Controlling und Unternehmensführung - Einführung -

Transkript

1 Controlling und Unternehmensführung - Einführung - BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS) Sommersemester 2015 Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Folie 1

2 Dozent der Vorlesung und Leiter des Lehrstuhls Univ.-Prof. Dr. Thomas M. Fischer ist Inhaber des Lehrstuhls für Rechnungswesen und Controlling an der Friedrich-Alexander-Universität (FAU) Erlangen- Nürnberg. Nach Promotion an der Universität Augsburg und DFG-Habilitationsstipendium war er Universitätsprofessor und Lehrstuhlinhaber an der Handelshochschule Leipzig (HHL) ( ) und an der Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt ( ). Er ist Verfasser zahlreicher wissenschaftlicher Beiträge sowie Autor und Koautor von Lehr- und Fachbüchern. Als Leiter des Arbeitskreises Shared Services bei der Schmalenbach-Gesellschaft sowie Academic Leader einer Working Group der World Intellectual Capital Initiative (WICI) partizipiert Prof. Fischer an einem intensiven Erfahrungsaustausch mit nationalen und internationalen Wissenschaftlern sowie Führungskräften aus renommierten Unternehmen und Institutionen. Kontakt: Homepage: Folie 2

3 Literatur Die relevante Literatur ist in folgendem Lehrbuch enthalten: Fischer, T. M. / Möller, K. / Schultze, W.: Controlling 2. Auflage Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2015 S Folie 3

4 Basisliteratur BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013): Strategisches Controlling, 5. Aufl., Stuttgart COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2012): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl., Stuttgart HUNGENBERG, H. (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden Folie 4

5 INHALT 1 Controlling und Unternehmensführung 2 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem 3 Controlling-Instrumente für Unternehmensstrategien 4 Controlling-Instrumente für Geschäftsstrategien 5 Steuerung der Strategieimplementierung und strategische Kontrolle 6 Verrechnungspreise 7 Budgetierung 8 Wertorientierte Kennzahlen 9 Grundlagen von Anreizsystemen 10 Corporate Governance, Compliance, Risikocontrolling Folie 5

6 Lernziele Wie hat sich das Controlling-Verständnis entwickelt? Wie kann der Begriff Controlling definiert werden? Wie lässt sich das Controlling von anderen Aufgaben der Unternehmensführung abgrenzen? Welche Aufgaben kommen dem Controller zu? Folie 6

7 Der Controlling-Begriff Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen contra gesehen und bedeutet das Führen einer Gegenrolle. In die deutsche Sprache wurde der Begriff des Controlling als Ableitung des englischen to control oder des französischen contrerôle eingeführt. Control bedeutet ein Steuern und Lenken des Unternehmens und geht damit über die Kontrolle hinaus. Contrerôle versteht das Controlling als notwendigen Gegenpart zur Unternehmensführung, die es unterstützen soll. Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2013), S. 3. Folie 7

8 Entwicklung in Deutschland und International Die ersten Controller finden sich in den USA und zwar im staatlichen Bereich zur Überwachung des Gleichgewichts zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung des Staatsausgaben (1778). In privatrechtlichen Institutionen finden sich Controller erstmals in dem Transportunternehmen Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System im Jahr Hierbei waren dem Controller überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen. Eigenständige Controller-Stellen entstanden ab den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts als Folge des höheren Wettbewerbsdrucks und des Größenwachstums der Unternehmen. In Deutschland blieb der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. Noch Ende der 60er Jahre findet man Controller oftmals nur bei deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzernmutterunternehmen. Dies änderte sich erst in den 80er Jahren. Die institutionelle Entwicklung des deutschsprachigen Controllings an Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen begann 1973 mit der Berufung von Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth auf den damals neu eingerichteten Controlling-Lehrstuhl der TH Darmstadt. Prof. Dr. Thomas M. Fischer Vgl. WEBER, J. / SCHÄFFER, U. (2014), S. 3ff. CBD_SS15_1_Controlling_Unternehmensführung Folie 8

