Unternehmensstrategie und Verantwortung

Transkript

1 Unternehmensstrategie und Verantwortung bfd-online-seminar Dienstag, 15. November :00 16:00 Uhr (inkl. Fragen) Referent: Prof. Dr. James Bruton Unternehmensberater Moderation: Stefan Wache bfd

2 Das Buch zum Seminar Unternehmensstrategie und Verantwortung Von Prof. Dr. James Bruton 2011, XVII, 260 Seiten, mit zahlreichen Abbildungen ISBN Erich Schmidt Verlag EUR 34,95 Ein Bestellformular finden Sie ebenfalls in der Mediathek zum Seminar (Mail-Info an alle Teilnehmer)

3 Unternehmensstrategie und Verantwortung Schaffen Sie Wettbewerbsvorteile für Ihr Unternehmen Prof. Dr. James Bruton Nordhagener Str Brodersby Tel

4 Nachhaltigkeitsnebel CSR Corporate Citizenship Corporate Governance Gesellschaftliche Verantwortung Tripple Bottom Line Philanthropie Corporate Social Performance Global Reporting Initiative - GRI Ethical Scorecard

5 Inhaltliche Gliederung THEORETISCHE BASIS NEUERE ENTWICKLUNGEN ORGANISATION DER UMSETZUNG BERICHTERSTATTUNG FAZIT

6 Erster Teil THEORETISCHE BASIS

7 Verantwortung IeS: Beseitigung negativer externer Effekte Verantwortung übernehmen heißt: Denken, Entscheiden und Handeln aus der Warte des moralischen Beurteilungsstandpunktes (moral point of view). IwS: Giving back to society

8 CSR-Pyramide nach Carroll, 1991 Philanthropie Ethische Verantwortung Rechtliche Verantwortung Wirtschaftliche Verantwortung

9 Grad der Verantwortung Individuum Eigennutz (self-interest) Eigenliebe (self-love) Uneigennützigkeit (unselfishness) Altruismus/Selbstlosigkeit Unternehmung Eigennutz (self-interest) Streben nach exzellenter betriebswirtschaftlicher Unternehmensführung Streben nach verständigungsorientierter Verantwortung Übergebührliche Ausdruckhandlung (opus supererogationis) In Anlehnung an Rocha & Ghoshal, 2006

10 Erfolgsorientiertes versus verständigungsorientiertes Handeln Handlungs- situation Handlungs- orientierung Erfolgsorientiert Verständigungsorientiert Nicht-sozial Instrumentelles Handeln --- Sozial Strategisches Handeln Kommunikatives Handeln Habermas, 1981

11 Nachhaltigkeit definiert: Dauerhaft ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. [ ] Im Wesentlichen ist dauerhafte Entwicklung ein Wandlungsprozess, in dem die Nutzung der Ressourcen, das Ziel von Investitionen, die Richtung technologischer Entwicklung und institutioneller Wandel miteinander harmonieren und das derzeitige und künftige Potenzial vergrößern, menschliche Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen. Brundtland-Kommission 1987

12 Der Rat für Nachhaltige Entwicklung - Nachhaltigkeit wird verstanden im Sinne der Triple Bottom Line als gleichrangige Berücksichtigung von ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten mit dem Ziel, die Umwelt sowie den Zusammenhalt in der Gesellschaft zu erhalten und die wirtschaftliche Entwicklung [ ] voran zu bringen.

13 Corporate Social Performance (CSP) als Nachhaltigkeitsleistung Die beobachtbare Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens hängt von drei Faktoren ab: CSR Legitimität Verantwortung Ermessen Responsivität Reaktionsbereitschaft und Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens auf Stakeholder- Erwartungen und zwar aus deren Perspektive Resultate Maßnahmen (Programme und Richtlinien), um beobachtbare negative Auswirkungen der Geschäftstätigkeit zu beseitigen bzw. abzumildern

