7 Schritte zum optimalen Projektportfoliomanagement

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1 7 Schritte zum optimalen Projektportfoliomanagement Was Sie auf dem Weg zum eigenen Projektportfoliomanagement beachten sollten Das Ziel von Projektportfoliomanagement (PPM) ist, im Unternehmen an den richtigen Projekten zu arbeiten. Ressourcen in Form von Budgets und Mitarbeitern werden meist von verschiedenen Projekten gleichzeitig benötigt. Zudem hängen die Projekte oft voneinander ab oder schließen sich sogar gegenseitig aus. Die Herausforderung besteht nun darin, die optimale Kombination der durchzuführenden Projekte im Portfolio zu ermitteln. Dabei sind gleichzeitig die Faktoren strategische Relevanz, Kosten, Personalbedarf und einzuhaltende Termine zu beachten. In diesem Dokument finden Sie 7 Schritte und Empfehlungen, wie Sie am schnellsten zu einem funktionierenden und akzeptierten PPM in Ihrem Unternehmen kommen. TPG Blog & Fachartikel Mehr von TPG The Project Group zu verschiedenen Themen des Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagements finden Sie unter Oder abonnieren Sie den beliebten monatlichen TPG Newsletter unter PPM Begriffsabgrenzung Oft wird der Begriff Projektportfoliomanagement mit PPM abgekürzt. Im Zusammenhang mit Microsoft-Lösungen führt dies leider ab und an zu Missverständnissen, denn Microsoft verwendet PPM für seine Project & Portfolio Management Lösung auf Basis von Microsoft Project Server. Diese Plattform dient primär als Werkzeug für operatives Projektmanagement und umfasst seit der Version 2010 aber auch die Möglichkeit für Portfoliomanagement. In diesem Dokument wird PPM als Abkürzung für Projektportfoliomanagement verwendet 1 Definieren Sie Kriterien für Projekte Nicht alle Vorhaben sind Projekte. Vieles kann auch im Rahmen von Linientätigkeiten abgewickelt werden. Die Projektwürdigkeitsanalyse legt fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt zu behandeln ist. Dabei kann auch nach der Projektart unterschieden werden (Klein-/Normal-/ Großprojekt), um die einzusetzenden Methoden zu definieren. Die Projektwürdigkeitsanalyse legt fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt zu behandeln ist.

2 Legen Sie fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt anzusehen ist und somit in den Auswahlprozess für das Portfolio aufzunehmen ist. Gestalten Sie Ihre individuelle Projektwürdigkeitsanalyse gemäß Ihren Anforderungen. Mögliche Kriterien dafür können sein: Anzahl involvierter Unternehmensbereiche Größe des Projektteams Personalaufwand Höhe der Investitionen Dauer Inhaltliche Komplexität Neuartigkeit für das Projektteam Qualitätsrisiko Außenwirkung Tipp: Laden Sie sich diese Excel-Datei als Vorlage für Ihre Projektwürdigkeitsanalyse kostenlos herunter. Passen Sie die Vorlage an Ihren individuellen Bedarf an. 2 Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung Sie sollten auf jeden Fall sicherstellen, dass alle internen und extern beantragten Projekte in die Auswahl des Portfolios einfließen. Dafür definieren Sie einen einheitlichen Prozess zur Initiierung von Projekten. Nutzen Sie hierfür am besten ein zentrales System zum standardisierten Erfassen von Ideen und Projektanfragen. Legen Sie ein methodisches Vorgehen mit Workflows, Berechtigungen und Kriterien für die Genehmigungsschritte fest und sorgen Sie für eine geeignete Planungsqualität von neuen Projekten. Finden Sie für die Prozessdefinition Antworten auf folgende Fragen: Wie werden Projektanträge oder Ideen eingesammelt Wie werden die möglichen Projekte bewertet? Wie werden Sie genehmigt, wer spielt dabei welche Rolle? Welche Werkzeuge sollen dafür genutzt werden? Wie wird sichergestellt, dass alle Betroffenen davon wissen und den Prozess leben? Wie stellen Sie die Qualität der Grobplanung der neuen Projekte sicher? Tipp: Gestalten Sie den Prozess so einfach wie möglich, um die Akzeptanz zu sichern. 3 Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung Priorisierung ist keine einmalige Aktion. Ändern sich die Umstände, so müssen Sie Ihre Prioritäten anpassen. Die strategische Relevanz der Projekte kann durch gewichtete Zuordnung sogenannter Business Treiber ermittelt werden. Diese Treiber müssen von der Bedeutung her sauber getrennt und eindeutig sein. Mögliche Treiber sind beispielsweise: die Steigerung der Produktqualität eine höhere Kundenzufriedenheit,

