel Listenpreis Endverbraucherpreis TK Kosten des Handels Erhöhung des Bruttonutzens Transaktionskosten mit Handel PR`` CV` PR` PR`` CV` Wohlfahrtsgewinn mit Handel 72

73 Win-win-win-Situation durch Einschaltung des Handels: Selbst wenn dem Handel für die Ausübung seiner Funktionen Kosten entstehen, die den Wohlfahrtsgewinn verringern, kann sich für alle drei Parteien eine vorteilhaftere Situation als ohne Handel ergeben (höhere Produzentenrente für Hersteller, höhere Konsumentenrente für Nachfrager; Produzentenrente für Handel). 73

74 Grenzen der Einschaltung des Handels Konstellation Handel wird von Hersteller und/ oder Nachfrager nur dann als Absatzmittler eingeschaltet, wenn sich beide besser stellen: Zumindest ein Teil der eingesparten Transaktionskosten muss durch entsprechende Listen- bzw. Endverbraucherpreise an Hersteller bzw. Nachfrager weitergegeben werden Handel muss ausgehend von seinen Kosten für die Funktionsausübung bei einer spezifizierten Differenz von Endverbraucherund Listenpreis zumindest über sein Gesamtsortiment eine Produzentenrente erzielen 74

75 Transaktionskostensenkung durch Handel Determinanten Spezifität der Erzeugnisse Zahl der Anbieter räumliche/ zeitliche Divergenz Kommunikationsbarrieren Hersteller Nachfrager Verbundnachfrage Wert der Produkteinheit 75

76 Handel bietet standardisierte Problemlösungen an: Er kann nur dort Transaktionskosten einsparen oder wertschöpfend tätig sein, wo Erzeugnisse so unspezifisch (standardisierbar) sind, dass kein unmittelbarer Kontakt zwischen Hersteller und Nachfrager für eine Transaktion erforderlich ist. Spezifische Produkte werden seltener gekauft: Hohe Lagerhaltungskosten für Handel (Ladenhüter) Bei spezifischen Produkten genügt den Nachfragern die Standard -Beratungsleistung des Handels nicht mehr 76

77 2. Relationship-Marketing und Customer Relationship Management 77

78 2.1. Transaktionstypen zwischen Hersteller und Abnehmer 78

79 Transaktionstypen beschreiben typische Vermarktungssituationen (Transaktionsbeziehungen) von Produkten, die mit spezifischen Rahmenbedingungen, Macht-, Informations-, Rollenbeziehungen und Zielsetzungen der Transaktionspartner sowie Marketing-Konzepten oder Organisationskonzepten im Vertrieb verbunden sind. 79

80 Koordinationsmechanismen in Transaktionsbeziehungen Bei Spezifität und Unsicherheit in der Transaktionsbeziehung Marktliche Einzelkontrakte Rahmenvereinbarungen Marktnahe vertragliche Bindungen (Netzwerk) Hierarchische vertragliche Bindungen Eigenerstellung Markt Kooperation Hierarchie 80

81 Koordinationsmechanismen Arten Marktmechanismen Kooperation Hierarchie Preismechanismus (Marktpreise) Selbstständigkeit der Akteure gemeinsames leistungswirtschaftliches Sachziel Zusammenlegung von Ressourcen zur Erzielung von Synergien und zur stärkeren Spezialisierung freiwillige Einschränkung der eigenen Entscheidungsfreiheit und des Marktpreismechanismus Akzeptanz wechselseitiger Abhängigkeiten Akzeptanz von Vorleistungen Koordination durch einheitliche Leitung mit bindenden Anweisungen interne Verrechnungspreise Machtgefälle: Untergeordneter Akteur verliert Entscheidungsfreiheit 81

82 Vertragliche Vereinbarungen binden den Transaktionspartner: Reduzierung der Unsicherheit. 82

83 Transaction und Relationship Orientierung Merkmale der Transaction Orientierung Buying Selling - Kunden treffen ihre Kaufentscheidung von Fall zu Fall neu: vorangegangene Markttransaktionen haben keinen Einfluss auf bestehende Transaktionen - Variety Seeking als Verhaltensmotiv - es steht die einzelne Transaktion im Vordergrund (Episode) ohne Berücksichtigung von Carry-Over- Effekten - one-shot-marketing - Einzeltransaktion aufgrund des spezifischen Produktbedarfs 83

84 Transaction und Relationship Orientierung Merkmale der Relationship Orientierung Buying Selling Nachfrager zeigen ein ausgeprägtes Bindungsverhalten gegenüber Elementen der Anbieterseite (Wiederholungskäufe). die vorangegangenen Markttransaktionen haben Einfluss auf die bevorstehende Transaktion (Spill-over-Effekt). Anbieter hat Interesse am Wiederholungskauf seiner Kunden Aufbau von Kundenbindung kein Hit-and-Run-Denken Transaktion wird nicht mehr episodenhaft, sondern ganzheitlich über längeren Zeitraum gesehen Investition in die Geschäftsbeziehung 84

85 Relationship Selling: Ziel ist die Kundenbindung (Stammkundenbindung) an den Hersteller/ Händler. 85

86 Relationship Buying Ausprägungen Markentreue Lieferanten/ Geschäftsstättentreue Personentreue System/ Technologietreue 86

87 Mismatch von Buying und Selling Transaction Buying und Relationship Selling: Effizienzverluste des Marketingeinsatzes: Der Kunde wünscht keine Bindung, aber der Anbieter führt Kundenbindungsmaßnahmen durch Vergeudete Ressourcen: Investitionen in die Kundenbindung zeigen keine höhere Rendite als Transaction Selling. Relationship Buying und Transaction Selling: Effektivitätsverlust: Kunde wünscht Bindung, aber der Anbieter antwortet mit episodenhaftem Denken. Marketing ist nicht effektiv und lässt sich Gewinnpotential entgehen. 87

88 Transaktionstypen zwischen Hersteller und Abnehmer Einzel- Transaktion Projekt- Marketing Transaction- Marketing Brand Management Focus Wiederkauf Key Account Marketing Relationship- Marketing Fokus Einzelkunde Fokus Marktsegment 88

89 Brand Management: Aufbau einer Beziehung zwischen Nachfrager und Marke, da zwischen Hersteller und Nachfrager aufgrund der Anonymität der Transaktionen, Distanz und Zwischenschaltung des Handels, eine direkte Geschäftsbeziehung nicht möglich ist. 89

90 2.2. Denkphilosophie des Relationship Marketings 90

91 Companies don t make purchases; they establish relationships. Kotler 91

92 Relationship-Marketing: Beide Transaktionspartner sind an einer Bindung interessiert: Relationship Buying meets Relationship Selling 92

93 Relationship Marketing Denkphilosophie Längerfristige Geschäftsbeziehung (Aufbau von Kundenbindung) Interaktive Geschäftsbeziehung Hervorhebung von personenbezogenen Aspekten Spezifisches institutionales Arrangement bei relationalen Verträgen Gezielte Auswahl von Transaktionspartnern Denken in Problemlösungen keine kurzfristige Maximierung der Produzentenrente Nachkaufmarketing Bereitschaft zu spezifischen Investitionen Transaktion als sozialer Austauschprozess Schaffung von Commitment und Reputation 93

94 Der Fokus des Relationship Marketings liegt auf dem Schaffen von Stammkunden durch Aufbau eines akquisitorischen Potentials. 94

95 Das akquisitorische Potential (nach Gutenberg) ist ein Denkkonstrukt, das einem Anbieter gegenüber den Kunden einen monopolistischen Spielraum eröffnet. 95

96 Relationship Marketing und Preis-Absatz-Funktion x p` p`` p monopolistischer Bereich Aufgrund akquisitorischen Potentials 96

97 Das Denkkonzept des akquisitorischen Potentials ist ein Vorläufermodell des Relationship Marketings. 97

98 Charakteristik einer Geschäftsbeziehung Eine Geschäftsbeziehung ist eine Folge von Markttransaktionen zwischen Nachfragern, die eine planmäßige (gezielte; beabsichtigte) Verknüpfung von Transaktionen zum Inhalt hat. 98

99 Sales Cycle Management Phasen Pre-Sales - Sales - After-Sales - Re-Sales - Transaktionsepisode Kontakte (Touchpoints) mit dem Kunden 99

100 Nach dem Kauf ist vor dem Kauf. 100

101 Eine Geschäftsbeziehung besteht aus einer Vielzahl sich aneinander anschließender Sales-Cycles mit einem Kunden. 101

102 Eine längerfristige Geschäftsbeziehung wird durch Bindung des Kunden an den Anbieter erreicht: Das ist mehr als die bloße Aneinanderreihung vom Wiederholungskäufen beim gleichen Anbieter. 102

103 Eine Geschäftbeziehung ist ein Marketing Asset. 103

104 Assets are ressource endowments that a firm has accumulated overtime, and that can be deployed for creating value for the owner of the asset. Day (1994) 104

105 Denken in Problemlösungen Ansatzpunkte Produktangebote für zeitlich/situativ Wechselnden Bedarf Des Kunden Kundenspezifische Angebote aufgrund Einer Analyse der Kaufgeschichte: O2O-Marketing Angebot Komplementärer Produkte System Selling 105

106 Nachkaufmarketing umfasst sämtliche Marketingaktivitäten, die innerhalb der Nachkaufphase (After-Sales-Kontakte) einsetzen oder ihre Wirkung entfalten und darauf gerichtet sind, das Konsum-/Gebrauchserlebnis auch nach dem Kauf positiv zu gestalten, um dadurch den Käufer dauerhaft zufrieden zu stellen und damit einen Beitrag zur Kundenbindung zu leisten. 106

107 Nachkaufmarketing im Rahmen des Relationship Marketings: Zielsetzung ist die Schaffung eines Mehrwerts, der erst nach der Transaktion kreiert wird. 107

108 Instrumente des Nachkaufsmarketing Nachkaufmarketing- Mix After-Sales- Service Beschwerdemanagement Nachkauf- Kommunikation Redistribution Auslieferung Installation Wartung Reparatur Kundenschulung Gebrauchsanweisung Nachkaufwerbung Kundenkontaktprogramme Nachkaufberatung Vollständige/ Partielle Produktrücknahme Recycling Entsorgung 108

109 Ziele des Nachkaufmarketings Zieldimensionen Vorökonomische Nachkaufziele Ökonomische Nachkaufziele Erzielen von Kundenkontakten nach der Transaktion Schaffung von Konsum- /Gebrauchszufriedenheit Schaffung von Beschwerdezufriedenheit Reduzierung von Nachkaufkosten Reduzierung der Marketingkosten im nächsten Sales Cycle Leistungen sind Teil des System Selling bzw. eigenständige Geschäftsfelder (integrierte Wertschöpfung) Abbau von Nachkaufdissonanzen Schaffen von Kundenbindung Positives Unternehmens- /Markenimage 109

110 Das Beschwerdemanagement umfasst alle proaktiven und reaktiven Maßnahmen, die das Unternehmen schriftlich oder mündlich artikulierten (claimer) als auch nicht-artikulierten (non-claimer; z.b. Anbieterwechsel; negative ewom) Beschwerden von Kunden ergreift. Reklamation: es bestehen kaufrechtliche Ansprüche sonstige claimer non-claimer 110

111 Ansatzpunkt des Beschwerdemanagement Input des Nachfragers Commitment Soll- Ist Vergleich Zufriedenheitsurteil Zufriedenheitsurteil Response Maßnahmen im Nachklang der Hauptleistung Vertrauen 111

112 Beschwerdemanagement (I) Ziele (Wieder-)Herstellung von Kundenzufriedenheit durch Schaffen von Beschwerdezufriedenheit Minderung sonstiger negativer Folgen von Unzufriedenheit (z.b. negative WoM) Auswertung und Nutzung der in der Beschwerde enthaltenen Informationen Schwächeanalyse 112

113 Beschwerdemanagement (II) Phasen Beschwerdestimulierung: Umlenkung nichtartikulierter in artikulierte Beschwerden Beschwerdebearbeitung Beschwerdeauswertung Beschwerde- Controlling 113

114 Der Verzicht auf eine kurzfristige Maximierung des Kundendeckungsbeitrags stellt eine Investition in die Geschäftsbeziehung dar. 114

115 Charakter einer Investition Eine Investition ist das Inkaufnehmen eines sicheren Nachteils jetzt in der Erwatung eines unsicheren zukünftigen Vorteils. 115

116 Typologisierung von Investitionen eigenveranlasst drittveranlasst reversibel wieder verwendbar nicht reversibel oder wiederverwendbar X X X = Spezifische Investitionen 116

