Thementag 2015 Industrie 4.0 Handlungsfelder und Herausforderungen Unternehmenssteuerung, Führungsverantwortung und die Lernende Organisation 4.

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1 Ein Softwareunternehmen in der Logistikbranche trifft auf Industrie 4.0 Wer sich in jedweder Form mit Lieferketten befasst, ist in den vergangenen Jahren nicht am Thema Globalisierung vorbei gekommen. Immer dezentraler werden Waren aller Art hergestellt und beschafft. Schon seit einigen Jahren nehmen die Fragmentierung der Beschaffungslogistik und die Risikominimierung mittels verteilter Lieferanten und Beschaffungswege zu. Die dabei immer höher werdende Autonomie der beteiligten Systeme deutet schon die Richtung Industrie 4.0 an. Nicht nur der ibin, den die Firma Würth zusammen mit dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) eingeführt hat, sondern auch mobile Robotik und schwarmintelligente Lagerverwaltungssysteme sind in fortgeschrittenen Erprobungsphasen. Schon in Kürze werden Container selbst auf Basis ihres individuellen aktuellen Risikoprofils ihrer Route und den Ankunftszeiten der in ihnen transportierten Güter ihren Transportweg dynamisch und selbstständig ermitteln und steuern. Ein Beispiel: Führt die geplante Route von Asien nach Europa über einen Hafen dessen Abwicklung überraschend bestreikt wird, dann ist eine autonome Umbuchung durch das Lademittel auf den Landweg möglich. Oder: Durch einen Anstieg des Risikos von Piraterie im Meer vor Afrika betroffen zu sein, wird eine Rückverschiffung nach Singapur initiiert. Die sich anschließende terminbezogene neue Aufteilung und Verladung der Ware der zeitkritische Teil der Ladung geht in die Luftfracht und der Rest auf das Schiff, das die südlichere Route nimmt ist eine eigenständige Entscheidung des betroffenen Containers und nicht von zentraler Steuerung/Planung. IT-Systeme der Logistik müssen mit solchen Szenarien umgehen können bzw. dafür geschaffen werden kontext- und situationsabhängig zu reagieren. Mit der zeitgleichen stärkeren Regionalisierung steigen die Dynamik und die Komplexität. Logistikdienstleister (3PL/4PL) übernehmen mehr und mehr Aktivitäten und Aufgaben entlang der Lieferwege. Auch hier entstehen im weitesten Sinne verteilte Systeme, in denen neben Mehrwerten in der Beschaffungskette (beispielsweise Veredelungen oder regionale Anpassungen, sogenannte value added services an den Produkten) auch IT- Dienstleistungen angeboten werden. Produzierende Unternehmen können damit neben den reinen logistischen und zolltechnischen Dienstleistungen auch IT-Services beziehen. Vom Betrieb der IT-Systeme bis zur einzelnen Funktion (z.b. Track & Trace) in der Lieferkette. Das Thema wird durch die immer weiter gehende Personalisierung von Standardprodukten (Masscustomization) noch verschärft. Bereits heute werden Autos oder PCs in weiten Teilen individuell gefertigt. Als Softwareunternehmen das Kunden aus fast allen Branchen bedient, sind die Themen autonomere Softwarekomponenten, seitenwindstabile Systeme die on Demand zur Verfügung stehen, konfigurierbare Komponenten und vor allem maßgeschneiderte Dienstleistungen (inklusive HaaS - Human as a Service) zentrale, weil für die Zukunft notwendige, Fragestellungen. Solch hohe Dynamik, sich stetig ändernde Rahmenbedingungen, Wachstum und Internationalisierung können nach unseren Erfahrungen nicht von einer strikt hierarchischen Organisation bewältigt werden. 1