3 die Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit eine höhere Kosteneffizienz die Expansion in neue Märkte etc. Die Treiber müssen zudem aus strategischer Sicht vollständig sein. Vollständig heißt in diesem Falle, dass Sie so wenige Treiber wie möglich, aber so viele wie nötig festlegen sollten um die Ausrichtung korrekt abbilden zu können. Anschließend bestimmen Sie die Wichtigkeit der Treiber untereinander. Tipp: Wählen Sie mindestens 3 Treiber, aber weniger als 10. Damit gewährleisten Sie die gute Handhabung und einen aussagekräftigen Überblick auf einer sinnvollen Basis. 4 Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte Zuerst erfassen Sie alle laufenden Projekte mit ihren wesentlichen Informationen in einer zentralen, datenbankgestützten Liste. Die benötigten Informationen sollten mindestens beinhalten: Start, Ende, Aufwand, Kosten, Sponsor, Projektleiter. Ordnen Sie den vorhanden Projekten die jeweils relevanten strategischen Business Treiber zu. Prüfen Sie dann, ob auch wirklich der meiste Aufwand in die wichtigsten Projekte fließt. Stellen Sie dazu die Wichtigkeit der Treiber den entsprechenden Aufwänden der zugeordneten Projekte gegenüber. Fließt der meiste Aufwand wirklich in die wichtigsten Projekte? Hier besteht eine Diskrepanz bei B. Identifizieren Sie unwichtige Projekte, die vielleicht besser gestoppt werden, um Mittel für wichtigere neue Projekte frei zu machen. Tipp: Den monetären Nutzen eines Projektes darzustellen ist bei Projekten, die keine direkten Einnahmen verursachen, sehr schwer. Starten Sie daher besser mit dem Fokus auf der Wichtigkeit, die sich aus den strategischen Treibern ergibt. Die Ergänzung einer monetären Bewertung kann später erfolgen. Das Projektportfolio kann auch in Projekte mit Einnahmen und ohne Einnahmen geteilt werden.

4 5 Vergleichen Sie die Planung neuer Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und Budgets Als nächsten Schritt fügen Sie dem Portfolio laufender Projekte Ihre Liste an gewünschten zusätzlichen Projekten hinzu. Vergleichen Sie die Aufwands- und Kostenplanung der neuen Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und -Budgets. Es gilt herauszufinden, wann welches Projekt gestartet werden kann. Dafür ist es nötig, dass Sie die neuen Projekte grob aufplanen, damit der Ressourcenbedarf entlang der Zeitachse ersichtlich wird. Die Planung sollte dabei nicht auf Personenebene, sondern auf Skill-Ebene erfolgen. So wird der Aufwand geringer gehalten. Natürlich müssen auch die neuen Projekte den strategischen Treibern zugeordnet werden. Nur so ist es einfach möglich, die neuen Projekte zu priorisieren, die den höchsten Strategiebeitrag haben. Erst zum Füllen von Lücken können am Ende auch kleine Projekte mit niedrigem Strategiebeitrag eingeplant werden. Tipp: Planen Sie so grob wie möglich aber so fein wie nötig. Nötig ist bei diesem Schritt nur wenig. Es gilt der Satz: Besser vollständig und grob planen, als unvollständig und zu detailliert. Das heißt, lieber planen Sie ALLE neuen Projekte mindestens grob in der Übersicht, als dass einige fehlen und die Gesamtaussage zur Leistbarkeit nicht mehr möglich ist, weil die Daten unvollständig sind. 6 Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge Mit der Auswahl der zu startenden Projekte ist die Arbeit im PPM nicht getan. Vielmehr sollten Sie unbedingt dafür Sorge tragen, dass von allen Projekten die Daten regelmäßig aktualisiert in das zentrale System zurückgemeldet werden. Nur auf Basis dieser aktuellen Daten können Sie auch künftig ermitteln, ob, wann und welche neuen Projekte in Zukunft gestartet werden können. Sie sollten das Portfolio laufend Überwachen und die Prioritäten laufender Projekte ständig überprüfen. Wenn sich strategische Vorgaben ändern, sollte auch nicht ausgeschlossen sein, dass Projekte, die die neue strategische Richtung nicht unterstützen, frühzeitig gestoppt werden. Tipp: Sorgen Sie für ein monatliches Portfoliomeeting. Dieses muss vom PMO gut vorbereitet werden. Wenn Projekte gestoppt werden müssen, dann gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende.

5 7 Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess Sie sollten jedes Projekt einen Abschlussprozess durchlaufen lassen. Dieser umfasst eine finale Projektbewertung mit Soll-Ist-Vergleich der Kosten und Ergebnisse. Zudem sollen Sie die Lessons learned kommunizieren, das Projekt richtig archivieren und zum Schluss den verantwortlichen Projektleiter offiziell von seinem abgeschlossenen Projekt entlasten. Jedem ist daraufhin klar, dass ein Projekt jetzt tatsächlich als beendet erklärt ist, und die eingebundenen Mitarbeiter anderweitig eingeplant werden können. Tipp: Im Sinne einer guten Unternehmenskultur und -kommunikation sollten Sie auch darüber nachdenken, dass erfolgreich abgeschlossene Projekte auch ein Grund zum Feiern sein können. In diesem Rahmen ließen sich neben den Ergebnissen und Erfolgen auch z.b. Lessons learned präsentieren und die Motivation der verantwortlichen Projektleiter für kommende Projekte steigern.! Weitere Informationen für Sie Mehr zum Thema Projektportfoliomanagement finden Sie unter Im Rahmen der Webinar-Serie PPM Paradise hat TPG The Project Group in über 20 Webinaren wichtige Tipps und Informationen für Entscheider und Anwender von Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement zusammengestellt. Zudem stehen zu jedem Thema auch Dokumente zum kostenlosen Download, die Ihnen Argumente und Entscheidungshilfen an die Hand geben. Schauen Sie gleich rein unter

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