117 Drittveranlasste Investitionen sind der Kauf der Eintrittskarte, um in eine Geschäftsbeziehung eintreten zu können. 117

118 Spezifische Investitionen sind Investitionen in eine Transaktionsbeziehung, die bei Wegfall dieser Transaktionsbeziehung wertlos sind. 118

119 Spezifische Investitionen und sunk costs Schutz vor sunk costs Investitionsersatzanspruch Ausgleichsansprüche nur bei sog. drittbestimmten Investitionen nachträglich einklagbar 119

120 Spezifische Investitionen in Geschäftsbeziehungen Arten Inkaufnahme ungeplanter/ ungedeckter Mehrkosten (z.b. Kulanz; Gefälligkeiten) Kosten der direkten Beziehungspflege Verzicht auf vollständige Ausnutzung des preispolitischen Spielraums Faktorspezifität - Standort - Humankapital - Sachkapital bzw. zweckgebundenen Sachwerte 120

121 Interaktive Geschäftsbeziehung Ansatzpunkte dialogorientierte Beziehungsqualität Beschwerdemanagement institutionalisierte Kundenbetreuungs-/ Kundenkontakt- Programme Einbindung der Kunden in Innovationsprojekte oder gemeinsame Erarbeitung von Problemlösungen: working together 121

122 Die organisatorische Abwicklung der interaktiven Geschäftsbeziehung findet im Customer Interaction Center (CIC) statt. 122

123 Sales Cycle Analyse: Wann wird/will der Kunde ein Produkt wiederbeschaffen? Der Kunde soll vom Unternehmen kontaktiert werden, bevor der Kunde zum Unternehmen kommt! 123

124 (Kommunikationsorientiertes) Nachkaufmarketing: Nach der Transaktion ist vor der Transaktion. 124

125 Kundenkontaktprogramme Charakteristik regelmäßige Kundenansprache Überbrückung von langen Kontaktpausen nach der Transaktion den Kommunikationsfaden nicht abreißen lassen institutionalisierte Kundenansprache zu festen Zeitpunkten der Transaktion spezifischer Informationsbedarf des Kunden im Rahmen der Produktnutzung Herausfiltern eines (vermuteten) Informationsbedarfs aus der Kundendatenbank 125

126 Kundenclubs Arten VIP-Club Fan-Club Product-Interest- Club Kundenvorteils- Club exklusive Zusatz- und Serviceleistungen Förderung eines elitären Kreises (Wir-Gefühl) emotionale Bindung an Marke / Unternehmen Partnerschaftliches Denken gegenseitiger Erfahrungsaustausch der Nutzer (Mitglieder) Gewährung von finanziellen Anreizen (Wechselbarrieren) Erhöhung der Kauffrequenz der Mitglieder Commitment 126

127 Kontaktmanagement (Hospitality Management): Maßnahmen im Relationship Marketing, um Customer Touch Points (Kundenkontakte) ohne primären Transaktionsbezug mit hohem Unterhaltungscharakter oder Commitment- Charakter zu schaffen (z.b. Einladung zum Geschäftsessen, Golfturnier, zu sportlichen oder kulturellen Ereignissen oder Aufmerksamkeiten zu persönlichen Anlässen). 127

128 Reputation is an exchange partner s reliability and integrity. 128

129 Reputation des Anbieters schafft Vertrauen beim Nachfrager. 129

130 relationale Verträge Charakteristik es lassen sich nicht alle Eventualitäten ex-ante vertraglich festlegen Vertrag ist immer ein mehr oder weniger weiter Mantel bzw. Rahmen mit Lücken asymmetrischer Informationsstand über zukünftige Entwicklung Gefahr von opportunistischem Verhalten 130

131 Lösungsmöglichkeiten bei relationalen Verträgen Arrangements Streben nach möglichst vollständigen Verträgen Gerichtliche Lösungen explizite Nachverhandlungen implizite Verträge Setzen von Incentives langfristige Verträge Selbstverpflichtungen Reputation / Commitment reziproker Altruismus 131

132 implizite Verträge: Abwarten und Schauen, was eintritt: Wir finden dann schon eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung. 132

133 Vertrags- versus Vertrauensmanagement Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Lenin Kontrolle ist teuer und motivationshemmend, Vertrauen ist kostengünstiger und motivationssteigernd. Institutionenökonomie 133

134 Gezielte Auswahl von Transaktionspartnern Ansatzpunkte Differenzierungsstrategie (Selective Selling) Selektives Relationship Marketing Kundenspezifische Problemlösungen Selective Advertising und Direktmarketing Selective Pricing 134

135 Die zentrale ökonomische Beurteilung des Relationship Marketing lautet: Wird mit der Geschäftsbeziehung langfristig ein positiver Kapitalwert erwirtschaftet (abdiskontierter Einzahlungsüberschuss)? Lohnen sich damit die Investitionen in den Aufbau und die Pflege der Geschäftsbeziehung? 135

136 Selektives Relationship Marketing: Die Allokation der Marketingressourcen orientiert sich am Kundenpotential. Je höher das vermutete Kundenpotential ist, desto höher ist die Beziehungsintensität ausgeprägt. 136

137 Investition in eine Geschäftsbeziehung aus Sicht des Strafrechts 299 StGB: Bestechlichkeit und Bestechung im geschäftlichen Verkehr (1) Wer als Angestellter oder Beauftragter eines geschäftlichen Betriebes im geschäftlichen Verkehr einen Vorteil für sich oder einen Dritten als Gegenleistung dafür fordert, sich versprechen läßt oder annimmt, daß er einen anderen bei dem Bezug von Waren oder gewerblichen Leistungen im Wettbewerb in unlauterer Weise bevorzuge, wird mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder mit Geldstrafe bestraft. (2) Ebenso wird bestraft, wer im geschäftlichen Verkehr zu Zwecken des Wettbewerbs einem Angestellten oder Beauftragten eines geschäftlichen Betriebes einen Vorteil für diesen oder einen Dritten als Gegenleistung dafür anbietet, verspricht oder gewährt, daß er ihn oder einen anderen bei dem Bezug von Waren oder gewerblichen Leistungen in unlauterer Weise bevorzuge. (3) Die Absätze 1 und 2 gelten auch für Handlungen im ausländischen Wettbewerb. 137

138 2.3. Die Bindung des Kunden als Marketingproblem 138

139 Customer Loyalty Customer Loyalty: A deeply held commitment to re-buy or re-patronize a preferred product or service in the future, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior. Kotler et al. (2009) 139

140 Kundenbindungstheorien Theorieansätze Soziale Austauschtheorie Interaktionsorientierter Ansatz Lerntheorie/ Risikotheorie Transaktionskosten theorie - Anreiz- Beitragsverhältnis - Hervorhebung von psychologischen/ emotionalen Bindungen (z.b. Zufriedenheit; Commitment) - Verhaltenswissenschaftliche Begründungen (Einstellung; Risikowahrnehmung) - Rationale Kostenkalküle 140

141 Höhe der Transaktionskosten in einer Transaktion Determinanten Häufigkeit Unsicherheit Spezifität 141

142 Dimensionen der Kundenbindung Kundenbindung Zufriedenheit Gebundenheit Verbundenheit Kundenvertrauen nicht wechseln können Wechselbarrieren Commitment nicht wechseln wollen resignative Loyalität Pseudoloyalität zustimmende Loyalität 142

143 Kundenbindung als Verbundenheit Kundenbindung ist ein System von Aktivitäten des Anbieters zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens (Interaktion und Atmosphäre) auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und daraus resultierender Bereitschaft zu Folgekäufen. Diller (1996) 143

144 Freiwillige Wechselbarrieren und akquisitorisches Potential akquisitorisches Potential (Gutenberg) Qualität der Produkte Image Service Vertriebsleistungen Reputation Nicht rationale Elemente Gefahr der geringeren Bruttonutzenstiftung bei Wechsel des Anbieters Transaktionskosten commitment Wechselbarrieren 144

145 Wechselkosten Wechselkosten umfassen alles, was der Käufer im Hinblick auf den Wechsel eines Elements der Anbieterseite (z.b. Marke, Hersteller, Lieferant) als anstrengend, unangenehm, riskant oder aufwendig empfindet: alle monetären und nicht-monetären Kosten des Wechsels. 145

146 Das Konzept der Wechselkosten Arten Direkte Kosten sunk costs Opportunitätskosten W A T t T U k U k 1 i k I I i 1 / N At At Nt Nt A/ N Nt At t 0 t 0 t 146

147 augmentierte Bindungsstrategie: Gebundenheitsstrategien mit Verbundenheitskomponenten kombinieren. 147

148 Hemmnisse der Selbstverstärkung einer Geschäftsbeziehung Gründe Wechsel der Technologie Wandel der strukturellen Rahmenbedingungen Wandel der Kundenbedürfnisse Leistungsabfall des Anbieters Personenwechsel Auftreten von Opportunismus 148

149 2.4. Customer Relationship Management 149

150 Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management (CRM) umfasst sämtliche Managementprozesse, die sich auf den Aufbau, Ausbau oder der Reaktivierung von profitablen Kundenbeziehungen unter Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme beschäftigen. Bruhn (2001) 150

151 Customer Relationship Management Relationship Marketing CRM Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Effizienzsteigerung in der Kundenbeziehung Kundenwertmanagement 151

152 Customer Relationship Management (CRM) [Kundenbeziehungsmanagement] Charakteristika systematische Gestaltung der Kundenbeziehungen in allen Phasen des Kundenlebenszyklus: Relationship Marketing ist nur ein Teilbereich, der sich auf die Kundenbindung konzentriert. Unterstützung der operativen Marketingmaßnahmen bezogen auf die Kundenbeziehungen mit verlässlichen Daten (Customer Intelligence): Einsatz von CRM-Software: Ziel ist, die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren (Interessen- und Bindungsmanagement), Gefährdungsphasen in der Kundenbeziehung zu identifizieren und ein effizientes Rückgewinnungsmanagement zu betreiben. 152

153 Relationship Marketing Die Kosten, einen Kunden zu gewinnen, sind fünfmal höher als einen bestehenden Kunden zum Kauf zu bewegen. Praxisweisheit 5 % Senkung der Abwanderungsrate bei Dienstleistungskäufern bringen eine Gewinnerhöhung von 85 %. Praxisweisheit 153

154 Ziel des Customer Relationship Management ist nicht die Maximierung des Marktanteils, sondern die Maximierung des Share of Wallet (anteilige Kaufkraft des Kunden, die beim Unternehmen verbleibt): Maximierung der Kundenprofitabilität. 154

155 Das Customer Relationship Management will höhere Gewinne bzw. Kundendeckungsbeiträge durch Schaffung von Mehrwert beim Kunden (höhere Kundenzufriedenheit) erreichen. (Königsweg im Marketing) 155

156 Zielprofil Customer Relationship Managements Zieldimensionen größere Verhandlungserfolge Erhöhung der Beziehungssicherheit Steigerung der Interaktionseffektivität Datengewinnung über den Kunden Marketing- Spielraum geringere Notwendigkeiten von Sicherheiten Unmittelbare Absatzeffekte Obligo als Marktaustrittsbarriere Markteintrittsbarrieren Absatzsicherheit geringere (Marketing-) Transaktionskosten durch Lerneffekte Effizientere Abwicklung der Transaktionen positive WOM 156

157 Der Aufbau eines akquisitorischen Potentials, das zur Kundenbindung führt, erlaubt dem Anbieter einen größeren Marketing-Spielraum: Durchsetzen von Preiserhöhungen (geringere Preissensibilität der Nachfrager) und/oder größere Kulanz der Nachfrager bei Marketingfehlern, ohne dass es zum Abbruch der Geschäftsbeziehung kommt. 157

158 In einer Geschäftsbeziehung, die durch Offenheit und Vertrauen gekennzeichnet ist, fordern beide Transaktionspartner keine so großen Sicherheiten : Deshalb nimmt der Bedarf an Absicherungen für das Transaktionsrisiko (z.b. explizite Verträge, Risikoüberwälzung auf Versicherungen, Preisnachlässe) ab, es reduziert sich die Notwendigkeit für das Aussenden von Spence-Signalen und es sind keine großen Selbstbeschränkungen für das Signalisieren, sich nicht opportunistisch verhalten zu wollen, erforderlich. 158

159 Unmittelbare Absatzeffekte im CRM Absatzeffekt Intensivierung der Kaufmenge Up-Grading Cross-Selling Verkürzung des Wiederkaufintervalls Erhöhung der Lieferquote bei einem Produkt (Vorzugslieferant) Erwerb qualitativ und preislich höherwertiger Produkte Erwerb von Zusatzpaketen, die Leistungspotenzial erhöhen Erwerb von (komplementären) Zusatzleistungen des Anbieters (Abdecken der kompletten Problemlösung) 159