14 Nachhaltigkeit und Wettbewerbsvorteile Ein ganzer Forschungsstrang vor allem im angelsächsischen Raum beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage der Vorteile von Nachhaltigkeitsinvestitionen. Die Ergebnisse sind nicht eindeutig und schwer miteinander zu vergleichen. Es gibt jedoch gute Gründe anzunehmen, dass Kaufentscheidungen von den Nachhaltigkeitsleistungen der entsprechenden Unternehmen abhängen: der Anteil von nachhaltigkeitsbewussten Käuferschichten nimmt zu, Nachhaltigkeitskodizes (dazu später mehr) werden verbreitet und freiwilliger Standards, wie z.b. GRI, ISO (siehe weiter unten), erfreuen sich einer breiteren Akzeptanz. Allgemein geht man daher von der Möglichkeit der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch nachhaltiges Verhalten und nachhaltige Aktivitäten in der Unternehmung ( good ethics is good business ). Dieser als Business Case bezeichnete Einstellung (Nachhaltigkeitsimperative aus zwingenden betriebswirtschaftlichen Erwägungen vs. einer Weltrettungseinstellung ) wird in der wirtschaftsethischen Literatur häufig für amoralisch (nicht unmoralisch) und damit für ethisch wertlos gehalten.

15 Zweiter Teil NEUERE ENTWICKLUNGEN

16 Der Markt für nachhaltige Investitionen Der Nachhaltigkeitsmarkt bezeichnet den Markt für Investitionen u.a. in Energieeffizienz, Innovationen in saubere Technologien, sowie für Berichterstattung über Nachhaltigkeit und Audit. Es wird prognostiziert (vgl. Verdantix.com, Studie vom Mai 2011: d/53/verdantix-says-the-sustainable-business-market-will-reach-atipping-point-in-2013/-), dass der Nachhaltigkeitsmarkt 2013 einen Umkipp-Punkt erreichen wird, und zwar mit einer anschließenden Steigerungen strategischer Nachhaltigkeitsinvestitionen in der Größenordnung von % gegenüber Der Markt, der nachhaltiges Handeln belohnt, muss indes noch geschaffen werden, damit Unternehmen, Dienstleistungen und Produkte adäquat bewertet werden und Nachhaltigkeit in angemessener Weise berücksichtigt wird. (Rat für Nachhaltige Entwicklung: Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK), Oktober 2011, S. 9)

17 ISO ISO ist eine 2010 veröffentlichte, umfassende internationale Norm, die erstmals gesellschaftlich verantwortliches Handeln für alle Arten von Organisationen allgemeingültig definiert und dafür eine Reihe von Empfehlungen bereitstellt. Die Norm wurde seit 2005 von Fachleuten aus 90 Ländern und 40 internationalen Organisation mit breiter Basis entwickelt. Die Fachleute repräsentierten Konsumenten, Behörden, Wirtschaft, Arbeitnehmer, NGOs, Dienstleistung, Beratung, Forschung und Sonstige. Sie wurde zuletzt mit überragender Mehrheit in Kopenhagen angenommen. Das Thema CSR soll aus eigener Überzeugung und ehrlicher Selbstverpflichtung systematisch umsetzt und sich dabei an den sogenannten Grundsätzen und Kernthemen der ISO orientieren. Normiert werden sieben Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung (Rechenschaftspflicht, Transparenz, ethisches Verhalten, Achtung der Interessen der Anspruchsgruppen, Achtung der Rechtsstaatlichkeit, Achtung internationaler Verhaltensstandards, Achtung der Menschenrechte). Die konkrete Umsetzung von verantwortlichem Management sollte so einzigartig und individuell sein wie das Unternehmen selbst, sich am Kerngeschäft ausrichten und unternehmenskulturell verankert sein. Eine Zertifizierung ist grundsätzlich weder möglich noch ist sie vorgesehen.