2 Wie organisiert sich ein Unternehmen mit solchen Herausforderungen? Die strikte hierarchische Struktur eines Unternehmens, das die Geschäftsprozesse meist streng am Organigramm entlang führt, ist nicht so flexibel wie es der Markt benötigt. Wachsende Unternehmen werden ab einer gewissen Größenordnung damit konfrontiert, dass eine zentrale Steuerung nur noch gelingt, wenn weitere strukturierende Ebenen eingezogen werden. Immer träger werdende Entscheidungsprozesse und quasi entmündigtere Mitarbeiter sind die Folge. Die Beschäftigung mit sich selbst bekommt ein zu großes Gewicht und die Marktanforderungen treten in den Hintergrund. Um dies zu umgehen, hat AEB einen anderen Weg eingeschlagen. Dabei tritt eine Netzwerkstruktur aus sich selbst ähnlichen Elementen in den Vordergrund. Im Wesentlichen besteht das Unternehmen aus miteinander verknüpften Teams, welche weitestgehend individuell verantwortlich sind und handeln. Es wird lediglich unterschieden zwischen Teams, die direkt an der Peripherie und dem Bedarf am Markt unterworfen sind. Man spricht hierbei auch von Market Pull, welches die Richtung der Orientierung zum Markt hin gut beschreibt. In der Peripherie müssen und werden die Entscheidungen getroffen, um schnell und marktkonform zu reagieren. Unterstützende Teams des Zentrums werden durch den Market Pull in Richtung der Peripherie gezogen, so beraten beispielsweise die Geschäftsführer die Teams an der Peripherie, entscheiden jedoch nicht für diese. Das Bewusstsein für diese Trennung erlaubt eine größere Leichtigkeit in den täglichen Aufgaben. Gestützt wird dies durch Unterscheidung. So werden für dynamischen Kontext eher Prinzipien formuliert als Regeln aufgestellt, an denen sich die Mitarbeiter orientieren. Diese können leichter angewendet werden und machen eine zentrale Steuerung obsolet. Die Notwendigkeit eines zentralen Gremiums im Falle einer nicht greifenden Regel entfällt somit. Regeln werden auf wiederkehrende und standardisierte Prozesse reduziert. Eine solche Orientierung und das Zulassen einer hohen Fehlertoleranz ermöglichen einer Organisation wie AEB, flexibel mit unterschiedlichen Situationen umzugehen. Klassische Budgets werden weitestgehend vermieden. Deren Planung und Freigabe fordern in der Regel zu viel Zeit im Jahresrhythmus und sind meist nach drei Monaten wieder überholt. Noch schlimmer, dies führt zum präventiven Verbrauch der bewilligten Budgets, damit ein Anspruch für ein Vergleichbares im Folgejahr bestehen bleibt. Ein rollierender Forecast ersetzt dies, um regelmäßig zu überprüfen, ob das Unternehmen sich im richtigen Korridor bewegt. Zielvorgaben, die zu persönlichen monetären Vorteilen führen, sind ein ebenso wenig zeitgemäßes Mittel, um Anreize zu schaffen. Viel besser ist das Prinzip, die betriebswirtschaftliche Kompetenz der Peripherie zu nutzen und die Entscheidungen über die meisten Invests (insbesondere an Zeit) dorthin zu verlagern. Eigenverantwortung ist ein zentrales Element, welches dem Menschen Freiheit, Spaß und am Ende selbstbestimmte Entwicklung ermöglicht. 2

3 Für den Blickwinkel Titel, Stellen und ähnliche karrieredefinierenden Elemente gilt Vergleichbares. Konsequenterweise werden keine Stellen definiert oder ausgeschrieben (wenn dann der Form halber). Viel wichtiger ist es, dass die Auswahl der Mitarbeiter auf Basis von Talent für Aufgaben geschieht. Dabei kann das Zentrum mit seinen Vernetzungen in die peripheren Teams ideal unterstützen, in dem Bedarfe erkannt werden (wo zieht es am meisten vom Markt her) und bei der Bewegung von Mitarbeitern im Unternehmen helfen. Wo neue Mitarbeiter gesucht werden, kommt es darauf an, dass diese in die notwendigen Rollen wachsen können und nicht Jahr für Jahr einen Senior / Partner / Manager Titel bekommen. Titel sind zu starr und lassen sich, wenn einmal erreicht, bei veränderter Aufgabe nicht so einfach anpassen. Rollen sind flexibel, welches sich am folgenden Beispiel skizzieren lässt: Ein Produktmanager, der Software entwickelt, kann im Laufe der Jahre seinen Schwerpunkt zur Vertriebsunterstützung bis hin zum Account Management verschieben in allen neuen Disziplinen muss er nicht seinen Titel als Senior zuerst verteidigen, sondern wird wegen der weiter wachsenden Fachexpertise in seinem Thema als Führungskraft angesehen. Führung anstatt Steuerung ist ein entscheidender Faktor. Miles Davis, der große Jazztrompeter, hat nicht nur die Entwicklung dieser Musikrichtung über Jahrzente entscheident geprägt. Wie er viele seiner Bands ab Mitte der sechziger Jahre geführt hat, kann gut als Blaupause für das, wie wir es tun, dienen. Miles Davis war ein Meister im Weglassen, Raum lassen, etwas nicht spielen, des Nichtanweisens. Er hat seine meist jungen Mitspieler nicht auf die reine Begleitung reduziert, sondern sie gefordert mit weniger mehr zu machen und sie so auch in den Mittelpunkt gestellt. Zu guter Letzt ist Führung auf Basis von Werten, die die Beschreibung davon sind, was gelebt wird, das was wir bei AEB, als relevant ansehen. Unsere Wertekette offen kundig eigen bestimmt weiter führend gut steht für das, was AEB ist. Die lernende Organisation "Die Weisheit der vielen" ist in seiner Gesamtheit ein gutes Beispiel, wie eine oben beschriebene Organisation sich lernend weiter entwickelt. Entscheidend ist nicht das Expertenwissen von wenigen, sondern die Fähigkeit, aus den unterschiedlichen Einschätzungen der Menschen die Quintessenz abzuleiten. Im Buch wird dies mit einem schönen Beispiel illustriert, welches das Aufspüren eines verschollenen U-Boots beschreibt. Die Expertenmeinungen gingen weit auseinander, daher bat man alle diejenigen, die im weiteren Umfeld mit der Suche befasst waren, um eine Einschätzung. Der daraus ermittelte Schnittpunkt lag letztlich in der Nähe des reellen Fundorts, weshalb das U-Boot geborgen werden konnte. Wir bei AEB sehen darin ein wichtiges Beispiel, wenn es um Lernen im Unternehmen geht. Jeder im Unternehmen soll und kann zum Lernen beitragen, da gerade in der Vielfalt der Meinungen und Expertisen ein unternehmerischer Vorteil liegt. 3