160 Beziehungsintensität (z.b. Kundenwert) Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus Anbahnungsphase Interessentenmanagement Sozialisationsphase Gefähr- dungsphase Wachstumsphase Gefährdungsphase Reifephase Kundenbindungsmanagement (Degenerationsphase) Gefährdungsphase Kündigungsphase Abstinenzphase Revitalisierungsphase Zeit Rückgewinnungsmanagement Quelle: Stauss (2000) 160

161 Phasenbezogenes Kundenmanagement (Customer Relationship Management) (CRM) Managementaufgaben Interessenmanagement Zufriedenheits- Commitmentmanagement Kündigungspräventionsmanagement Revitalisierungsmanagement Neukundenmanagement Beschwerdemanagement Kündigungsmanagement Anbahnung von neuen GB Festigung von neuen GB Stärkung von stabilen GB Stabilisierung gefährdeter GB von unzufriedenen Kunden Verhinderung von Kündigungen Rücknahme von Kündigungen Wiederanbahnung von GB Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungsmanagement 161

162 Strategien und Maßnahmen im Kundenbeziehungslebenszyklus Phasen im Kundenlebenszyklus Strategien Instrumente Anabahnungsphase Überzeugung - Kommunikation - Qualitätsgarantien - Preis als Qualitätsindikator Stimulierung - Sonderangebote - Leistungsproben Sozialisationsphase Eingewöhnung - Markenkonstanz - Servicenummern - Kundenschulung Kunden-bindung Wachstumsphase Individualisierung - Kundenintegration - Value Added Services Cross Selling - Qualitätsorientierung - Preisorientierung Reifephase Aufbau von Wechselbarrieren - Ökonomische Barriere - Technisch-funktionale-Barriere - Vertragliche Barriere Effizienzsteigerung - Standardisierung - Absatzsteigerung Kundenakquisition Kundenrückgewinnung Gefährdungsphase Fehlerkorrektur Wiedergutmachung - Leistungsnachbesserung - Ersatzleistung - Kundenschuldung - Entschuldigung - Preisnachlässe Auflösungsphase Überzeugung - Preisnachlässe - Leistungsindividualisierung Stimulierung Bruhn/ Hadwich (2006) 162

163 Kennziffern zur Bestimmung der Kundenlebenszeit Retentionsrate = % der Kunden am Jahresende, die am Jahresanfang bereits Kunden waren Abwanderungsquote = 1- Retentionsrate Churn-Quote : Anzahl aller beendeten Kundenbezi ehungen Gesamtzahl der Kunden am Jahresende in t Halbwertszeit Kundenstamms : Länge des Zeitraums, in dem 50% des ursprünglichen (heutigen) abgewandert sind 163

164 Nichts ist so schmerzlich, wie einen guten Kunden zu verlieren! 164

165 Kundenfluktuation Kundenfluktuation ist einer der größten Kostentreiber der Marktbearbeitung. Praxisweisheit 165

166 Kündigungsmanagement I Das Kündigungspräventionsmanagement re-erfindet Managementtechniken von Tante Emma. 166

167 Kündigungspräventionsmanagement II Das Kündigungspräventionsmanagement beschäftigt sich mit Kunden, deren Beziehung zum Anbieter nicht mehr stabil ist. Es versucht, diese Kundenbeziehungen zu identifizieren und die drohenden Kündigungen zu verhindern. Michalski (2006) 167

168 Kündigungspräventionsmanagement III Kündigungspräventionsmanagement: Anforderung an das Marketingmanagement, typische Bruchstellen einer Geschäftsbeziehung zu identifizieren bzw. Frühwarnindikatoren hierfür zu finden, um mit gezielten präventiven Maßnahmen der Kündigung zuvorzukommen. 168

169 Lost-Order-Analyse: Analyse von Gründen/Ursachen, warum trotz Pre-Sales- Touchpoints (Sozialisationsphase) oder bereits aufgetretenen Transaktionen (Gefährungsphase) keine Transaktion zustande gekommen ist bzw. die Geschäftsbeziehung gekündigt wurde. 169

170 Analyse von Kündigungsgründen Abwanderungsgründe Unternehmensbezogene Gründe Wettbewerbsbezogene Gründe Kundenbezogene Gründe Fehler im Leistungsangebot Fehler in Kundeninteratkion (z.b. Freundlichkeit; Termintreue; Beratungskompetenz) Überlegene Konkurrenzangebote Direkte Abwerbungsversuche (Werbedruck) Gewandelter Bedarf Veränderungen in der Lebenssituation (z.b. Wohnungswechsel durch Berufswechsel 170

171 Switching-Path-Analyse Switching-Path-Analyse: Identifizierung/Untersuchung von critical incidents bzw. Ereignissen, die bei Kundenabwanderungen im Vorfeld typischerweise (überzufällig häufig) aufgetreten sind: Was sind die Stolpersteine in der Kundenbeziehung bzw. dies sind auch Frühwarnindikatoren. 171

172 Kündigungspräventionsstrategien Ansätze Anreizstrategie Kompensationss trategie Dialogstrategie Aufbau von Austrittsbarrieren Gefährdeten Kunden werden kleine Anreize zur Weiterführung der Kundenbeziehun g offeriert (z.b. Eventeinladung) Ausgleich finanzieller Verluste der Kunden durch Unternehmens- Fehler Aufbau des verloren gegangen Vertrauens durch direkte Ansprache des Kunden (persönliches Gespräch) Aufbau von Gebundenheit (Problem der Pseudoloyalität) 172

173 Erfolg des Kündigungspräventions managments = Anzahl der Kunden die als abwanderungsgefährdet eingestuft werden und immer noch Kunde sind. Anzahl der Kunden, die als abwanderungsgefährdet eingestuft werden = wie viel Prozent der abwanderungswilligen Kunden konnten gehalten werden. 173

174 Ökonomische Überlegungen zum Kündigungspräventionsmanagement Aspekte Das Halten eines abwanderungswilligen Kunden ist oft kostengünstiger als die Gewinnung eines Neukunden mit gleicher Profibilität Es ist das Relationspotential eines unzufriedenen (abwanderungswilligen) Kunden zu beachten Aber: Lohnen sich die Investitionen in das Halten des Kunden (dauerhafte oder nur kurzfristige Kundenbindung?) Eine dauerhafte Kündigungsprävention setzt die (strategische) Beseitigung der Kündigungsursachen voraus. 174

175 Revitalisierungsmanagement Eine revitalisierte Geschäftsbeziehung kann auf den (positiven) Erfahrungen im alten Kundenlebenszyklus aufbauen. Revitalisierung ist unterschiedlich zur Neukundengewinnung. 175

176 Der Kundenwert (Customer Equity) gibt an, wie wertvoll/attraktiv ein Kunde aus Sicht des Unternehmens ist. Der Kundenwert ist Ergebnis einer individualisierten Absatzsegmentrechnung. Monetäre Messung (Transaktionspotential) Nicht-monetäre Kundeneigenschaften 176

177 Customer Equity: Der ökonomische Wert eines Kunden 177

178 Im Kundenwertmanagement steht die Kundenprofitabilität im Vordergrund. Steigerung der Kundenprofitabilität Allokation der Marketingressourcen (selektives Relationship Marketing) 178

179 Konzeptionell ist die Kundenprofitabilität (Kundenwert) eine zukunftsgerichtete Größe. Kundendeckungsbeitrag in einer Periode t 179

180 Der Kunde ist mehr wert als der Umsatz, den er tätigt. 180

181 Attraktivität eines Kunden Attraktivität Transaktionspotential Basisvolumen Intensivierungspotential Cross-Selling-Potential Up-Grading-Potential Zahlungsbereitschaft Kostensenkungspotential bei Geschäftsprozessen Wachstumspotential Relationspotential Referenzpotential Informationspotential Kooperationspotential Direkte Profitabilität Indirekte Profitabilität 181

182 Lead Users Charakteristik - deren aktuellen Bedürfnisse als beispielhaft für die zukünftige Entwicklung der Gesamtnachfrage auf einem Markt anzusehen sind, - die einen wesentlichen Nutzen von der Befriedigung eines bestimmten Bedarfes erwarten, weshalb sie eher bereit sind, diesbezüglich Daten zur Verfügung zu stellen, - häufig bereits eigene Innovationen im Hinblick auf die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten für ihre Problemstellungen durchgeführt haben, - so stark an einer Problemlösung interessiert sind, dass sie sogar häufig selbst Prototypen entwickeln. 182

183 Kooperation mit Lead User Intensität der Zusammenarbeit Lead User als Prosumer: gemeinsame Erarbeitung einer innovativen Problemlösung Lead User dient als Versuchsobjekt, um Produktinnovationen auf Mängel zu prüfen und Anregungen des Anwenders zur Verbesserung zu erhalten. Lead User hat ein marktfähiges, neues Produkt erstellt: Hersteller führt nur noch die mengenmäßige Produktion durch. Lead User hat lediglich Produktidee entwickelt: Hersteller muss entscheiden, ob er diese Idee weiterentwickeln und in marktfähiges Produkt umwandeln will. 183

184 Messung des Kundenwerts Exemplarische Operationalisierung Kundendeckungsbeitrag (retrospektiv) Customer Lifetime Value Scoring- Modelle 184

185 Der Customer Lifetime gibt die monetäre Vermögensmehrung für das Unternehmen an, die durch die Existenz des Kunden bzw. durch dessen Kontakt mit dem Unternehmen erzielt wird: investitionstheoretischer Kapitalwert 185

186 Scoring-Modelle zur Operationalisierung des Kundenwerts Schritte Festlegung von Eigenschaften (Merkmalen), die die Attraktivität eines Kunden konstituieren (monetäre, nicht-monetäre Eigenschaften) Festlegung der Wichtigkeit einer Eigenschaft für die Attraktivität (Gewichtungsfaktor der Eigenschaft) Bewertung eines Kunden bezogen auf die Eigenschaften anhand von Punktwerten Aggregation der erzielten Punktwerte und der Gewichtungsfaktoren zum Kundenwert (z.b. Aufsummierung der gewichteten Punktwerte) 186

187 Problem der Allokation von Marketingressourcen anhand des Kundenwertes: Es liegt eine Umkehrung des Kausalzusammenhangs vor bzw. ein Kundenwert kann deshalb so niedrig sein, weil die kundenspezifischen Marketinginvestitionen zu gering sind. 187

188 Die Kundendatenbank (Database) enthält alle spezifischen Informationen über einen Kunden, die im Rahmen der Gestaltung einer Geschäftsbeziehung von Bedeutung sein können. Durch die Analyse der Kundendatenbank soll der Anbieter den Kunden so gut kennen, wie sich selbst. 188

189 Struktur einer Kundendatenbank Informationsfelder Grunddaten Potentialdaten Aktionsdaten Reaktionsdaten Anschriften Ansprechpersonen (Buying Center) beim Kunden mit persönlichen Daten/Infos Segmentzugehörigkeit Infrastrukturdaten Produktbedarf/Bedarf ssituation Position in Kundenklassifizierungen (z.b. A/B/C-Kunde) Derzeitiger laufender Bedarf/Bestellungen Zeitpunkt der letzten Bestellung Dokumentation der Kundenkontakte Art und Höhe der kundenspezifische n Investitionen Ansprechpersonen im eigenen Unternehmen Ökonomischer Umfang der bisherigen Geschäftsbeziehung (Produkt- /Kunden-/Auftragsdeckungsbeiträge Kundenanfragen Reklamationen (-verhalten) Produkte im Fremdbezug Lieferquoten 189

190 Ein Data-Warehouse ist eine Datenbank, in der Informationen aus unterschiedlichen Quellen in einem einheitlichen Datenformat konsistent zusammengefasst sind und für operative und analytische Zwecke zur Verfügung stehen. Integration von Daten aus verteilten und unterschiedlich strukturierten Datenbeständen, um übergreifende operative und analytische Aufgaben zu ermöglichen Seperation der Daten für spezifische Anwendungen (Zugriffe auf bestimmte Data-Marts bestimmte Felder der Datenbank) 190

191 IuK-Technologien im CRM Einsatzfelder Kommunikationskanal mit dem Kunden Automatisierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse: operative Anwendung der Data Warehouse Abwicklung von Transaktionen Auswahl von Kontakten im Direct Marketing und Kundenkontaktprogramm Sales Force Automatization Tools (CAS) Analyse kundebezogener Informationen Identifizierung latenten oder fremdbedienten Bedarfs beim Kunden Kundenspezifische Problemlösungen Sales Cycle Management 191