9 Controlling-Definitionen Autor Controlling-Definitionen COENENBERG, A.G./ FISCHER, T. M./ GÜNTHER, T. (2012), S. 39 Controlling dient dem Betrieb des Planungs-, Kontroll- und gegebenenfalls Informations(versorgungs)system und strebt nach einer Entscheidungsunterstützung des Managements. Controlling ist funktional gesehen dasjenige Subsystem HORVÁTH, P. (2011), S. 129 der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung [...] ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Folie 9

10 Definition Controlling Controlling beinhaltet: Zielorientierte Steuerung durch Information Planung und Kontrolle Maßnahmen zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes Folie 10

11 Grundlegende Funktionen des Controlling extern intern Information Planung Kontrolle Realisation Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis) Controlling = zielorientierte Steuerung durch Information Planung Kontrolle Vgl. COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./ SCHULTZE, W. (2012), S. 9. Folie 11

12 Gegenstandsbereiche des Controlling (1) 1. Information: a) Rechnungswesen: Effiziente Gestaltung des Rechnungswesens - Rechnungswesenrichtlinien - Informationserfassung u. -verarbeitung, incl. Auswertung und Interpretationen (z.b. Implementierung bestimmter KoRe-Systeme) Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen - Vereinheitlichung von Beurteilungsverfahren (z.b. bei Investitionsrechnungen Zielrenditen) b) Berichtswesen und Beratung: Effiziente Gestaltung der Informationsbe- und -verarbeitung - Entwicklung und Pflege des Informationssystems - Bereitstellung von Entscheidungsinstrumenten (Planungs- und Kontrollmittel) Folie 12

13 Gegenstandsbereiche des Controlling (2) 2. Planung: - Lieferung von Ziel-, Prognose- und Vorgabeinformationen - Erstellung und Weiterentwicklung des Planungssystems - Beratung der Unternehmensleitung bei der Anwendung bestimmter Planungsinstrumente - Koordination und Aggregation von Teilplänen - Erstellung des operativen Gesamtplanes 3. Kontrolle: - Soll/Ist-Vergleich zur Messung der Zielerreichung - Abweichungsanalyse - sachgerechte Interpretation von Soll/Ist-Abweichungen - Empfehlungen zu deren Korrektur - Gestaltung von Anreizsystemen zur Verhaltenssteuerung Folie 13

14 Vergleich von Unternehmensführung mit Controlling Der Manager Der Controller = Kapitän (inhaltlich verantwortlich) Plan-/Ist-Verantwortung - verabschiedet Planaufgaben und Planungsziele - entwickelt die inhaltlichen Teilpläne mit Zielen und Maßnahmen - passt ggf. die Teilpläne aufgrund veränderter Prämissen an = Navigator, Lotse Verantwortung für Methoden, Kommunikation und Transparenz - regelt den formalen Planungsrahmen und die Planungsmethode - nimmt Abweichungsanalysen vor - leistet betriebswirtschaftliche Beratung und Begutachtung Folie 14

15 Einordnung des Controlling in der Finanzfunktion im Unternehmen Kaufmännische Funktion (Financial Management, CFO) Controller(ship) - Operative Planung und Kontrolle - Strategische Planung und Kontrolle - Kostenrechnung/Wirtschaftlichkeitsrechnung Treasurer(ship) - Kapitalbeschaffung - Finanzplanung und -kontrolle - Finanzielles Rechnungswesen Strategische Position Geschäftsrisiko Kapitalkosten Finanzierungsrisiko Ermittlung von Wertbeiträgen Folie 15

16 Ziel- und Steuerungsebenen des Unternehmens Steuerungsgrößen im Controlling ERFOLGSPOTENZIAL ERFOLG LIQUIDITÄT Umfeld Unternehmen Internes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Finanzierungsrechnung Finanzrechnung Chancen/ Risiken Stärken/ Schwächen Leistungen/ Kosten Erträge/ Aufwendungen Einnahmen/ Ausgaben Einzahlungen/ Auszahlungen Strategisches Controlling Operatives Controlling Finanzwirtschaftliches Controlling Folie 16

17 Abgrenzung der Ziel- und Steuerungsebenen Merkmale Strategisches Controlling Operatives und finanzwirtschaftliches Controlling Zeithorizont: langfristig kurz-, mittelfristig Steuerungsgröße: Erfolgspotenzial Erfolg, Liquidität Perspektive: Umfeld Unternehmen Datentyp: nicht-monetär/monetär monetär/nicht-monetär Problemstellung: Was sind richtige Fragen? (Die richtigen Dinge tun!) Was sind richtige Lösungen? (Die Dinge richtig tun!) Detailliertheit: Gesamtplanung Bereichsplanung Folie 17