4 Daher kommt der Aufgabe, das Lernen in das Tagesgeschäft mit zu integrieren, eine zentrale Rolle zu. Die Netzwerkstruktur mit der flachen Verantwortungsverteilung adressiert damit die Teamleiter, die für das permanente Lernen Sorge tragen müssen. Letztendlich verantwortet keine Personalabteilung als zentral steuerndes Team den strukturierten Lernerfolg, sondern der lokale, periphere Bedarf. Unsere Mitarbeiterbetreuung gibt dafür Impulse und schafft den Rahmen und die Anlässe. Wer ist AEB? Die AEB GmbH ist ein mittelständisches IT-Unternehmen mit internationaler Ausrichtung. Seit über 30 Jahren erfolgreich am Markt, hat sie sich zu einem führenden Anbieter für globale IT-Lösungen und Services im Bereich Supply Chain Management mit den Schwerpunkten Beschaffungs-, Lager-, Distributionslogistik, Außenwirtschaft und Risikomanagement entwickelt. Mit der Logistiksuite ASSIST4 bietet AEB eine Anwendung mit durchgängiger Prozessunterstützung und vollständiger Transparenz für die Planung und Steuerung globaler Liefernetzwerke an. Die Serie XPRESS bietet auf den Anwendungsfall sehr schlank zugeschnittene Fachanwendungen (Software as a Service). Alle Lösungen können auch als Cloud-Lösung bezogen werden. Über 5000 Kunden, sowohl aus Industrie und Handel, als auch viele Dienstleister aus dem Bereich der Logistik, nutzen Produkte der AEB in der Umsetzung und Optimierung ihrer globalen Prozesse in der Lieferkette. Darin sind internationale Weltkonzerne, klassischer Mittelstand und Kleinunternehmen gleich verteilt vertreten. Mehr als 400 Mitarbeiter arbeiten an 15 Standorten weltweit. AEB gehört den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Ziel ist es, dass sich möglichst viele Mitarbeiter im Lauf der Jahre am Unternehmen beteiligen und Anteile erwerben. Eine Beteiligung Dritter am Unternehmen ist ausgeschlossen. Unabhängigkeit und Freiheit in den Entscheidungen ist Kern der Unternehmensentwicklung. 4

5 Unternehmenskultur, Führungsverantwortung und die Lernende Organisation 4.0 Selbststeuerung und vernetzte Arbeitsabläufe Globale Supply Chains öffnen lokale Märkte Autonome Container Dezentrale Prozesse Verteilte IT-Architektur Logistik- und IT- Dienstleistung aus einer Hand Masscustomization Cloud und OnDemand Lösungen Globalisierung und Regionalisierung 5

6 Fraktale Netzwerkstruktur Peripherie und Zentrum Market Pull statt Organigramm Prinzipien vs. Regeln Rollen statt Stellen & Titel Beyond budgeting Eigenverantwortung Fehlertoleranz & Seitenwindstabilität 6

7 Expertenmeinung vs. Einschätzung von Betroffenen Personalentwicklung nah am Mitarbeiter Strukturelle Impulse durch zentrales Team sorgen für mehrfach Loop Learning Lernen in den Tagesaufgaben: vorgesehen gewünscht gefördert Das Unternehmen entwickelt sich nur weiter wenn es die Mitarbeiter tun 7