192 3. Vertriebsorganisation des Herstellers 192

193 3.1 Vertriebskanäle des Herstellers 193

194 Marketingkanal Marketingkanal: Auf welchem Weg schaffe ich Kontaktpunkte mit dem (potenziellen) Käufer? Kommunikationskanal: Kontakt wird zur Vermittlung von Informationen genutzt Vertriebskanal (i. e. S.): Im Kontakt wird die Möglichkeit zum Abschluss einer Transaktion geboten 194

195 Aufgabe der Marketingkanäle ist es, durch Kontaktpunkte mit dem (potentiellen) Käufer die physische und kommunikative Präsenz/Verfügbarkeit der Unternehmensleistungen sicherzustellen. 195

196 Channel Cycle Vertriebskanal Kommunikation Abschluß von Transaktionen Service Kommunikations -kanal (Customer-Information- Points-CIP) Verkaufskanal Servicekanal (Customer-Pointsof-Sale-CPS) (Sustomer-Pointsof-Service-CPS) 196

197 Kommunikationskanäle sind kastrierte Vertriebskanäle. 197

198 Marketingkanäle dienen der Distribution der Unternehmensleistung. Akquisitorische Distribution: Kommunikative Prozesse am CIP und Auslösen von Transaktionen am CPS Physische Distribution: Gestaltungsentscheidungen, die sich auf den physischen Weg des Produkts vom Unternehmen zum Nachfrager beziehen (physischer Warenfluss) 198

199 Unter dem Begriff Vertrieb (Vertriebspolitik) versteht man die akquisitorische Distribution mit dem Fokus des Auslösens von Transaktionen (Vertriebskanal) und die physische Distribution (Vertriebslogistik). 199

200 Kontaktprinzipien im Vertrieb (I) Arten Residenzprinzip: Domizilprinzip: Treffprinzip: Distanzprinzip: Kunde trifft den Anbieter an seinem Geschäftssitz (Filiale) Anbieter besucht den Kunden an dessen Wohnort/Geschäftssitz Anbieter und Kunde treffen sich außerhalb von Geschäftssitz und Wohnort Anbieter und Kunde treffen physisch überhaupt nicht aufeinander Stationärer Handel Außendienst Ambulanter Handel; Messestand Versandhandel/ E-Commerce 200

201 Kontaktprinzipien im Vertrieb (II) Arten Bring-Prinzip: Das Unternehmen ist aktiv (Anbieterinitiative) und nimmt den Kontakt zum Kunden auf (outbound-aktivität) Holprinzip: Das Unternehmen ist passiv (Nachfragerinitiative) und der Kunde sucht den Kontakt mit dem Unternehmen/Produkt (inbound-aktivität) 201

202 Paradigma der Transaktionskostentheorie: Es wird sich in einer Branche bezogen auf die Spezifika eines Produkt und bezogen auf die Spezifika des Kanalobjekts (z.b. Information; physisches Produkt) dasjenige Prinzip durchsetzen, das die geringsten Transaktionskosten aufweist. 202

203 Bring- und Holprinzip müssen bezogen auf das Channel-Cycle nicht homogen ausgeprägt sein: Aufgrund einer Fernsehwerbung (Bring-Prinzip) kauft ein Nachfrager in einer Filiale die beworbene Marke (Hol-Prinzip). 203

204 Ausgestaltung des logistischen Prozesses Bringprinzip Holprinzip Vertriebskanalalternativen Ausgestaltung der Kontaktaufnahme Initiative des Kunden Initiative des Anbieters Stationäre Absatzkanäle (Residenzprinzip) Door-to-Door Absatzkanäle (Domizilprinzip) Beziehungsbasierte Absatzkanäle Home Shopping Absatzkanäle (Distanzprinzip) I II IV III Quelle: Tomczak/Schögel 2000/01, S

205 Absatzalternativen in der Lebensmittelbranche Stationäre Absatzkanäle Beziehungsbasierende Absatzkanäle Door-to-Door Absatzkanäle Home-Shopping Absatzkanäle Apotheken Bäckereien Bahnhöfe Discounter Do-It-Yourself- Märkte Drogerien Nachbarschaftsläden Tabakläden Tankstellen Flughäfen Automaten Imbissstände Kioske Supermärkte Verbrauchermärkte Butterfahrten Events Kaffeefahrten Kundenclubs Partyverkauf Strukturvertrieb Verkaufsveranstaltungen Abholstellen Hausbesuche Heimzustelldienste Mobile Verkaufsstellen Persönlicher verkauf Bestellkarten Bestellkataloge Internet Teleshopping Apps Quelle: Schögel

206 Community-basierte Verkaufskanäle: Leistungen des Unternehmens werden dem Kunden in seinem sozialen Umfeld angeboten, wobei die sozialen Interaktionen der Kunden für die Vermarktung genutzt werden. 206

207 Herstellereigene Vertriebsaktivitäten Beweggründe Vertikales Marketing Keine Absatzmittlerfunktion des Handels Höhere Gewinne durch Direktvertrieb Konflikte zwischen Hersteller und Handel Handel/ Endverbraucher/ Weiterverarbeiter Weiterverarbeiter/ Endverbraucher Endverbraucher Endverbraucher 207

208 Vertriebsaktivitäten des Herstellers Ansatzpunkte Direktvertrieb gegenüber dem Nachfrager Einschaltung des Handels als Absatzmittler Disintermediation Technischer Vertrieb Intermediation mit einer Notwendigkeit den Absatzmittler als Abnehmer zu gewinnen Handelsorientiertes Marketing (vertikales Marketing 208

209 Direktvertrieb des Herstellers: (Disintermediation) tritt auf, weil die Produktivität des Handels als Absatzmittler fehlt und/oder der Hersteller eine höhere Produzentenrente erwartet und/oder die Beziehung zwischen Hersteller und Handel zu konfliktträchtig ist (Konfliktvermeidungsstrategie). 209

210 Technischer Vertrieb: Vermarktung technologisch geprägter Produkte mit hoher Spezifität: Ingenieure mit Marketingkenntnissen als Vertriebsmitarbeiter. 210

211 Höhere Gewinne (Produzentenrente) für den Hersteller bei Direktvertrieb (Disintermediation) ist denkbar, wenn der Hersteller ein besseres Marketing für sein Produkt als der Handel machen kann, weil der Handel seine Funktionen bezogen auf das Produkt nur unzureichend ausübt und der Hersteller die notwendigen Handelsfunktionen selbst oder mit Kooperationspartnern für einzelne Handelsfunktionen (z.b. Logistik, Inkasso) zu vertretbaren Kosten übernehmen kann. 211

212 Disintermediation Disintermediation:Ausschaltung des institutionellen Handels (Einzelhandel) als Absatzmittler: Direktvertrieb von Hersteller und Großhändler. 212

213 Intermediation und Disintermediation als entgegengesetzte Tendenzen im e-commerce Intermediation Disintermediation Wertschöpfungsketten fallen auseinander Konzentration der Anbieter auf einzelne wertschöpfende Aktivitäten Aufbau weniger, aber hoch spezialisierter Fähigkeiten im Rahmen einer wertschöpfenden Aktivität Zusammenarbeit vieler Partner Ausschaltung von Zwischenstufen in der Wertschöpfung Koordination verschiedener wertschöpfender Aktivitäten Aufbau von Fähigkeiten über die gesamte distributive Wertkette Zusammenarbeit mit wenigen Partnern Quelle: Tomczak et al (1999) 213

214 Wortspiele: Eine integrierte Wertschöpfungsorganisation führt zur Disintermediation, eine modulare Wertschöpfungsorganisation zu Intermediation. 214

215 Führt der Hersteller einen Direktvertrieb durch ausschalten des bisherigen Absatzmittler durch, liegt einen Disintermediation durch Vorwärtsintegration vor. 215

216 Paradigma des Marketings: Es wird sich innerhalb einer (potentiellen) Wertschöpfungsorganisation diejenige Ausgestaltungsform durchsetzen, die die höchste Wertschöpfungsrente liefert. 216

217 Direkter Vertrieb: Unmittelbarer Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Endnachfrager: Vertrieb auf eigene Kosten und Verantwortung. Indirekter Vertrieb: Rechtlich und/oder wirtschaftlich selbständige Akteure sind in den Vertriebskanal (Distribution) zwischen Hersteller und Endnachfrager eingebunden und übernehmen Kernfunktionen der (akquisitorischen und/oder physischen) Distribution. 217

218 Vertriebswege Vertriebswege des Herstellers Direkter Vertrieb Indirekter Vertrieb - Geschäftsführung - Reisender/ Außendienst - Vertriebsinnendienst - Niederlassung Absatzhelfer Werksgebundener Vertrieb Absatzmittler - Fabrikverkauf - Verkaufsveranstaltungen - Internet (E-Commerce) - Sonderformen - Handelsvertreter - Kommissionär - Makler - Strukturvertriebe - Vertragshändler - Franchisnehmer - Großhandel - Einzelhandel 218

219 Charakterisierung der Vertriebswege des Herstellers Vertriebswege Unternehmenseigene Vertriebsorgane Absatzhelfer Unternehmensgebundener Vertrieb (Vertriebssystem) Charakterisierung Rechtlich und wirtschaftlich unselbstständig, Hersteller trägt Absatz- bzw. Preisrisiko der Produkte, aber erfolgsabhängige Entlohnung der Vertriebsmitarbeiter. Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, kein Absatz- und Preisrisiko. Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, Absatz- und Preisrisiko. Absatzmittler (Handel) Rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, Absatz- und Preisrisiko. 219

220 Zum Außendienst gehören diejenigen Vertriebsmitarbeiter, die Kundenkontakte im Domizilbzw. Bringprinzip schaffen bzw. betreuen. Die organisatorische Durchführung basiert häufig auf einem Homeoffice. Aus juristischer Sicht liegen sog. Reisende ( 59 HGB) vor. 220

221 Der administrative Vertriebsinnendienst übernimmt vor allem den Auftragsabschluss und die Auftragsabwicklung (Koordination des Kundenauftrags) und fungiert damit als Unterstützungsorgan für den Außendienst (Backoffice; Backoffice Support). Der akquisitorische Vertriebsinnendienst konzentriert sich hingegen auf aktive Verkaufstätigkeiten über Kommunikationsmedien (z.b. Katalogverkauf, Telefonmarketing; Internet). 221

222 Verkaufsveranstaltungen sind ein zeitlich befristet geöffneter Vertriebskanal nach dem Treffprinzip mit hohem Eventcharakter: z.b. Messen Vermittlung von Informationen/Präsentation des Angebots/Einführung von Innovationen Abschluss von Transaktionen oder zumindest deren Vorbereitung (Ordermessen) Pflege von Geschäftskontakten 222

223 Messemarketing: Einsatz des Verkaufskanals Messe als Vertriebsweg und optimale Ausgestaltung der Messepräsenz im Sinne der Unternehmensziele. Auswahl der Messestandorte Gestaltung des Messestandes Exponatwahl Personaleinsatz Hospitality-Maßnahmen/Rahmenprogramm 223

224 Großhandel (wholesaling): Im Gegensatz zum Einzelhandel (retailing) werden Waren nicht an Endverbraucher, sondern an gewerbliche Wiederverkäufer (z.b. Einzelhändler), Weiterverarbeiter oder gewerbliche Verwender(z.B. Behörden) vermarktet. 224

225 Kooperationen im Handel Kooperationsbereiche Beschaffungskooperation Lagerkooperation Absatzkooperation Datenverarbeitungskooperation zentrale Lager- und Versandzentren werden gemeinsam genutzt Händler arbeiten auf dem Gebiet des Warentransports zusammen Zusammenarbeit im Bereich der Werbung, Handelsmarken gemeinsames, branchenspezifisches Warenwirtschaftssystem Bildung von Einkaufsverbänden (Einkaufskontore) 225

226 Unterscheidungsmerkmale für Betriebsformen im stationären Einzelhandel Unterscheidungsmerkmale Marktgebiet Verkaufsfläche Sortimentsstruktur Service Preisniveau regional überregional Sortimentsdimension Produktarten breit / schmal tief / flach convenience goods shopping goods speciality goods 226

227 Betriebsformen im stationären Einzelhandel Einzelhandel convenience goods shopping/ speciality Goods Sonderformen Onkel-Mohammed-Laden Supermarkt Verbrauchermarkt Discounter Drogeriemarkt Fachgeschäft für Lebensmittel (Metzgerei) SB-Warenhaus Boutiquen Fachmarkt Fachgeschäft Fabrikladen / Factory- Outlet Center Shop-in-the-Shop / Concession Shop Off-price-Stores Tankstellen Pop-Up-Stores 227