18 7 Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung I Pflicht 1. Rechenschaftspflicht 2. Transparenz Beschreibung Die Rechenschaftspflicht besagt, dass eine Organisation denjenigen gegenüber Rechenschaft ablegt, die durch Ihre Entscheidungen und Tätigkeiten, einschließlich ihrer wesentlichen Folgen, beeinflusst werden, sowie auch der Gesellschaft im Allgemeinen für die Gesamtauswirkungen ihrer Entscheidungen und Tätigkeiten. Die Rechenschaft sollte stets dem Umfang oder Ausmaß der Verantwortung entsprechen. Die internen Strategien, Entscheidungen und Tätigkeiten, für die eine Organisation verantwortlich ist, einschließlich bekannter und wahrscheinlicher Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Umwelt, sollten auf eindeutige, genaue und vollständige Weise sowie in vernünftigem und ausreichendem Umfang offengelegt werden. Dies erfordert, weder geheime Angaben zu veröffentlichen noch ist das Bereitstellen von Informationen gefordert, die gesetzlich geschützt sind oder die gesetzliche, kommerzielle, Sicherheits- oder persönliche Datenschutzverpflichtungen verletzen würden.

19 7 Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung II Pflicht 3. Ethisches Verhalten (= sittlich richtiges Verhalten) 4. Achtung der Interessen der Anspruchsgruppen Beschreibung Das Handeln einer Organisation sollte auf den ethischen Prinzipien der Ehrlichkeit bzw. des Anstandes, der Gleichheit und der Rechtschaffenheit beruhen. Ethisches Verhalten impliziert die Sorge um die Menschen, Tiere und die Umwelt sowie eine Verpflichtung, auf die Interessen der Anspruchsgruppen einzugehen. Obwohl die strategischen Ziele einer Organisation auf die Interessen ihrer jeweiligen Eigentümer, Mitglieder, Kunden oder Auftraggeber begrenzt sein können, können auch andere Einzelpersonen oder Gruppen Ansprüche oder spezifische Interessen haben. Die Organisation sollte diese achten, berücksichtigen und auf sie eingehen.

20 7 Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung III Pflicht 5. Achtung der Rechtsstaatlichkeit 6. Achtung internationaler Verhaltensstandards Beschreibung Rechtsstaatlichkeit steht im Gegensatz zur willkürlichen Machtausübung und bezieht sich auf die Vormachtstellung des Gesetzes insbesondere auf die Vorstellung, dass keine Einzelperson oder Organisation über den maßgeblichen Gesetzen und Vorschriften steht und dass auch die Regierung dem Gesetz untersteht. Der Organisation obliegt die Aufgabe, alle Mitglieder in der Organisation über ihre Pflicht zur Einhaltung der Gesetze zu informieren und selbst Maßnahmen zur Einhaltung umzusetzen. Eine Organisation sollte bei gleichzeitiger Orientierung am Prinzip der Rechtsstaatlichkeit internationale Verhaltensstandards achten. Insbesondere sollte eine Organisation vermeiden, an Tätigkeiten einer anderen Organisation beteiligt zu sein, die internationale Verhaltensstandards nicht einhält. Eine solche Beteiligung im juristischen oder nicht juristischen Kontext könnte über eine direkte, eine nutznießende oder eine stillschweigende Mittäterschaft entstehen.

21 7 Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung IV Pflicht 7. Achtung der Menschenrechte Beschreibung Eine Organisation sollte die in der International Bill of Human Rights angeführten Rechte achten und anerkennen, und akzeptieren, dass diese Rechte allgemeingültig sind, d.h. dass sie in allen Ländern, Kulturen und Situationen uneingeschränkt gültig sind. In Situationen, in denen die Menschenrechte nicht geschützt werden, wird ein proaktives, unterstützendes Verhalten erwartet.