18 Kybernetischer Controllingkreislauf Gesamtunternehmensbezogene Planung Planung Generelle Zielplanung Strategische Planung Operative Planung Finanz- und Liquiditätsplanung Realisation Realisation Kontrolle Zielrevision Strategische Kontrolle Operative Kontrolle Anreizsystem Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2013), S. 12. Folie 18

19 Zusammenhang der Teilbereiche des Controlling Strategische Steuerung Strategische Analysen Investition Erfolgspotenzial Wert Finanzierungsrechnung Finanzsteuerung Erfolgssteuerung Liquidität Erfolg Investitionsrechnung Operative Steuerung Erfolgsrechnung COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2012), S Folie 19

20 Nachhaltigkeit und Triple Bottom Line Eine Entwicklung ist nachhaltig, wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. (WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987), S. 43.) Die drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie, sog. Triple Bottom Line, bilden die Basis für nachhaltiges Wirtschaften. (ELKINGTON, J. (1997), S. 69 ff.) Ökonomie Nachhaltigkeit Ökologie Soziales Prof. Dr. Thomas M. Fischer FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff. CBD_SS15_1_Controlling_Unternehmensführung Folie 20

21 Konzepte der Nachhaltigkeit und Unternehmensziele Corporate Citizenship (CC) ist mit dem Engagement von Unternehmen zur Lösung sozialer Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte zu umschreiben. (Bundesregierung, 2005, S. 127) Corporate Social Responsibility (CSR) dient als Grundlage für Unternehmen, um auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in die Unternehmenstätigkeit und in die Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren. (Europäische Kommission, 2001, S. 5) Corporate Sustainability (CS) beinhaltet das Prinzip der simultanen Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Einflussgrößen in das unternehmerische Handeln mit dem Ziel der Ressourcenerhaltung für künftige Generationen. (Quick, R./Knocinski, M., 2006, S. 616) FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff. Folie 21

22 Triple Bottom Line und Controlling Die Triple Bottom Line erweitert die traditionell ökonomische Perspektive des Controlling um zusätzliche Indikatoren, insbesondere für die ökologische und soziale Performance. Sowohl das Konzept der CSR wie auch das Konzept der CS sind durch eine starke Orientierung an Zielsetzungen der Stakeholder gekennzeichnet. FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff. Folie 22

23 Fokussierung des Controlling auf Stakeholder-Beziehungen Kapitalgeber Wertschaffende Strategien (Risikoadjustierte Renditeforderungen) Mitarbeiter Ressourcenstrategien (Know-how) Unternehmen Kunden Produkt- Markt- Strategien (Sach- und Dienstleistungen) Zulieferer Ressourcenstrategien (Sach- und Dienstleistungen) Folie 23

24 Literaturhinweise BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013): Strategisches Controlling, 5. Aufl., Stuttgart BUNDESREGIERUNG (2005): Wegweiser Nachhaltigkeit 2005: Bilanz und Perspektiven, Kabinettsbeschluss vom 10. August 2005, Berlin COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2012): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl., Stuttgart COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./SCHULTZE, W. (2012): Einführung in das Rechnungswesen, 4. Aufl., Stuttgart ELKINGTON, J. (1997): Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford EUROPÄISCHE KOMMISSION (Hrsg.) (2001): Grünbuch - Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen, Brüssel FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009): Nachhaltigkeit und Sustainability Accounting, in: Wall, F./Schröder, R. W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, München 2009, S HORVÁTH, P. (2011): Controlling, 12. Aufl., München QUICK, R./KNOCINSKI, M.: Nachhaltigkeitsberichterstattung: Empirische Befunde zur Berichterstattungspraxis von HDAX-Unternehmen, in: ZfB, 76. Jg. (2006), H. 6, S Folie 24

25 Literaturhinweise SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005): Unternehmenswertsteigerung durch wertorientiertes Controlling, München WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2014): Einführung in das Controlling, 14. Aufl., Stuttgart WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987): Our common future, Oxford Folie 25