228 Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel I Fabrikläden (Factory Outlet, FO) - herstellereigene Verkaufsniederlassungen (Laden), di sich auf dem Fabrikgelände oder in dessen Nähe befinden (v.a. Bekleidung; hochwertige Gebrauchsartikel, z.b. Geschirr). - Hersteller vermarkten ihre Produkte selbst. - wenig aufwendige Geschäftsausstattung: Verkauf von normaler Markenware mit erheblich niedrigerem Preisniveau als im Einzelhandel; ebenso saisonversetzte Waren, zweite Qualität, Auslaufmodelle, etc. Factory Outlet Center (FOC) - räumlich integrierte Zusammenfassung verschiedener Fabrikläden zu einem Einkaufszentrum. - an verkehrsgünstigen Standorten auf der grünen Wiese gelegen. Shop-in-the-Shop ( Store in the Store ) -Präsentationsfläche in einem Warenhaus wird an einen externen Anbieter (Hersteller; Großhändler) vermietet, der in einem Laden im Laden bzw. einen Mini-Laden innerhalb einer Abteilung des Warenhauses seine Produkte auf Rechnung und im eigenen Namen verkauft. - Kunden nehmen die unterschiedlichen rechtlichen Besitzerverhältnisse kaum wahr: Warenhaus wird als ganzheitlich erlebt. - Für die Überlassung der Fläche und die Übernahme des Inkassos (Kassiervorgang) erhält der Handelsbetrieb einen festen Betrag und/oder eine Umsatzprovision. 228

229 Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel II Pop-Up-Stores (Guerilla-Stores) - temporär existierende Modeläden in einem oft abgelegenen, heruntergekommenen Gebäude, in denen avantgardistische Modellabels verkauft werden. - improvisiert erscheinende Einrichtungen sollen so den Charakter des Schnäppchenkaufs verstärken. - das Image der Verkaufsstätte soll das Markenimage /avantgardistisch; gegen den Trend, spontan etc.) verstärken. - Kommunikation der Existenz eines Pop-Up-Stores durch word-of-mouth und im Internet. - Zielgruppe sind Marken-Insider (Marken-Fans). Off-Price-Stores - Auslauf und Überschussware von aktuellen Markenartikeln mittlerer und hoher Qualität (z.b. Oberbekleidung; Schuhe) sowie Markenartikel 2. Wahl werden an verkehrs- und kostengünstigen Standorten außerhalb der traditionellen Einkaufszonen mit dauerhaft hohen Preisabschlägen verkauft ( ständiger Schlussverkauf ). -Partievermarktung mit ständig wechselndem Sortiment von Markenartikeln. Concession-Shop - Im Foyer oder anderen Flächen von Filialen eines Anbieters (z.b. Bank) werden Verkaufsflächen für einen anderen Anbieter eingerichtet. - Nutzung von toter Filialfläche und Steigerung der Attraktivität der Filiale. - Es handelt sich meist um Partnerunternehmen, die komplementäre Produkte anbieten. 229

230 Multi-Channel-Systeme I gleichzeitiger Einsatz mehrerer (mindestens zwei) Vertriebswege in einem Geschäftsfeld direkter und indirekter Vertrieb mehrere direkte Vertriebswege: z.b. Außendienst und Absatzhelfer Hybrid Commerce: Kombination des Internets mit Offline-Vertriebswegen Clicks & Mortar: Internet + stationäres Geschäft Clicks & Sheets: Internet + traditioneller Versandhandel Clicks, Bricks & Sheets: Internet + stationäres Geschäft + traditioneller Versandhandel 230

231 Multi-Channel-Systeme II Z1 Hersteller Z2 231

232 Multi-Channel-System von Tchibo Struktur indirekter Vertrieb von Kaffee über Einzelhandelsfilialen (ubiquitärer Vertrieb) Coffee Service: Heißgetränkelösungen für Großverbraucher (Hotels; Restaurants; Bäckereien, Büros): Kaffeeprodukte, Kaffeemaschinen, Geschirr; Inneneinrichtung- Kopplungsgeschäfte Tchibo-Shops: 1200 Filialen mit Kaffeeverkauf und dem Schwerpunkt Partievermarktung (Off-Price-Shop) Online-Shop: Kaffee, Kaffeemaschinen, Restware aus den Tchiboshops 232

233 Vor- und Nachteile Multi-Channel-Systeme Argumentationsbilanz Vorteile Nachteile Erhöhung der Marktabdeckung Risikoausgleich Halten der Multi-Channel-Switcher größere Zahl von Kundenkontakten Cross Selling-Potenziale Synergien der Vertriebskanäle Koordination der Kanäle Erhöhung der Marketingkomplexität / -kosten Gefahr eines negativen Erfahrungstransfers Kanalsubstitution Einschränkung der Preisdifferenzierung 233

234 Multi-Channel-Systeme sind notwendig, wenn keine große Markenpräferenz bzw. Markentreue besteht. 234

235 Koordination eines Multi-Channel-Systems Ansätze isoliert Dominanz- /Ergänzungsmodell integriert 235

236 Ein Multi-Channel-System setzt Vertriebskanalkompetenz in den jeweiligen Vertriebskanälen voraus. 236

237 3.2 Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs 237

238 Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs Dimensionen geographisch/ organisatorischer Aufbau Entlohnung und Motivation der Mitarbeiter im Vertrieb Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter im Vertrieb 238

239 Prinzipal-Agentenbeziehung zwischen Management und Vertrieb Charakteristika hidden information spezifische Investitionen exogene Unsicherheit endogene Unsicherheit (shirking; fringe benefits) 239

240 Lösungen des Gestaltungsproblems Ansätze Sanktionssysteme Motivationssysteme anreizkompatible Entlohnung 240

241 Anreizkompatible Entlohnung: Eine hohe Anstrengung des Agenten zur Erreichung der Ziele des Prinzipals wird mit einer höheren Entlohnung belohnt. 241

242 Ziel der anreizkompatiblen Entlohnung ist der Interessenausgleich von Prinzipal und Agent: Reduzierung der Erfüllung der Eigeninteressen des Agenten. 242

243 Anreizkompatible Entlohnung Elemente Fixentlohnung leistungsabhängige, variable Entlohnung 243

244 Ein Problem der anreizkompatiblen Entlohnung ist die Aufteilung des exogenen Risikos. 244

245 Letting the sales forces set prices is about the same as hiring a fox to guard the hen house Kern (1989) 245

246 Preiskompetenz des Außendienstes Argumente pro höhere Motivation durch aufgewertete Stellung (größere Kompetenz) Verkäufer kann die individuelle Preisbereitschaft des Kunden einschätzen zügiges Verkaufsgespräch (flexible Reaktion) Produkt- und Preisfragen sind oft interdependente Probleme contra zu große Nachgiebigkeit in Preisverhandlungen Entlastung des Verkäufers durch geringere Entscheidungslast Vermeidung von preislichen Inkonsistenzen zwischen Kunden/Segmenten gewinnoptimale Preisentscheidung ist das Ergebnis simultaner Markt-, Kosten-, Kapazitätsanalysen 246

247 Preiskompetenz des Außendienstes Lösungsansätze volle Preiskompetenz eingeschränkte Preiskompetenz keine Preiskompetenz Preisspielraum / Preisuntergrenze Preisdurchsetzungsprämien 247

248 3.3. Ausgewählte Vertriebskonzepte 248

249 3.3.1 Handelsvertreter 249

250 Der Handelsvertreter ist im Namen und für Rechnung eines anderen Unternehmers Tätig und von diesem damit betraut, Geschäfte zu vermitteln oder abzuschließen. 250

251 Handelsvertreter (I) Stellung gegenüber dem Prinzipal selbständiger Absatzmittler ( 84 Abs. 1 HGB) Kaufmann i.s. 1 HGB Scheinselbstständige Handelsvertreter abhängig beschäftigter Handelsvertreter ( 84 Abs. 2 HGB) Reisender Angestellter des Unternehmens (Außendienstmitarbeiter) 251

252 Handelsvertreter (II) Charakteristika Hauptpflicht: Bemühen um Vermittlung oder Abschluss von Geschäften für den Prinzipal Nebenpflicht(en): Handelsvertreter hat alles zu unterlassen, was den Interessen des Unternehmens zuwiderläuft (Interessenwahrungspflicht): Konkurrenzverbot; Geheimhaltungspflicht Berichtspflichten (Informationen über geschäftliche Verhältnisse der Kunden an Unternehmer weitergeben; Rechenschaftsabgabe über die Tätigkeit) ambivalente Stellung zum Unternehmen Provisionszahlungen für erfolgreiche Vermittlungstätigkeit bei nur geringem (keinem) Fixum Ausgleichsanspruch bei Beendigung der Vertragsbeziehung nur geringe Kapitalbindung (Investitionsbedarf); kein Absatz- und Preisrisiko, aber Provisionsrisiko 252

253 Handelsvertreter (III) Kompetenzen im Außenverhältnis Vermittlungsvertreter Abschlussvertreter Vertreter ohne Vertretungsmacht keine Willenserklärung für Unternehmer (Prinzipal) wird abgegeben Abgabe von Angeboten auf Kundenanfragen an den Markt eigenständige Kontaktierung von Kunden Abgabe einer rechtsgültigen Willenserklärung des Unternehmers (Prinzipal) kein Verhandlungsrecht mit dem Kunden Recht, unter Verlust der Provision diese Kundenanfragen abzulehnen bzw. bestimmte Kunden nicht zu besuchen nachträgliche Genehmigung eines Vertragsabschlusses möglich 253

254 Bezirksvertreter: Der Vertretungsauftrag wird auf ein bestimmtes Verkaufsgebiet beschränkt (z.b. Verpachtung des Vertriebsgebiets). Gemäß 87 Abs. 2 HGB erhält der Vertreter dann auch für solche in seinem Bezirk getätigten Geschäfte, an deren Zustandekommen er nicht mitgewirkt hat, seine Provision. 254

255 Umgehung der gesetzlichen Provisionspflicht im B2B: Handelsvertreter akquiriert Neukunden. Die Folgetransaktionen, die Produkte/Leistungen beinhalten, die nicht im Vertrag mit dem Handelsvertreter stehen, werden zwischen Unternehmen (Prinzipal) und Kunden direkt ausgehandelt (keine Provisionszahlungen). Handelsvertreter ist ein Instrument der Neukundengewinnung, nicht aber der Geschäftsbeziehungspflege oder für Serviceleistungen. 255

256 Vor- und Nachteile des Einsatzes von Reisenden bzw. Handelsvertreter Reisende Vorteile - Strikte Weisungsgebundenheit und dementsprechend umfangreiche Kontrollrechte des Herstellers - Gute Rückkopplung durch regelmäßige Berichte - Hoher Grad der Identifikation mit Produkt und Unternehmen - Gute Kenntnisse bezüglich des eigenen Produkts/ der eigenen Produkte - Geringer Kostenanstieg mit steigenden Umsätzen Nachteile - Kundenkontakte sind auf das Sortiment des Herstellers beschränkt geringes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen - Begrenzte Besuchshäufigkeit (da weniger stark auf Provision angewiesen) - Einsatzbereitschaft und Motivation ggf. problematisch - Geringe Marktkenntnis (konzentriert auf das Sortiment eines Unternehmens - Hohes Fixum Handelsvertreter Vorteile - Vielseitige Kontakte durch ein breites Sortiment mehrer Firmen - Keine Fixkosten - Hohe persönliche Einsatzbereitschaft, Motivation - Vermittlung von Markt- und Brancheninformationen - Gute und langfristige Beziehungen zu Kunden (hohes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen) Nachteile - Qualität und Intensität der Kundenberatung tendenziell eher gering - Bei steigenden Umsätzen starker Kostenanstieg - Hohe Abfindung - Unternehmen hat keinen direkten Kontakt zu Kunden - Vertritt zumeist mehrere Firmen geringe Identifikation mit Produkt und Unternehmen Quelle: Esch et al. (2006) 256

257 Kostenvergleich Reisender - Handelsvertreter (grafisch) Kosten Kosten Handelsvertreter Kosten Reisender Provision Fixum Provision Fixum 1 kritische Verkaufsmenge Verkaufsmenge 257