22 Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex vom Als freiwilliges Instrument für den Finanzmarkt und als freiwillige Selbstauskunft für die interessierte Öffentlichkeit für die Berichterstattung zu nicht-finanziellen Leistungsindikatoren entwickelt Beschreibt die Mindestanforderung an die Transparenz über das Nachhaltigkeitsmanagement unter Berücksichtigung des Prinzips der Wesentlichkeit. Erleichtert Analysten die Beurteilung nicht-finanzieller Chancen und Risiken Nachhaltigkeit ist freiwillig und unterliegt der unternehmerischen Freiheit Befolgung des Nachhaltigkeitskodex kann das Unternehmensergebnis erheblich beeinflussen (Minderung von Reputations- und regulatorischen Risiken und Offenlegung von Chancen) Knüpft an die Prinzipien des UN Global Compact, die OECD Guidelines für multinationale Unternehmen, den Leitfaden ISO sowie instrumentell an die Berichtsstandards G3 der Global Reporting Initiative (GRI) oder den Berichtsstandards des europäischen Analystenverbandes EFFAS an. Standardisierung anhand ausgewählter Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) soll zu einer höheren Relevanz sowie einer besseren Bewertbarkeit und damit Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeitsmanagement. Geeignet für alle Unternehmensgrößen, mit und ohne existierende Nachhaltigkeitsberichterstattung. Erfüllung des Kodex mindestens durch Entsprechenserklärung auf der Homepage (Comply or Explain-Basis mit hoher Verbindlichkeit). Dafür steht ein Template zur Verfügung.

23 Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex Kriterien STRATEGIE: Strategische Analyse, Strategie und Ziele PROZESSMANAGEMENT: Regeln und Prozesse, Anreizsysteme, Stakeholderengagement, Innovations- und Produktmanagement UMWELT: Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen GESELLSCHAFT: Arbeitnehmerrechte und Diversity, Menschenrechte, Gemeinwesen, politische Einflussnahme, Korruption

24 Dritter Teil ORGANISATION DER UMSETZUNG

25 Wo ist der Ort der Ethik in der Unternehmung? Vertrieb, Marketing und PR oder Personalwesen? Alternative Auffassung: der Controller als Treiber von Nachhaltigkeitsinitiativen. Nach DIN SPEC 1086 bezeichnet Controlling den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. Dazu gehört u.a. die Formulierung von Strategien und operativen Plänen in Form von mess- und prüfbaren Zielen. Dies gilt insbesondere für das strategische Controlling ( doing the right things ), denn der Controller ist für die Strategietransparenz verantwortlich (vgl. Controller- Leitbild der IGC International Group of Controlling). In der Tat: Immer häufiger wird die Ansiedlung von Nachhaltigkeitsbestrebungen im Unternehmen im Controlling befürwortet (vgl. aktuelle Studie von Deloitte, 2011 Sustainable Finance The risks and opportunities that (some) CFOs are overlooking. Zudem orientiert sich der neue Deutsche Nachhaltigkeitskodex ausdrücklich am Finanzmarkt. Dadurch wird die Controlling-Funktion gefordert.

26 Was die Deloitte-Studie erwarten lässt Der Trend zu mehr Nachhaltigkeit wird folgende Bereiche verändern (nach Aussage der befragten CFOs): Regelkonformität (compliance) und Risikomanagement (> 70 % der Befragten) Jahresabschlussprüfung und Berichterstattung (> 60 %) Unternehmenskommunikation vis-à-vis Eigentümer und Investoren (> 75 %) Unternehmenskommunikation allen Stakeholder- Gruppen gegenüber (> 50 %)

27 Fazit der Deloitte-Studie Wenn Controller Nachhaltigkeitsrisiken strategisch formulieren, sind sie besser in der Lage, die Geschäftsleitung dahingehend zu unterstützen, wie Risiken vermindert und die durch Risiken hervorgerufenen Chancen genutzt werden können. Mit seiner exponierten Rolle in der Organisation, mit seinem Einblick in Geschäftsvorfälle und Rechnungslegung und mit seinem Gesamtüberblick über das gesamte unternehmerische Geschehen erscheint der Controller für die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie geradezu prädestiniert. Controller werden in Zukunft die Bedeutung von Nachhaltigkeitsinitiativen und der Bezug zu ihrem Aufgabenspektrum erkennen und sie werden sich bei der Umsetzung stärker einbringen.