258 Kostenvergleich: Reisender - Handelsvertreter (analytisch) Fall a) gleiche Verkaufsmenge Fall b) unterschiedliche Verkaufsmengen DR>DH: Einsatz des Reisenden ist vorteilhaft DR<DH: Einsatz des Handelsvertreters ist vorteilhaft R H H R H H H R R R q q F F x x q F K x q F K H f H H H H R f R R R R dx K x q F px DH dx K x q F px DR

259 3.3.2 Franchising 259

260 Definition des Franchising Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket; es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, der Gewährung Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen. Quelle: Deutscher Franchise Verband 260

261 Franchising-System Exklusivvertrag Franchise- Geber Systemwerbung Beschaffungsmarkt direkte Leistungen an den FG Franchisingvertrag direkte Leistungen an den FN Absatzmarkt Warenbezug Franchise- Nehmer Warenlieferung Regionalwerbung Beschaffungskonzept Organisationskonzept Absatzkonzept FG=Franchise-Geber, FN=Franchise-Nehmer 261

262 Franchisesysteme Leistungen und Pflichten Franchisegeber Überlassung von Nutzungsrechten (Marke; Know How; Warenzeichen) Unterstützung bei Planung, Aufbau und Einrichtung des Franchise-Betriebs Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen/ laufende Beratung, Aus-/Weiterbildung zentrale Werbung, Verkaufsförderung Gewährung von Gebietsschutzrechten zentraler Einkauf Erhalt und Weiterentwicklung des Systems Franchisenehmer Gebühren für die übertragene Systemleistung (Einstandsgebühr; laufende Lizenzgebühren) unternehmerisches Engagement und Einsatz für das System Einhaltung des Systemstandards Akzeptierung der Informations- und Kontrollregeln sowie Weisungsrechten des Franchisegebers Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien ausschließlicher Bezug beim FG oder bei den vorgegebenen Quellen 262

263 Die größten Franchisesysteme in Deutschland nach Anzahl der Franchisenehmer Rang Franchisesystem Baranche Betriebe in Deutschland 1 TUI/First Reisebüros Foto Quelle Fotohandel McDonald s Fast Food Studienkreis Nachhilfe Kamps Bakeries Bäckereien Schülerhilfe Nachhilfe Ihr Platz Drogerie-Einzelhandel Ad-Auto Dienst Autoreparatur Fressnapf Tiernahrungs-Einzelhandel Musikschule Fröhlich Musikpädagogik SUNPOINT Sonnenstudios Datac Buchhaltung Holiday Land Reisebüros Burger King Fast Food Apollo-Optik Augenoptik-Einzelhandel Quick-Schuh Schuh-Einzelhandel Avis Rent a Car Autovermietung OBI Baumärkte Mister Mint Schuh- und Schlüsseldienst Clean-Park Auto-Waschanlagen 305 Quelle: Meffert et al. (2008) 263

264 Franchising: Der Überlassung eines Beschaffungs-, Marketing- und Organisationskonzepts steht die Verpflichtung des Franchisenehmers gegenüber, diese Konzepte gemäß den Vorgaben anzuwenden. 264

265 Franchising ist die Multiplikation von Know-how des Franchisegebers durch die Franchisenehmer. 265

266 Franchisenehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig, aber wirtschaftlich vom Franchisegeber abhängig. Die rechtliche Selbständigkeit verschwindet aber hinter der Fassade eines einheitlichen Auftritts des Systems am Markt. 266

267 Grundtypen des Franchising Franchisetypen Produkt- Franchising Vertriebs- Franchising Dienstleistungs- Franchising 267

268 Ausprägungsformen des Franchising Marktstufen - Hersteller - Hersteller: Produktfranchise, z.b. Coca Cola - Hersteller - Großhändler: Vertriebsfranchise - Hersteller - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.b. Benetton, Marc O Polo - Großhändler - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.b. Quick-Schuh, Obi - Service-Franchisegeber -- Service-Franchisenehmer: Produkt- und Vertriebsfranchise, z.b. McDonalds - Franchisenehmer - Unter-Franchisenehmer - Master-Franchisegeber - Master-Franchisenehmer (internationales Marketing) 268

269 Franchisingsysteme Hierarchische Struktur Subordinations-Franchising Partnerschafts-Franchising 269

270 Subordinations-Franchsing: Einseitige Indienst - Stellung des Franchisenehmers durch den Franchisegeber, der den Systemkopf bildet. Franchisenehmer sind dessen verlängerter Arm, da sie ihre Betriebe ganz nach den Weisungen und Vorgaben unter der Kontrolle des Franchisegebers führen müssen. Martinek/Semler/Habermeier (2003) 270

271 Franchisenehmer sind die Exekutivorgane der Systemzentrale 271

272 Auslandsfranchising: Der inländische Franchisegeber (Hersteller oder Dienstleister) überträgt gegen Franchisegebühren ausländischen Franchisenehmern Rechte zur Nutzung eines Marketingkonzeptes, das meist durch ein Beschaffungs- und Organisationskonzept ergänzt ist (Franchisepaket). 272

273 Franchisevertrag Elemente und Inhalte Präambel Pflichten und Leistungen des Franchisegebers Pflichten des Franchisenehmers Sonstige Bestimmungen Franchise Handbuch Ziele der Partnerschaft Skizzierung des Leistungspakets des Franchisegebers Übertragung der Marken- und Kennzeichnungsrechte Übertragung des System-Know-Hows Gebietsschutz Beratungsdienstleistungen Vergütung der Systemleistung Verpflichtung zur An-/ Weiterbildung Duldung von Kontrollen Vertragsdauer Werbe- und Verkaufsfördermaßnahmen Verlängerungsmöglichkeiten Kündigung des Vertrags Details zur Ausgestaltung der Partnerschaft und Maßnahmen zur Einhaltung des Systemstandards Bezugspflichten 273

274 Franchise-Handbuch (Manual): Diese Organisationsanleitungen und Verfahrensrichtlinien haben die Aufgabe, dem Franchisenehmer die für die systemkonforme Führung des Franchisebetriebes notwendigen Instruktionen zu vermitteln. Sie sind als Konkretisierung der Weisungsbefugnis des Franchisegebers anzusehen. 274

275 Bewertung von Franchisesystemen Franchise-Geber / Hersteller Vorteile - gute Realisierbarkeit der eigenen Marketingkonzeption - schnelle Expansionsmöglichkeiten - hoher Distributionsgrad - geringes Marktrisiko durch fixe Einnahmen - hohe Motivation der Franchisenehmer - niedrige Distributionskosten - geringere Kapitalbindung als bei eigener Filialisierung Nachteile - starke Marktstellung erforderlich um System zu etablieren - hohe Managementqualifikation der Führung nötig - Mitbestimmung der Franchisenehmer - aufwendige Kontrolle - geringe Flexibilität Franchise-Nehmer / Händler Vorteile - Risikoabsicherung durch Übernahme eines attraktiven Betriebskonzeptes - Wettbewerbsvorteile durch wirkungsvolle Marketingkonzeption - günstige Bezugsquellen - laufende Managementberatung - Finanzierungshilfen Nachteile - weitgehende Aufgabe der Dispositionsfreiheit - Tragen des Absatzrisikos - keine situative Anpassungsmöglichkeit - Zwang zur Standardisierung - hohe Arbeitsbelastung

276 3.3.3 Strukturvertrieb 276

277 Strukturvertrieb Orientierung Verkaufsdimension Mitarbeiteranwerbungsdimension hierarchische Ketten (Verkäuferpyramide) 277

278 3.3.4 Key Account Management 278

279 Wichtigkeit eines Kunden Ein Kunde mit hoher Bedeutung ist ein solcher, dessen Abwanderung einen vergleichsweise hohe Schaden beim Anbieter verursacht, weil seine Ressourcenbeiträge nicht ohne weiteres anderweitig beschafft werden können. Plinke (1997) 279

280 Key-Account-Management: Zielsetzungen Zielsetzungen Erhöhung der Verhandlungsmacht des Herstellers Verhinderung der Konkurrenz verschiedener Vertriebseinheiten Cross Selling Möglichkeiten Rationalisierung der Geschäftsbeziehung Personalisierung der Geschäftsbeziehung 280

281 Key-Account-Management: Aufgaben Aufgaben Sammlung/ Aufbereitung kundenspezifischer Informationen Kundendatenbank Gestaltung der Geschäftsbeziehung Diplomatenfunktion Absatzstatistiken (Umsatzpotential, Deckungsbeiträge, Lieferanteile) Strategische Zielplanung der Geschäftsbeziehung und Verkaufsverhandlungen Planung, Durchführung, Kontrolle von Marketing- Aktivitäten im vertikalen Marketing Pflege des Geschäftskontaktes Weitergabe der Kundenwünsche an das Unternehmen Durchführung und Koordination der Vereinbarungen mit dem Kunden nach innen 281

282 4. Das Internet als neues Marktmodell? 282

283 4.1. Begriffsabgrenzungen 283

284 Begriffsabgrenzungen Neue Informations- und Kommunikationstechnologien (digitale Revolution) E-Business mobil E-Commerce stationär 284

285 Digitale Revolution Technologien zur Verarbeitung, Speicherung und Austausch von Informationen (IuK-Technologien - technischer Wandel) Neue Geschäftsfelder (Produktfelder, Branchen) Produktions- (prozess-) -technologien Produkt mit zentralen Digitalkomponenten E-(M-)Business/ E-(M-)Commerce 285

286 Geschäftsmodelle der New Economy beinhalten nicht nur innovative neue Bedarfslösungen (latenter Bedarf), sondern lösen auch traditionelle Offline- bzw. analogbasierte Geschäftsmodelle (Branchen) ab. Musikindustrie: Musikdownloads Statt Tonträger Telekommunikation: Kostenlose Telefonie über das Internet (Skype) statt Analogkommunikation; Internetbasierter Instant-Messaging- Dienst statt SMS oder MMS (WhatsApp) Verlagsgewerbe: E-Books und Online-Zeitungen statt Printausgaben 286

287 Automobilelektronik Beispiele elektronischer Anwendungen im Fahrzeug Kombiinstrument Motorsteuerung Fahrsicherheits- Body Control Fahrassistenz- Convenience- (Anzeige der systeme Unit Systeme Systeme Daten im Auto) (z.b. ABS-; ( Karosserie- (Umfeldsensorik) (z.b. Internetzu- Fahrdynamik- Steuergerät) griff; Multi- Regler; Airbag) mediageräte) Selbst steuerndes Fahrzeug 287

288 E-Business: Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien zur Gestaltung und Durchführung von Geschäftsprozessen: Digitalisierung der Geschäftsprozesse. E-Commerce: digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten unter Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (Online-Medien) 288

289 E-Commerce Merkmale Informationen über Transaktionsobjekte und Transaktionsbedingungen werden über elektronische Kommunikationsmedien bereit gestellt Aushandlung der Transaktionsbedingungen bzw. Abgabe von Willenserklärungen über elektronische Kommunikationsmedien Lieferung der Produkte über elektronische Kommunikationsm edien (digitale Produkte) Begleichung der Gegenleistung über elektronische Kommuniaktionsmedien Anbahnung Aushandlung Abwicklung 289

290 Mobile Commerce (Mobile Business) Mobile Commerce (Mobile Business): Durchführung des E-Commerce (E-Business) mit mobilen Endgeräten (Mobile Devices): Ortsunabhängiger ( kabelloser ) Zugriff auf die elektronischen Informations- und Kommunikationsmedien durch den Nachfrager und ortsunabhängige Ansprache des Nachfragers durch den Anbieter in diesen Medien.

291 Online-Marketing: Einsatz der informations- und Kommunikationstechnologien für Marketingaufgaben, insbesondere der Kommunikation und Distribution. 291

292 Neuere Begriffsabgrenzung im E-Commerce Webwelten Web 1.0 Web 2.0 Internet-basiertes Fernsehen Websites Suchmaschinen- Marketing Online-Foren Weblogs egames 292

293 Unter einer Website versteht man einen virtuellen Ort im World Wide Web, der aus einer Vielzahl von Dokumenten (Webseiten; Dateien) besteht, die durch das Hypertext-Verfahren (z.b. HTML) miteinander verbunden sind. Die Website ist durch ihren Domain-Namen im World Wide Web identifiziert. Der Nutzer lädt die Inhalte der Website durch Aufrufen des Domain-Namens auf sein Ausgabegerät (Device). Aus Sicht des E-Commerce beinhaltet eine Website textbasierte, visuelle oder audiovisuelle Informationen über Branchen, Unternehmen, Produkte oder Marken sowie nutzerorientierte Ressourcen (z.b. Infotainment-Angebote; Bestellmöglichkeiten; Links auf andere Websites oder Social Communities; ). 293

294 Web 1.0 Charakteristika wenige Bearbeiter / Ersteller von Informationen und viele Nutzer (1:n- Kommunikation) Trennung zwischen Informationsproduzenten und Informationsnutzern Abruf von Informationen durch das Pull- Prinzip (Nutzer muss selbst Informationen suchen) 294

295 Problem I des Web 1.0: Aufgrund der chaotischen Struktur des Internets ist das Auffinden des Informationsangebots eines Anbieters im Netz mehr oder weniger zufällig: Notwendigkeit der Website- Promotion. 295

296 Problem II des Web 1.0: Der Besuch der Webseiten eines Anbieters ist für den Nachfrager nicht kostenlos (Zeit; Übertragungskosten); daher müssen dem Nachfrager neben dem produktbezogenen Informationsangebot und Kaufmöglichkeiten zusätzliche nutzenstiftende Elemente geboten werden: Infotainment, Mehrwert-Dienste, Events Anreiz für Wiederholungsbesuche. 296

297 Website-Promotion Ansätze Vernetzung mit anderen Websiten Banner-Werbung Suchmaschinen- Marketing Offline-Promotion Links 297

298 Affiliate-Marketing: Ein Website-Betreiber (Affiliate; Publisher) stellt Teile seiner Webseiten als Werbefläche für einen anderen Anbieter (Merchant) zur Verfügung, wobei ein Nachfrager durch Anklicken der betreffenden Werbefläche auf die Website des Merchant gelangt. Für die Bereitstellung der Werbefläche erhält der Affiliate vom Merchant eine erfolgsabhängige Provision. 298

299 Provisions-Modelle im Affiliate-Marketing Pay per Click: Es wird eine Provision pro erfolgtem Klick gezahlt. Pay per Click Out: Es wird eine Provision gezahlt, wenn der Kunde auf der Website des Merchants eine weitere Seite als die verlinkte Webseite aufruft. Pay per Lead: Pay per Sale: Pay per Link: Es wird eine Provision pro Kontaktaufnahme durch den Kunden beim Merchant gezahlt. Es wird eine Provision gezahlt, wenn der Kunde beim Merchant einen Umsatz getätigt hat. Es wird eine fixe Provision für die Bereitstellung der Werbefläche (Link) gezahlt. 299

300 Earnings per Click (EPC): Wie viel Provision schüttet der Merchant (Advertiser) durchschnittlich für 100 Klicks an seine Affiliates aus? 300

301 Quick Response (QR)-Code: Nachfrager können den QR-Code auf einer Verpackung oder Plakat mit einer Applikation über ihr Smartphone einlesen und werden dann auf die betreffenden Internetseiten geleitet und können dort weiterführende Informationen über Produkt und Unternehmen einholen bzw. Transaktionen veranlassen. 301

302 Suchmaschinen-Marketing Suchmaschinen (z.b. Google; Yahoo; Bing) erleichtern Nutzern das Auffinden von Informationen auf Webseiten On-Page- Optimierung Off-Page- Optimierung 302

303 Suchmaschinen sind Infomediare bzw. Agentensysteme, die eine Unterstützerrolle für Internetakteure ausüben: Das Geschäftsmodell von Suchmaschinen basiert darauf, Werbefläche (Bannerwerbung) bezogen auf den Suchbegriff im Werbefeld der Website zur Verfügung zu stellen: Selective Advertising für werbende Unternehmen, da die Werbefläche jeweils von zum Suchbegriff passenden Anbieter besetzt wird. 303

304 Web 2.0: Schlagwort, unter dem eine Reihe von (technologischen) Entwicklungen im Internet (Social Software) zu verstehen ist, die auf eine stärkere Partizipation der Benutzer an den Inhalt des Internets ausgerichtet sind (User Generated Content) und eine stärkere interaktive Nutzung durch die Benutzer (v.a. Social Media) ermöglichen. Internet-basierte Dienste Smartphone-basierte Applikationen 304

305 Permission Marketing Ausprägungen opt-out-lösung single-opt-in- Lösung confirmed-optin-lösung double-opt-in- Lösung Nachfrager wird ohne Erlaubnis angesprochen und er muss explizit dem widersprechen Nachfrager signalisiert dem Anbieter, von ihm Informationen erhalten zu wollen (z.b. Eingabe seiner Nutzeradresse) Bestätigung des Eingangs der Nutzeradresse durch Anbieter (Zusendung des Protokolls der Nutzeradresse) derzeitiger gesetzlicher Standard Wie confirmedopt-in; zusätzlich muss die zugesendete Bestätigung seinerseits vom Nachfrager bestätigt werden 305

306 Social Media: Persönlich erstellte, auf Interaktion abzielende Beiträge, die in Form von Text, Bild, Video oder Audio über Onlinemedien für einen ausgewählten Adressatenkreis einer virtuellen Gemeinschaft (Social Community; Soziales Netzwerk) oder für die Allgemeinheit veröffentlicht werden, sowie zugrunde liegende und unterstützende Dienste und Technologien des Web 2.0. Hettler (2010, S.14) 306

307 Schaffen einer virtuellen Parallelwelt zum Offline-Bereich bzw. bewegen in seinen sozialen (virtuellen) Netzwerken wird zu einem (bedeutenden) Teil der Freizeitgestaltung vieler Personen (Digital Natives). 307

308 User Generated Contents (UCG): User des Web 2.0 beteiligen sich am Entstehen von Web- Inhalten: Es gibt keine klare Trennung mehr zwischen Informationsproduzenten und Informationsnutzern: Modell des Prosumers bezogen auf Informationen, die im Web 2.0 bereitgestellt werden. Als typisch für das Web 2.0 gilt, dass es relativ viele Bearbeiter/ Ersteller von Informationen und viele Nutzer gibt (n:n- Kommunikation). 308

309 Electronic Word-of-Mouth (ewom): Kommunikation von Nachfragern Untereinander über die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. 309

310 Consumer Generated Advertising: Von Konsumenten im Web 2.0 erzeugte Informationsinhalte mit werbendem Charakter für Produkte, Marken oder Unternehmen: Spezialfall des User-Generated Content. 310

311 Ein Online-Forum ist ein virtueller Platz (Kommunikationsplattform) zum Austausch und zur Archivierung von textbasierten Beiträgen (Gedanken, Meinungen, Erfahrungen) und/oder audiovisuellen Informationen (z.b. Bilder; Videos) mit der Zielsetzung, andere Forumsmitglieder daran partizipieren zu lassen. 311

312 Die aktive Teilnahme an einem Online-Forum erfordert in der Regel eine Registrierung der Person (Angabe von bestimmten personenbezogenen Daten, die teilweise durch spezifische Prozeduren überprüft werden können: Verifizierung), während im Forum der Teilnehmer meist unter einem Nickname kommuniziert. Vielfach kann ein Teilnehmer bestimmte personenbezogene Daten (Profil) den anderen Forumsmitgliedern zugänglich machen bzw. der Betreiber erfordert dies. 312

313 Arten von Online-Foren Systematisierung Struktur der Kommunikation Thread-/Posting-bezogene Kommunikation Freie Kommunikation (Chat) Art des Betreibers Nicht-kommerzielle Interessen [Involvement-Betreiber] Kommerzielle Geschäftsmodelle (Verkauf von Werbeplätzen oder Nutzerprofilen) Support-Foren von Produktanbietern Bewertungsforen von Informationsbrokern 313

314 Weblog: Web + Log = Internet-Tagebuch : regelmäßig aktualisierte Webseite mit chronologisch sortierten Beiträgen. Der Autor ist entweder eine einzelne Person (Unternehmen) oder eine Gruppe von Personen. Die Inhalte sind in der Regel mit anderen Webseiten verlinkt und können unmittelbar durch den Leser kommentiert werden. 314

315 Bewertungsforen (Bewertungsportale) sind Online-Foren, in denen Forumsmitglieder Bewertungen (Kundenrezensionen) zu Objekten (Produkte, Dienstleistungsanbieter, Personen [z.b. Lehrer]) abgeben. Eine Sonderform sind Empfehlungsportale, in denen nur positive Bewertungen veröffentlicht werden. Bei Feedbackportalen werden negative Bewertungen an den Betroffenen weitergeleitet. 315

316 Hashtags sind die Verschlagwortung von Begriffen innerhalb eines Textes in Sozialen Medien, um innerhalt des Mediums Threats und Postings zu diesem Begriff zu markieren bzw. zu finden. 316

317 Corporate Blogs Arten Innerbetriebliche Kommunikation Kundenkommunikation Projekt- Blogs Kompetenz- Blogs Meeting- Blogs Employee- Blogs Executive- Blogs Intranet + Passwort Brand- Blogs (Brand Community) Customer Relationship- Blogs Themen- Blogs Service- Blogs Kampagnen- Blogs Krisen- Blogs 317

318 Online-Community (Social Community): Zusammenschluss von Personen auf einer Plattform im Internet, die ein Netzwerk bilden, um Beziehungen mit anderen Netzwerkteilnehmern aufzubauen und zu pflegen, um dort gemeinsamen Interessen nachzugehen, themenspezifisch zu kommunizieren, oder zur Erreichung bestimmter Ziele zu kooperieren. Für das Marketing sind solche Communities relevant, in denen sich Teilnehmer über marketingrelevante Themen austauschen. 318

319 Eine Brand Community beinhaltet ein Soziales Netzwerk in der Web 2.0-Welt, dessen Mitglieder Kommunikationsinhalte über eine Marke austauschen. 319

320 Negative Brand Communities: Unzufriedene Kunden/Konsumenten schaffen eine Anti-Marken-Plattform, oftmals unter Nutzung der Ikonographie des Markennamens. 320

321 4.2 Marketinganwendungen im E-Commerce 321

322 Marketinganwendungen im E-Commerce Anwendungsfelder der IuK-Technologien Kommunikationsweg Vertriebsweg Online-spezifische Produkte Instrument zur Customization Instrument zur Aggregation

323 Das Internet ersetzt teilweise konventionelle Kommunikationswege, ergänzt diese aber auch: Hybrid Communication. 323

324 Die Multimedia-Eignung des Internet mit der Möglichkeit zum Dialog macht das Internet zu einem qualitativ hochwertigen Kommunikationsmedium. 324

325 Auf der Website gibt es keine physischen Speicherplatzprobleme, weshalb eine beliebige Menge an Information bereitgestellt werden kann. Allerdings gibt es technische Begrenzungen durch die Bildschirmseite (vor allem bei mobilen Devices) und die Webseiten müssen durch intelligente Navigationsstruktur miteinander vernetzt/verlinkt sein. 325

326 Das Kardinalproblem der Website als Kommunikationsinstrument ist das Pullprinzip des Informationsabrufs: Die Initiative dazu muss vom Nachfrager kommen. 326

327 Internet als dialogorientiertes Kommunikationsmedium: s mit personalisiertem Inhalt und Kommunikation des Unternehmens in den sozialen Netzwerken des Web

328 Permission Marketing Ausprägungen opt-out-lösung single-opt-in- Lösung confirmed-optin-lösung double-opt-in- Lösung Nachfrager wird ohne Erlaubnis angesprochen und er muss explizit dem widersprechen Nachfrager signalisiert dem Anbieter, von ihm Informationen erhalten zu wollen (z.b. Eingabe seiner Nutzeradresse) Bestätigung des Eingangs der Nutzeradresse durch Anbieter (Zusendung des Protokolls der Nutzeradresse) derzeitiger gesetzlicher Standard Wie confirmedopt-in; zusätzlich muss die zugesendete Bestätigung seinerseits vom Nachfrager bestätigt werden 328

329 Unternehmen als Kommunikator im Web 2.0 Stellung des Unternehmens Passiver Mitleser der Kommunikationsinhalte Aktiver Kommunikator Initiator von ewom Monitoring Netnographie Einstellen von Threads Einstellen von Postings Moderator in Online- Foren Viralmarketing Buzz-Marketing 329

330 Netnographie: Erforschung des täglichen Lebens der Konsumenten, die Beiträge in Social Communities liefern mit Hilfe der Profile in Online Foren und der Kommunikationsinhalte Gewinnung von tieferen Verständnis deren (latenten) Bedürfnisse und Vorstellungen bzw. Identifizierung möglicher emaven. 330

331 emaven: Meinungsführer in einem sozialen Netzwerk, die zugleich hohes Innovationsinvolvement und geringe Risikowahrnehmung gegenüber Neuerungen besitzen. 331

332 Web 2.0 wird zum Kundendienstkanal Online Foren sind ein Kommunikationstreffpunkt bei Problemen mit der Produktanwendung (Erfahrungstipps von Anwendern; Hilfestellung durch Mitarbeiter des Unternehmens). 332

333 Shopping-Communities (Shopping Club) sind Online-Communities mit spezieller Sortimentsausrichtung, auf der der Betreiber überwiegend Restposten, Überschuss- oder Retourmengen zu günstigen Preisen verkauft. Das Konzept entspricht dem stationären Fabrikverkauf. Mitglieder müssen sich registrieren lassen, die Anwerbung neuer Mitglieder wird meist incentiviert (z.b. Bonuspunkte).

334 Power-Shopping (Co-Shopping) sind virtuelle Einkaufsgemeinschaften, in denen sich Käufer zusammenschließen, um durch den Gemeinschaftskauf Mengenrabatte bei den Anbietern zu erzielen. Power-Shopping- Möglichkeiten finden sich zu meist auf Community-Einkaufsplattformen, die externe Betreiber organisieren, auf Shopping- Communities oder werden von Unternehmen als Instrument der Rabattgewährung betrieben.

335 Behavioral Targeting Charakteristik Personifizierung von Online-Werbung in Echtzeit durch Analyse und Nutzung des bisherigen Suchverhaltens im Internet Plattform für die Werbung sind große Portale (Web 2.0 wie Myvideo, Studivz, Photobucket, Myspace, Youtube oder Spiele (second life)) und Suchmaschinen (Erfassung des Informationssuchverhaltens und Medium für Webpräsentationen z.b. Bannerwerbung) genauere Werbeerfolgsmessungen möglich (Messung der Anzahl der Klicks) zielgruppenspezifische (individuelle) Bewerbung des Produktangebots

336 Selective Pricing im E-Commerce: Wird aufgrund des bisherigen Bestellverhaltens im Netz festgestellt, dass ein Kunde bislang schon häufiger (noch nie) eine bestimmte Flugverbindung gebucht hat, geht man davon aus, dass er beruflich (privat) diese Flugverbindung nutzen will und deshalb eine geringere (höhere) Preiselastizität (dem Betrage nach) besitzt: Dieser Kunde erhält kein (erhält ein) preisgünstiges Flugangebot präsentiert.

337 Mitmach-Marketing Nachfrager testen in ihrer Freizeit Produkte und kommunizieren darüber in ihrem Freundeskreis, vor allem aber in den Web 2.0- Medien. Marketingagenturen haben inzwischen in Deutschland einen Pool von etwa solcher freiwilligen Produkttester akquiriert. Wer als Nachfrager an solchen Produkttests teilnehmen will, muss sich in einschlägigen Internetportalen (z.b. TRND, Bopki, Konsumgöttinen, Onlinebotschafter, Sonic Grape, Probierpioniere) bewerben; wichtig ist vor allem die Kommunikationsfreundlichkeit einer Person (z.b. eigener Weblog, Mitgliedschaften in Social Communities). Produkttester erhalten keine finanziellen Anreize, sondern nur Testprodukte; meist wird bei einer Kampagne ein Gewinnspiel für die Produkttester durchgeführt. Für eine Kampagne werden meist zwischen und Produkttester eingesetzt. 337

338 Fallbeispiel magimania Magimania ist eine Studentin, deren größtes Hobby Kosmetik ist. Sie hat bis Mitte 2010 auf Youtube 136 Videos eingestellt, in denen sie Kosmetikprodukte vorstellt und über ihre Erfahrungen damit berichtet. Ein Großteil der Videos beinhaltet Produkte der Cosnova GmbH, von der sie als Produkttesterin die Kosmetikprodukte kostenlos erhält. Ein Video Catrice Nude Sensation (Dauer 15:10 Minuten), eingestellt am hat bis zum Aufrufe erzielt und 222 Kommentare von Rezipienten des Videos ausgelöst. Magimania antwortet meist auf die Kommentare und unterhält einen eigenen Weblog. 338

339 E-Commerce als Vertriebsweg: Aus einem Kommunikationskanal wird ein Vertriebskanal. 339

340 M-Commerce als Vertriebsweg- Förderung des Impulskaufverhaltens (z.b. QL- Technologie): Spontan durch die Möglichkeit, sofort Transaktionen abzuschließen, bzw. Leerzeiten- Situationen mit Online-Shopping zu überbrücken. 340

341 Fehlende Eignung von Produkten für den Vertrieb über das Internet Kriterien touch-and-feel-produkte Produkte, die noch einer physischen Bearbeitung durch den Anbieter bedürfen Produkte, die unter starker Erlebnisorientierung gekauft werden (Einkaufsatmosphäre) schnelle Verfügbarkeit der Produkte bearbeitungsintensive/ komplexe Produkte Produkte, bei denen eine Unsicherheitsreduzierung durch den persönlichen Kontakt mit dem Anbieter erfolgt 341

342 Das Zalando -Prinzip umgeht das Problem der touch-and-feel-produkte bei Mode dadurch, dass sich der Nachfrager mehrere Alternativen zusenden lässt und die nicht gefallenden Objekte (bislang kostenlos) zurückschickt. Allerdings müssen die anfallenden Retouren hinsichtlich der Kosten bewältigbar bzw. in den Verkaufspreisen einkalkuliert sein. 342

343 Die logistische Abwicklung (Home Order Delivery) von nicht-digitalisierten Gütern ist der kostenintensivste Teil des e-commerce im B2C: Das Problem der letzten Meter 343

344 Problemfall der Versorgungsgüter (Customer Direct Service) Charakteristik schnelle Verfügbarkeit (kurze Zugriffszeit) erwünscht kleine Wertdimension bei einem Artikel es werden meist mehrere Produkte gleichzeitig bestellt, die heterogen sind und aus großen Sortimenten stammen (Kommissionierung der Ware) besondere Anforderungen in der Logistik (z.b. Kühlung) 344

345 Bei Versorgungsgütern ist es aus logistischer Sicht vorteilhaft, dass die Produkte zunächst in großen Transportlosgrößen in Verbrauchernähe gebracht werden und dann dort vom Konsumenten abgeholt werden. Dann erübrigt sich eine Internetbestellung. 345

346 Vor- und Nachteile des Online-Shopping aus Nachfragersicht Vorteile Nachteile niedrigere Transaktionskosten bessere Information günstigere Produkte bessere Produkte Mehrwert-Dienstleistungen Touch-and-Feel-Produkte kein reales Einkaufserlebnis ambigue Kaufsituationen Datenschutz Online-Shopping-spezifische Kosten 346

347 Gegenüberstellung von Vorteilen des Online-Shopping und des stationären Handels Vorteile des Online-Shopping Bequemlichkeit/ Convenience (beinhaltet Schnelligkeit/ Zeitersparnis, Einfachheit und Irrelevanz von Ladenschlusszeiten) Informationsgebot Unterhaltung/ Erlebnis (webmosphere) Geringere Transaktionskosten Personalisierung von Angeboten Kombinierbarkeit mit anderen Aktivitäten Angebotsbreite und tiefe Leichte Suche von Alternativen Niedrige PReise Vorteile des stationären Handels Überprüfung der Produkte vor dem Kauf Lieferzeit Einkaufsvergnügen/ Erlebniswert Schutz der Privatsphäre/ Datenschutz Soziale Interaktion Persönliche Beratung Großes Angebot an Serviceleistungen und physische Anpassung der Produkte an den Kunden 347

348 Beispiele für ein M-Commerce-spezifisches- Produkt: Durch mobile Endgeräte ist eine Person präzise geographisch zu orten und zugleich mit Informationen ansprechbar. Location-Based-Services sind spezifische Produkt-/ Informationsangebote, die sich auf die Örtlichkeit beziehen, an der sich der Nachfrager gerade aufhält (Such-Situation, Not-Situation). 348

349 Eines der wesentlichen Merkmale der digitalen Revolution ist, dass sich räumlich divergente Akteure vernetzen und miteinander kooperieren (aggregieren) können, um gemeinsame Ziele zu verfolgen ( demokratischer Charakter der digitalen Revolution ). 349

350 Crowdsourcing beinhaltet die webbasierte (web 2.0) Auslagerung von Unternehmenstätigkeiten mittels eines offenen Aufrufs an eine Masse anonymer Akteure. 350

351 Wisdom of the Crowd (kollektive Intelligenz): Zugriff und Nutzung der Fähigkeits- und Wissenspotentiale heterogener Personen (hohe Diversifikation), wobei in der Crowd jeder das macht, das er besonders gut kann. 351

352 Paradigma des Crowdsourcing: Lieber eine gute Idee mit der Welt teilen, als sie gar nicht erst zu kennen Gassmann et al. (2013) 352

353 Ein Einsatzgebiet des Crowdsourcings ist der Innovationsprozess eines Unternehmens (open innovation). (v.a. Produktinnovationen) Ideengenerierung Ideenbewertung Ideenrealisierung Konzept-/Prototypenentwicklung Produkttests 353

354 Effizientere Innovationsprozesse durch Crowdsourcing Dimensionen der Effizienz Cost-to-market Time-to-market Better/never to market 354

355 Effizientere Innovationsprozesse durch Crowdsourcing Dimensionen der Effizienz Cost-to-market Time-to-market Better/never to market Wisdom of the crowd 355

356 Einer empirischen Studie zufolge werden etwa ein Drittel aller an einer Crowd ausgerufenen Probleme gelöst. 356

357 Organisation eines Crowdsourcing Prozesses Handlungsfelder Spezifizierung des Problems Modernisierung der Beiträge Sichtung und Auswahl der Ideen Setzen von Zeitlimits Crowd muss verstehen, um was es geht Integration der Crowd in den eigenen Innovationsbereich 357

358 Portal für Crowdsourcing (Tchibo ideas) 358

359 Crowdsourcing-Initiativen im Bereich Open Innovation Unternehmenseigene Initiative Intermediäre Plattform Tschibo ideas Tchibo fordert seine Community aus Mitgliedern auf, Alltagspro-bleme zu schildern und passende Problemlösungen zu finden. Dazu werden Ideenwettbewerbe und Um-fragen durchgeführt. Auch Produkt-tester werden gesucht um die Markttauglichkeit der Produkte sicherzu-stellen. InnoCentive InnoCentive erlaubt den Unter-nehmen, Probleme aus FuE einer Community aus Solvern aus fast 200 Ländern vorzustellen, die dann im Rahmen von Innovationswettbewerben Lösungen ein-reichen. IdeaStorm Dell fordert seine Community auf, Ver-besserungsvorschläge zu seinen Pro-dukten einzureichen. Atizo Die Unternehmen können auf der internationalen Brainstorming- Plattform Atizo zu aktuellen Heraus-forderungen Fragen online stellen und die Atizo-Community bestehend aus Köpfen Ideen einrei-chen, bewerten und kommentieren lassen. Threadless Threadless ist eine Design-Plattform, die T-Shirts anbietet, die von der Crowd designet und ausgewählt wuerden. HYVE HYVE berät die Unternehmen bei Crowdsourcing-Projekten und verfügt über eigene Community, die zur Ideengenerierung und bewer-tung rund um alle Herausforderung-en im Innovationsprozess einge-setzt werden. Quelle: Mankart (2013) 359

360 Mitglieder der Crowd favorisieren ihre eigenen Ideen und sind möglicherweise nicht bereit, Ideen anderer Crowd-Mitglieder zu akzeptieren oder an der Weiterentwicklung mitzuarbeiten. Die Crowd repräsentiert nicht den Gesamtmarkt (Nischenlösung für Spezialisten). 360

361 Die Crowd wird möglicherweise durch aggressive Minderheiten (Trolls) gestört, die wenig sinnhafte Ideen produzieren neuer Geschmack für RitterSport Schokolade Vorschlagssieger waren: Dönergeschmack und Zwiebelmett neues Design für Priel-Geschirrspülflasche Vorschlagssieger waren: Monstergesicht, Bratwurst und Nasenbrille 361

362 Crowdsourcing-Argumentationsbilanz Aspekt Vorteile Probleme Effizientere Innovationsprozesse Höhere Flexibilität (anytime & anywhere) Positive Imageeffekte (Kundenvalue; Transparenz; Demokratie) Mögliche Mitarbeiterakquise Organisation des Prozesses Mangelnde Geheimhaltung des Innovationsprozesses Widerstand der eigenen Mitarbeiter Eigeninteresse und fehlende Repräsentativität der Crowd Verdacht der Ausbeutung der Crowd bzw. Notwendigkeit der Abtretung der Rechte an Ideen Nicht realisierbare (Kosten)Lösungen werden vorgeschlagen Umgang mit den Mitgliedern der Crowd ([potentielle] Kunden), wenn Lösungsvorschlag von Unternehmen verworfen wird 362