28 Dialogic Change Model Dialog erweitern und verfestigen z.b. an einem neuen Standort oder mit einem neuen Thema PHASE 4: DEVELOPING FURTHER REPLICATING OR INSTITUTIONALISZING PHASE 1: EXPLORING & ENGAGING Resonanz und Vertrauen durch regelmäßigen Austausch und Aufbau konstruktiver Beziehungen herstellen Vorhaben mit Überwachungssystem implementieren; es zählen hier die beobachtbaren Ergebnisse des Dialogs PHASE 3: IMPLEMENTING & EVALUATING PHASE 2: BUILDING & FORMALIZING System für die Umsetzung entwickeln; Ziele, Rollen und Ressourcen mit Stakeholdern definieren Collective Leadership Institute 2010

29 Pragmatische Vorgehensweise für den Stakeholder-Dialog-Prozess Wer? Was? Wie? Identifizierung der Anspruchsgruppen mit ihren Bedürfnissen und Interessen, welche durchaus im Gegensatz zueinander stehen können. Identifizierung relevanter Themen im Dialog mit den Anspruchsgruppen; Festlegung möglicher Ausprägungen. Bildung dreier Szenarien unter Berücksichtigung der festgelegten Ausprägungen; strategische Entscheidung der Geschäftsleitung für ein Szenario und Beginn der operativen Planung.

30 Vierter Teil BERICHTERSTATTUNG

31 Standards für Nachhaltigkeitsberichte GRI (Global Reporting Initiative) gemeinsamer Rahmen zur Berücksichtigung aller wesentlichen Anspruchsgruppen; Triple Bottom Line (Wirtschaft, Sozial, Umwelt) ISO seit November 2010 SA 8000 seit 1997 (stark arbeitnehmerorientiert) AA1000S seit 2002 in sich stimmige, GRI-konforme Basis für die Prüfung, bei der Prozesse, Systeme und Kompetenzen an Prinzipien von Rechenschaftspflicht (accountability) und Stakeholder- Engagement gemessen werden.

32 Wesentliche Kriterien für die Berichterstattung nach GRI In einem Bericht sollte beschrieben werden, wie sich die Organisation entschieden hat, die Handlungsfelder abzudecken, und wie diese Handlungsfelder angesprochen werden. Der Bericht sollte in einem breiteren Kontext der Nachhaltigkeit die betriebliche Leistung, die Produkte und Dienstleistungen darstellen. Sie sollte beschreiben, wie und wann Anspruchsgruppen in der Berichterstattung eingebunden worden sind. Sie sollte ein redliches und vollständiges Bild ihrer Leistung im Bereich gesellschaftlicher Verantwortung geben, einschließlich Errungenschaften und Defizite sowie Ansätze, wie die Defizite behoben werden.

33 Schluss FAZIT

34 Das Thema Nachhaltigkeit beschert uns eine Begriffsvielfalt, die irritiert. CSR, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung werden oft als Synonyme gebraucht. Die Unternehmung kann (nicht: muss) sich in Sachen gesellschaftlicher Verantwortung bzw. Nachhaltigkeit strategisch positionieren, wodurch Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Die aktuelle Entwicklung (Umdenken bei Konsumenten sowie neue Kodizes und Richtlinien) deutet auf eine gewisse Nachhaltigkeitsimperative hin. Unternehmen kommen unter wachsenden Druck, das Thema angemessen zu adressieren. Nachhaltigkeit wird in den kommenden Jahren zu einem ausgesprochenen Wachstumsmarkt. Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist ein gewisser Knackpunkt. Ohne Stakeholder- Dialog geht es nicht. Der Controller erscheint dabei als der geeignete Moderator für den Nachhaltigkeitsprozess. Die Berichterstattung bisher eine Angelegenheit für global agierende multinationale Unternehmen wird in Zukunft für den Mittelstand von Bedeutung sein. Sie verursacht zwar Kosten, bringt aber auch Vorteile im Sinne von Tu Gutes und rede drüber, weil Wettbewerbsvorteile vom beobachtbarer Nachhaltigkeit abhängen.

35 Prof. Dr. James Bruton Nordhagener Str Brodersby Tel VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

36 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seminarfolien und Seminarvideo: in Kürze in der Mediathek zum Seminar auf (Mail-Info an alle Teilnehmer) Termine der bfd akademie unter: