Spezial: Vorstandsvergütung im Zeitalter der Nachhaltigkeit. Status Quo

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1 Spezial: Vorstandsvergütung im Zeitalter der Nachhaltigkeit Status Quo Herausgeber: Richard Merk und Bernd Seel Autoren: Volker Wittberg, Elisa Goldmann und Dominik Halter

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... Abbildungsverzeichnis... 1 Einleitung Bemessungsgrundlagen variabler Vergütungsbestandteile bei Dax-Unternehmen Nicht-finanzielle Kriterien als Bemessungsgrundlage Allianz BMW Deutsche Bank Deutsche Lufthansa Deutsche Post Deutsche Telekom Henkel RWE SAP Volkswagen Zusammenfassung und Ergebnis... 24

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Bemessungsgrundlagen variabler Vergütungskomponenten... 4 Abbildung 2: Zeitstrahl Vergütung nicht-finanzieller Kriterien... 6 Abbildung 3: Vorstandsvergütung der Allianz SE... 8 Abbildung 4: Vorstandsvergütung der BMW Group Abbildung 5: Vorstandsvergütung der Deutschen Bank Abbildung 6: Vorstandsvergütung der Deutschen Lufthansa Abbildung 7: Vorstandsvergütung der Deutschen Post Abbildung 8: Vorstandsvergütung der Deutschen Telekom Abbildung 9: Vorstandsvergütung der Henkel AG Abbildung 10: Vorstandsvergütung von RWE Abbildung 11: Vorstandsvergütung bei SAP Abbildung 12: Vorstandsvergütung bei Volkswagen Abbildung 13: Zusammenfassung erweiterter Kriterien... 24

4 1 Einleitung Die Frage, unter Berücksichtigung welcher Bemessungsgrundlagen die Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften vergütet werden, wird nur vordergründig durch 87 AktG beantwortet. Dort heißt es, dass der Aufsichtsrat bei der Festsetzung der Gesamtbezüge des einzelnen Vorstandsmitglieds (Gehalt, Gewinnbeteiligungen, Aufwandsentschädigungen, Versicherungsentgelte, Provisionen, anreizorientierte Vergütungszusagen wie zum Beispiel Aktienbezugsrechte und Nebenleistungen jeder Art) dafür zu sorgen habe, dass diese in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen des Vorstandsmitglieds, sowie zur Lage der Gesellschaft stünden und die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen sollten. Überdies ist geregelt, dass die Vergütungsstruktur bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten sei. Dass es alles andere als eindeutig ist, wie dieses neue Tatbestandsmerkmal der nachhaltigen Unternehmensentwicklung (vgl. 87 I 2 AktG), an welchem sich die Vorstandsvergütung ausrichten solle, zu verstehen ist, hat ein aktueller Beitrag verdeutlicht. Zwei Autoren, unter ihnen der ehemalige Bundesumweltminister Norbert Röttgen, haben dargelegt, dass dieses Tatbestandsmerkmal entgegen der derzeit herrschenden Lehre im Aktienrecht alles andere als Lehrformelcharakter habe. Sie schlagen vor, das Kriterium der Nachhaltigkeit auch im Aktienrecht so zu verstehen, wie es im gesellschaftlich-politischen Bereich verstanden werde, also unter Zugrundelegung des weiten Nachhaltigkeitsbegriffs auf der Grundlage des Brundtland-Berichts 1. Das gibt Anlass zu der Überlegung, wie der Status Quo bei Vorstandsvergütungen aussieht. Werden also ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Aspekte bereits jetzt bei der Festsetzung der Vorstandsvergütung im Sinne der Überlegungen von Röttgen und Kluge berücksichtigt oder wird in der Unternehmenspraxis das enge Verständnis der bisher herrschenden Lehre im Aktienrecht bevorzugt, lautet die Ausgangsfrage der nachfolgenden Untersuchung. 1 Vgl. Röttgen, N.; Kluge, H.-G. (2013), S. 900 ff. 1

5 2 Bemessungsgrundlagen variabler Vergütungsbestandteile bei Dax-Unternehmen In den Bemessungsgrundlagen von variablen Vergütungsbestandteilen der DAX- Unternehmen bilden oftmals finanzielle Kennzahlen die Grundlage. Diese Kennzahlen, wie zum Beispiel Umsatz und Umsatzwachstum über Jahresüberschuss, EBIT, EBITDA und Free Cash Flow, hin zu ROCE, EVA oder TSR, sind dann oft auch an den Interessen der Eigentümer ausgerichtet. Zum Teil sind es recht einfache Kennzahlen, auf die Bezug genommen wird, zum Teil aber auch sehr komplexe. Die Fresenius SE nutzt als einziges DAX-Unternehmen zur Bemessungsgrundlage nach wie vor nur eine einzige Kennzahl (Jahresüberschuss). Dadurch ist das Vergütungssystem sehr einfach. Andere Unternehmen, wie z.b. die BASF, Commerzbank, Continental, E.ON oder aber Infineon nutzen bis zu drei verschiedene Kennzahlen. Es ist zu erkennen, dass sich insbesondere in den Jahren 2009 und 2010 einiges an den Vergütungsbestandteilen in den Unternehmen geändert hat. Viele Unternehmen haben ihre weniger komplexen Parameter erweitert. Die Commerzbank oder aber Continental haben beispielsweise jeweils vom Jahr 2009 auf das Jahr 2010 die Parameter vollständig geändert. Eine Übersicht über alle Parameter variabler Vergütungsbestandteile für die Jahresabschlüsse 2013 ergibt sich aus der folgenden Tabelle. (2013) Bemessungsgrundlage variabler Vergütungskomponenten (exkl. aktienbasierter Komponenten) Adidas Allianz BASF Bayer Beiersdorf Steigerung des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns, individuelle Leistung des Vorstands, Verbesserung der operativen Marge des Einzelhandels-Segments, Verbesserung des durchschn. operativen kurzfristigen Betriebskapitals in Prozent der Umsatzerlöse, Steigerung des Operating Free Cashflow, gesteigert Umsätze des Labels NEO adidas, Entwicklung der adidas AG Aktie Operativer Gewinn, Jahresüberschuss, Dividenden, Kapitalwachstum, Bilanz, Entwicklung der Solvabilität, Vergleich mit Wettbewerbern, "bevorzugter" Partner für alle Interessensgruppen Gesamtkapitalrendite, Leistung des Vorstands EBITDA, Umsatzwachstum, Cash Flow Return on Investment (CFRoI), Earnings per Share (EPS), individuelle Leistung des Vorstands EBIT-Marge, Umsatzwachstum/Umsatzrendite, Marktanteile, HR-Ziele, persönliche Ziele des Vorstands, Unternehmenswertsteigerung 2

6 BMW Commerzbank Continental Daimler Deutsche Bank Deutsche Börse Deutsche Lufthansa Deutsche Post Konzernjahresüberschuss, Konzernumsatzrendite nach Steuern, Dividende, ökonomische und ökologische Innovationsleistungen (z.b. Reduzierung der CO 2 -Emissionen), Führungsleistung, Attraktivität als Arbeitgeber und CSR- Performance EconomicValueAdded nach Steuern (EVA), individuelle Leistung des Vorstands Continental Value Contribution (CVC), Return on Capital Employed (ROCE), Free Cashflow EBIT, Erreichung von Wachstums- und Compliance-Zielen, individuelle Leistung des Vorstands, Entwicklung des Aktienkurses, Umsatzrendite im Vergleich zu einer Wettbewerbsgruppe (BMW, Fiat, Ford, Honda, Paccar, Renault, Toyota, Volvo, Volkswagen), Kapitalrendite Kernkapitalquote, Leverage Ratio, Kosten-Ertrag-Relation, ValueAdded Reporting, Employee Commitment Index und Reputational Index, individuelle Leistungen des Vorstands, Aktienrendite, "Culture&Client"-Faktor Jahresüberschuss, individuelle Leistung des Vorstands, Entwicklung des Aktienkurses, Total Shareholder Return (TSR) Operative Marge, Cash ValueAdded (CVA), Umweltschutz, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-Commitment Free Cashflow, EBIT afterasset Charge, Mitarbeiterziel (basierend auf jährlich durchgeführter Mitarbeiterbefragung) Deutsche Telekom E.ON Fresenius SE Fresenius Medical- Care HeidelbergCement Henkel Infineon K+S Linde LANXESS Merck Umsatz, EBITDA, Free Cashflow, individuelle Leistung des Vorstands, Umsetzung der Strategie, Return On Capital Employed (ROCE), Earnings per Share (EPS), Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit EBITDA, Return on Average Capital Employed (ROACE), individuelle Leistung des Vorstands Jahresüberschuss Umsatzwachstum, Cash Flow, operative Marge Jahresüberschuss, individuelle Zielerreichung des Vorstands, EBIT, ROIC, TSR ROCE, Aktienergebnis (EPS), Konzernergebnis, Führung des jeweiligen Unternehmensbereichs, individuelle Zielerreichung des Vorstands Free Cash Flow, ROCE, positive Entwicklung der Aktienkurse Gesamtkapitalrendite, individuelle Leistung des Vorstands, Wertbeitrag (EBIT + Zinserträge - Kapitalkosten) individuelle Leistung des Vorstands, ROCE, operative Marge (Verhältnis von EBITDA zum Umsatz), Dividende EBITDA, Kursentwicklung der Aktie Ergebnis nach Steuern, Performance der Merck-Aktie gegenüber der des DAX, EBITDA-Marge 3

7 Munich Re RWE SAP Siemens ThyssenKrupp Volkswagen Konzernziele (Grundlage: Risikoadjustierte Eigenkapitalrendite), Geschäftsfeldziele (Grundlage: EconomicEarnings = Veränderung des ökonomischen Eigenkapitals), Ressortziele (Grundlage: EconomicEarnings), persönliche Ziele (Grundlage: Schwerpunkte wie Preis- und Zyklusmanagement, Kundenmanagement), Gesamtleistung Zielerreichung des Planwerts des Konzernergebnisses, individuelle Zielerreichung des Vorstands, Konzernergebnis, unternehmenseigener CR-Index (ökologisches, gesellschaftliches Handeln), konzernspezifischer Motivationsindex (anonyme Befragungen zur Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter) Umsatzwachstum, Margenwachstum, Wachstum Neu- und Zusatzverkäufe, Steigerung des Aktienkurses, Umsatzwachstum bei Software- und softwarebezogenen Serviceerlösen, Gewinn pro Aktie, individuelle Zielerreichung des Vorstands, Steigerung der Marktstellung, Innovationsleistung, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität Entwicklung des Aktienkurses (im Vergleich zu 5 Wettbewerbern), Umsatzwachstum, Kapitalrendite, freier Zahlungsmittelzufluss, Earnings per Share (EPS) EBT, ROCE, FFO/TD (Funds from operations/total debt), individuelle Zielerreichung des Vorstands, ValueAdded, Entwicklung des Aktienkurses Geschäftsentwicklung, Kundenzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität, Absatzsteigerung, Renditesteigerung, individuelle Zielerreichung des Vorstands, Wachstumssteigerung Abbildung 1: Bemessungsgrundlagen variabler Vergütungskomponenten Nur wenige der 30 DAX-Unternehmen lassen das Drei Säulen-Modell einer nachhaltigen Entwicklung 2 aus Ökologie, Ökonomie und Sozialem auch tatsächlich in die Vergütungssysteme der Vorstände einfließen. Lediglich 10 der 30 Unternehmen verfügen über nicht-finanzielle Kriterien in ihren Vergütungssystemen. Dies sind Allianz, BMW, Deutsche Bank, Deutsche Lufthansa, Deutsche Post, Deutsche Telekom, Henkel, RWE, SAP und Volkswagen. Die verbleibenden 20 Unternehmen übernehmen die ungenauen Definitionen des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) und verändern ihre Vergütungssysteme nur im Sinne der größeren Betonung langfristiger Bemessungsgrundlagen. Von Eckhardstein und Konlechner konstatieren schon 2008, dass die bisherige Rechtskommentierung des 87 Abs. 1 AktG zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung insbesondere hinsichtlich [ ] der gesellschaftlichen Verantwortung von 2 Vgl. Pufé, I. (2014), S.105 ff. 4

8 Unternehmen wenig ergiebig ist. 3 Auch nach der Änderung des Aktiengesetztes durch das VorstAG im Folgejahr 2009, bleibt die konkrete Auslegung der Tatbestände nach 87 Abs. 1 AktG nicht klar abgrenzbar. Hier ist zwar nun der Begriff der Nachhaltigkeit eingegangen, eine klare Definition als Triple-Bottom-Line in sozialer, ökonomischer und ökologischer Dimension ist aber nach wie vor nicht gegeben. Der durch das VorstAG eingeführte Nachhaltigkeitsbegriff wird genau wie zuvor die "Angemessenheit" ein unbestimmter Rechtsbegriff, zu dem wenig bis gar keine Rechtsprechung oder konkrete Definition vorliegt und der dadurch zu einem deadletterlaw verkommt einem zwar existenten, aber in der Praxis nicht oder kaum angewendeten Begriff. Auch Versuch durch die Formulierung der mehrjährigen Bemessungsgrundlage mehr Kontur des Begriffs zu bekommen, gelingt nicht, da die Nachhaltigkeit lediglich zu Langfristigkeit abgeschwächt wird. Dies ist, im Vergleich zur unklaren Definition des Begriffes der Angemessenheit, im Falle der Nachhaltigkeit umso weniger nachvollziehbar, da klarere Definitionen der Nachhaltigkeit seit vielen Jahren bestehen. 4 Der Deutsche Gewerkschaftsbund hatte vor Verabschiedung des VorstAG eine Ergänzung um Berücksichtigung des Entgeltgefüges im Unternehmen sowie die ausdrückliche Nennung von Zielen der sozialen, ökologischen und gesellschaftlichen Verantwortung 5 gefordert. Die hätte möglicherweise eine Aufweichung der Begrifflichkeiten verhindern können, wurde vom Gesetzgeber jedoch ignoriert. Auch jetzt, fünf Jahre nach Inkrafttreten des VorstAG, findet der Begriff der Nachhaltigkeit größtenteils nur als finanzielle Langfristigkeit Eingang in die Vergütungssysteme der DAX-Unternehmen. 3 von Eckardstein, D.; Konlechner, S. (2008), S Vgl. Halter, D. (2013), S. 48 ff. 5 o.v. Deutscher Gewerkschaftsbund [Stellungsnahme des DGB zum Entwurf eines Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)], (2009), S. 1, Web. 5

9 3 Nicht-finanzielle Kriterien als Bemessungsgrundlage Die von Politik und Gesellschaft, aber jetzt auch in der juristischen Fachliteratur geforderten erweiterten Kriterien für variable Vergütungsbestandteile der Vorstandsvergütungen umfassen z.b. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Arbeitsbedingungen oder ökologische Aspekte wie Energieverbrauch, CO 2 -Ausstoß und Ressourcenschonung. Keines der untersuchten Unternehmen vergütete nicht-finanzielle Kriterien vor dem Inkrafttreten des VorstAG im Jahr Das ergibt sich aus nachfolgender Übersicht: Zeitstrahl erweiterte Kriterien Allianz BMW Deutsche Bank Deutsche Lufthansa Deutsche Post Deutsche Telekom Henkel RWE SAP Volkswagen Erstmalige Verwendung nicht-finanzieller Kriterien Abbildung 2: Zeitstrahl Vergütung nicht-finanzieller Kriterien Alle untersuchten DAX-Unternehmen verfügen über betriebliche Altersvorsorge und andere Vorsorgeleistungen (Berufs- und Erwerbsunfähigkeitsrente, Hinterbliebenenleistungen etc.) durch entsprechende Pensionszusagen sowie Nebenleistungen bestehend aus Beiträgen für Unfall- und Haftpflichtversicherungen und Bereitstellung eines Dienstwagens. 6

10 3.1.1 Allianz Die Vorstandsvergütung der Allianz SE wird vom Aufsichtsrat in Absprache mit dem Personalausschuss festgelegt. Das Vergütungssystem der Allianz SE umfasst insgesamt vier Hauptelemente. Zum einen die Grundvergütung als Fixum, welches in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt wird. Zum anderen die variable Vergütungskomponente bestehend aus einem jährlichen Bonus (Zielerreichung im jeweiligen Geschäftsjahr), dem Jahresanteil des Mid-Term-Bonus (leistungsbezogene Barzahlung, die nachhaltige Zielerreichung über einen Zeitraum von drei Jahren abbildet) und einer aktienbezogenen Vergütung (virtuelle Aktien, die nach jährlichen Zielen zugeteilt werden). Die Allianz hat außerdem einen Höchstvergütungswert von maximal dem Dreifachen der Grundvergütung festgesetzt. 6 Der jährliche Bonus berechnet sich zu 75% anhand quantitativer Ziele. Dies sind zu 50% Konzernziele (jährliches operatives Ergebnis und Jahresüberschuss) und mit 25% Ziele des Geschäftsbereichs (10% jährliches operatives Ergebnis, 10% Jahresüberschuss und 5% Dividenden). Die qualitativen Ziele, die weitere 25% des Jahresbonus ausmachen, ergeben sich anhand individueller Ziele individuell für jedes Vorstandsmitglied. Der Mid-Term-Bonus berücksichtigt das bereinigte Kapitalwachstum gegenüber dem Planwert, die Stärke der Bilanz und der Entwicklung der Solvabilität, der Vergleich mit Wettbewerbern, die Zielerreichung bevorzugter Partner für alle Interessensgruppen zu sein und sonstige außerordentlichen Ereignisse. Die Zielerreichung der Kriterien innerhalb des Drei-Jahres Zeitraums bestimmt der Aufsichtsrat. Dieser kann somit auch die Bewertung des gesamten Bonus merklich verringern und im Extremfall auf null reduzieren. 7 6 Vgl. o.v. [Allianz SE Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 56, Web. 7 Vgl. ebd. S

11 Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Allianz SE Variable Vergütung Jährlicher Bonus (je Geschäftsjahr) 25 % Ziele des Geschäftsbereichs Prioritäten des 50% Konzernziele (10% operatives Ergebnis, Vorstandsmitglieds 10% Jahresüberschuss, 5% Dividende) 75% Quantitative Ziele 25% Qualitative Ziele Mid Term Bonus (Auszahlung im Drei Jahres Zeitraum) Bereinigtes Kapitalwachstum gegenüber dem Planwert Stärke der Bilanz und der Entwicklung der Solvabilität Vergleich mit Wettbewerbern Zielerreichung bevorzugter Partner für alle Interessensgruppen außerordentlichen Ereignisse Aktienbasierte Vergütung (langfristig) Abbildung 3: Vorstandsvergütung der Allianz SE Hierbei bleibt jedoch unklar, welchen Einfluss die Nachhaltigkeitskriterien im Detail auf den Drei-Jahres-Bonus haben und wie sich diese Nachhaltigkeitskriterien zusammensetzen bzw. errechnen. Die Formulierung bevorzugter Partner für alle Interessensgruppen ist sehr vage. Der Einfluss der Nachhaltigkeitskomponente auf die Gesamtvergütung ist nicht ersichtlich BMW Die Vorstandsvergütung der BMW Group wird vom Aufsichtsrat mit Vorbereitungen durch den Personalausschuss festgelegt und regelmäßig überprüft. Das Vergütungssystem der BMW Group schließt insgesamt drei Bewertungskomponenten ein: Die Grundvergütung als Fixum, welches in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt wird. Außerdem die variable Vergütungskomponente bestehend aus Tantiemen und einer aktienbasierten 8

12 Vergütung (20% der Gesamttantieme wird als Barvergütungskomponente zur Investition in Stammaktien ausgezahlt mit vierjähriger Haltefrist und anschließender Matching-Komponente 8 ) 9. Die eben benannte variable Vergütung resultiert aus den Tantiemen, die sich jeweils zu 50% aus einer Ergebnis- und einer Leistungstantieme zusammensetzen. Bemessungsgrundlage für die Ergebnistantieme sind Konzernjahresüberschuss und Konzernumsatzrendite nach Steuern sowie die Dividende. Die Leistungstantieme ergibt sich aus einem individuell für jedes Vorstandsmitglied festgelegten Zielwert multipliziert mit einem sogenannten Performance-Faktor. Dieser wird vom Aufsichtsrat anhand einer Bewertung des Beitrags des Vorstands zur nachhaltigen und langfristigen Entwicklung des Unternehmens 10 festgelegt. Es [ ] werden Leistungen und Entscheidungen in den vorangegangenen Planungszeiträumen ebenso berücksichtigt wie Weichenstellungen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens, die Effektivität und Effizienz von Anpassungsmaßnahmen, die als Reaktion auf sich verändernde externe Rahmenbedingungen getroffen wurden, sowie sonstige Aktivitäten zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, die sich nicht unmittelbar in Messwerten abbilden. Zu den Kriterien für den Performance-Faktor zählen demnach insbesondere die Innovationsleistung (ökonomisch und ökologisch, z.b. bei der Reduzierung der CO 2 -Emissionen), die Führungsleistung und der Beitrag zur Attraktivität als Arbeitgeber, Fortschritte bei der Umsetzung des Diversity-Konzepts sowie Aktivitäten zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung (Corporate SocialResponsibility) Im Rahmen eines Matching Plans erhält das Vorstandsmitglied von der Gesellschaft nach Ablauf der Haltefrist für jeweils drei gehaltene Stammaktien nach Wahl der Gesellschaft entweder eine zusätzliche Stammaktie oder den Gegenwert in Geld. 9 Vgl. o.v. [BMW AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 186, Web. 10 ebd, S ebd, S

13 Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Tantiemen BMW Variable Vergütung Konzernjahresüberschuss Konzernumsatzrendite nach Steuern Dividende der Stammaktie ggf. außergewöhnliche Umstände 50% Ergebnistantieme Aktienbasierte Vergütung (langfristig) Innovationsleistung (ökonomisch/ökologisch), Kundenorientierung, Wandlungsfähigkeit, Führungsleistung, Beitrag zur Attraktivität als Arbeitgeber, Fortschritte bei der Umsetzung des Diversity Konzepts, Aktivitäten zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung 50% Leistungstantieme Abbildung 4: Vorstandsvergütung der BMW Group Auch bei BMW finden sich zur genauen Erhebung der genannten Nachhaltigkeitskriterien keine Anhaltspunkte. Auf Umfang, Ausmaß, Einflussfaktoren oder genaue Gewichtung der einzelnen Kriterien wird nicht eingegangen. Auch der Einfluss der einzelnen Kriterien auf die Gesamtvergütung bleibt verborgen. Es ist lediglich ersichtlich, dass der gesamte Performance-Faktor für 50% der Tantiemen verantwortlich ist Deutsche Bank Die Vorstandsvergütung der Deutschen Bank wird mit Unterstützung vom Präsidialausschuss festgelegt und regelmäßig überprüft. Die Vergütungsstruktur für den Vorstand wurde im Januar 2013 grundlegend geändert. Die Vergütung unterteilt sich in eine erfolgsunabhängige und eine erfolgsabhängige Vergütung. Die erfolgsunabhängige Grundvergütung wird als Fixum in zwölf monatlichen Raten ausgezahlt. 10

14 Die erfolgsabhängige Komponente besteht wiederum aus zwei Teilkomponenten, dem Annual Performance Award und dem Long-Term Performance Award. In den Annual Performance Award fließen zu 60% konzernübergreifende Ziele ein. Diese werden wiederum in vier Bereiche unterteilt: Kapital (15%), Kosten (15%), Kompetenzen (15%), Kunden/Kultur (15%). Kennziffern und Messgrößen für diese Bereiche sind: Kapital: Kernkapitalquote und Leverage Ratio Kosten: Kosten-Ertrag-Relation Kompetenzen: ValueAddedReporting Kunden/Kultur: Employee Commitment Index und Reputational Index. 30% des Award-Betrags bilden individuelle Leistungen des Vorstandsmitglieds. Für die Bewertung dieses Vergütungsteils vereinbart der Aufsichtsrat mit jedem Vorstandsmitglied einzeln je ein qualitatives Ziel aus den Kategorien Kapital/Kosten/Kompetenzen (15%) und je ein qualitatives Ziel aus der Kategorie Kultur/Kunden (15%), welches auf Erfüllung am Geschäftsjahresende geprüft wird. Die verbleibenden 10% sind freier Ermessensspielraum für den Aufsichtsrat zur Würdigung von außergewöhnlichen Erfolgsbeiträgen im Laufe des Geschäftsjahrs. Der Long-Term Performance Award setzt sich zu 2/3 aus der relativen Aktienrendite der Deutschen Bank Aktie, sprich der tatsächlichen Rendite der Aktie im Verhältnis zum Durchschnittswert der Aktienrendite einer ausgewählten Vergleichsgruppe und Einbeziehung der jährlichen relativen Rendite für die letzten drei Geschäftsjahre, zusammen. 1/3 dieses Awards bildet der Culture&Client -Faktor, der die Kundenzufriedenheit und die Berücksichtigung von ethischen Standards im Umgang mit Kunden einbezieht Vgl. o.v. [Deutsche Bank, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 276, Web. 11

15 Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Deutsche Bank Variable Vergütung 60% Konzernübergreifende Ziele Annual Performance Award 15% Kapital: Kernkapitalquote und Leverage Ratio 15% Kosten: Kosten Ertrag Relation 15% Kompetenzen: Value added reported 15% Kunden/Kultur: Employee Commitment Index und Reputational Index Long Term Performance Award Ein qualitatives Ziel aus Kapital/Kosten/Kompetenzen (15%) Ein qualitatives Ziel aus Kultur/Kunden (15%) 30% individuelle Leistungen Freier Ermess ensspielraum des AR 10% 2/3 Relative Aktienrendite der Deutschen Bank Aktie 1/3 Culture & Client Faktor Abbildung 5: Vorstandsvergütung der Deutschen Bank Die Deutsche Bank Gruppe schlüsselt die verschiedenen Bemessungsgrundlagen seit dem Jahr 2013 akzeptabel auf und gibt Anhaltspunkte über Umfang, Ausmaß, und genaue Gewichtung der einzelnen Kriterien. Die Deutsche Bank bietet im Vergütungsbericht eine Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Vergütungszusammensetzung Deutsche Lufthansa In dem Vergütungssystem der Deutschen Lufthansa AG sind drei verschiedene Komponenten zu finden. Die erste ist die Grundvergütung als Fixum. Dieses Fixum wird, wie bei vielen Unternehmen in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt. Die variable Vergütungskomponente besteht aus einem jährlichen Bonus (auf Basis der operativen Marge des Konzerns sowie CVA und Nachhaltigkeitsparametern) und einem Optionsprogramm (aktienbasierte Vergütungskomponente). Der jährliche Bonus wird auf Basis der operativen Marge zu 75% im Folgejahr ausgezahlt. Die restlichen 25% werden zwei Jahre fortgetragen und am Ende des dreijährigen Betrachtungszeitraums mit einem Faktor zwischen 0 und 2 multipliziert. Der Faktor hängt dabei zu 70% vom Cash ValueAdded ab und zu 30% von 12

16 Nachhaltigkeitsparametern wie Umweltschutz, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-Commitment 13. Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Deutsche Lufthansa Variable Vergütung Jährlicher Bonus (je Geschäftsjahr) 75% Operative Marge 30% 70 % Cash Value Added Drei Jahres Zeitraum Aktienbasierte Vergütungsvereinbarung 30% Nachhaltigkeitsparameter (Umweltschutz, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiter Commitment) Entwicklung der Lufthansa Aktie im Vergleich zu einem fiktiven Index aus Aktien europäischer Wettbewerber Abbildung 6: Vorstandsvergütung der Deutschen Lufthansa Das Kriterium Mitarbeiter-Commitment wird weder definiert noch an anderer Stelle weiter ausgeführt. Allerdings verfügt die Deutsche Lufthansa über eine Umweltstrategie 2020, hier wird zwar Bezug zum Vergütungssystem genommen, und die beiden Kriterien Treibstoffeffizienz und CO 2 -Emissionen benannt, jedoch wird der konkrete Einfluss dieser Kriterien auf die Vergütung nicht deutlich. 14 Insgesamt ergibt sich also auch hier das Bild, dass weder genaues Ausmaß und Umfang, noch Einflussfaktoren und Zusammensetzung der nicht-finanziellen Vergütungskriterien offengelegt werden. 13 Vgl. o.v. [Deutsche Lufthansa AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 201, Web. 14 Vgl.ebd., S. 94 f. 13

17 3.1.5 Deutsche Post Das Vergütungssystem der Deutsche Post AG umfasst insgesamt drei Komponenten. Die Grundvergütung wird wieder als Fixum in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt. 15 Die variable Vergütungskomponente besteht hälftig aus einer Jahreserfolgsvergütung und einem Long-Term-Incentive-Programm. Die Jahreserfolgsvergütung wiederum teilt sich zu 50% in eine Komponente, die auf einem dreijährigen Bemessungszeitraum basiert. Die andere Komponente ist eher kurzfristiger ausgerichtet und errechnet sich auf einer einjährigen Grundlage. Die Jahreserfolgsvergütung zieht Kriterien wie Free Cash Flow, EBIT after Asset Charge, Earnings after Asset Charge (EAC) und die Erreichung der Mitarbeiterziele zur Berechnung der variablen Vorstandsvergütung heran. Das Long-Term-Incentive-Programm ist eine aktienbezogene Komponente mit sog. Stock Appreciation Rights 16. Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Deutsche Post Variable Vergütung Long Term Incentive Plan (vierjährige Bemessungsperiode) Entwicklung des Aktienkurses Jahreserfolgsvergütung (je Geschäftsjahr) Grundlage bildet Free Cash Flow, EBIT after Asset Charge, Earnings after Asset Charge (EAC) und Mitarbeiterziele. Einjährige Bemessungsgrundlage Dreijährige Bemessungsgrundlage Abbildung 7: Vorstandsvergütung der Deutschen Post Das nicht-finanzielle Vergütungskriterium der Erreichung der Mitarbeiterziele wird anhand eines Mitarbeiterziels im Rahmen der individuellen Ziele mit den einzelnen 15 Vgl. o.v. [Deutsche Post AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 123, Web. 16 Vgl. ebd, S

18 Vorständen festgehalten und basiert auf einer jährlich durchgeführten Mitarbeiterbefragung. Diese Befragung wird im Geschäftsbericht kurz erläutert ( [ ] jährliche konzernweite Mitarbeiterbefragung misst nicht nur, wie erfolgreich wir dem Ziel näherkommen, bevorzugter Arbeitgeber zu werden. Insbesondere die Kennzahl Aktive Führung fließt als zentrales Managementinstrument ebenfalls in die Berechnung der variablen Gehaltsbestandteile unserer Führungskräfte ein 17 ), jedoch findet man keine Aussagen zur Festlegung und zum Einfluss der Mitarbeiterziele auf dem Zielkatalog der Vorstandsvergütung. Auch zum Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Gesamtvergütung werden keine weiteren Erläuterungen gegeben. Zwar lässt auch die Deutsche Post ein nicht-finanzielles Kriterium in die Vergütungsgrundlagen der Vorstände einfließen, jedoch fehlt es an ausreichender Transparenz Deutsche Telekom Es lassen sich drei Komponenten in der Vergütungssystem der Deutsche Telekom AG finden. Die Grundvergütung als Fixum, welches in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt wird und die variable Vergütungskomponente, bestehend aus der auf das vergangene Geschäftsjahr basierenden Variablen I und der Variablen II. 18 Die erste Variable enthält sowohl kurzfristige als auch langfristige Komponenten. Zu 50% bilden Umsatz, Umsatz aus Wachstumsthemen, EBITDA ohne Sondereinflüsse und Free Cashflow hier die Basis. Ziele zur Umsetzung der Strategie fließen zu 30% und Handeln im Einklang mit dem Konzernleitbild (Value Adherence) zu 20% mit in die Bewertung der Variablen I. Diese wird zu zwei Dritteln direkt ausgezahlt und zu einem Drittel in Aktien der Deutschen Telekom mit einer Haltefrist von mindestens vier Jahren und Share Matching Plan investiert. Außerdem bildet die auf vier Jahre angelegten Variable II (zu jeweils 25% abhängig von Return on Capital Employed, Earnings per share, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit)eine Basis für die Vorstandsvergütung ebd, S Vgl. o.v. [Deutsche Telekom AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 240, Web. 19 Vgl. ebd, S

19 Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Deutsche Telekom Variable Vergütung 50% Konzernziele (Umsatz, Umsatz aus Wachstumsthemen, EBITDA ohne Sondereinflüsse, Free Cashflow) 25% Bereinigter operativer Return On Capital Employed (ROCE) Variable I (je Geschäftsjahr) 50% Individualziele 30% Umsetzung der Strategie Variable II (vierjährige Bemessungszeitraum) 25% bereinigtes Ergebnis je Aktie 25% Kundenzufriedenheit 20% Handeln im Einklang mit dem Konzernleitbild 25% Mitarbeiterzufriedenheit Abbildung 8: Vorstandsvergütung der Deutschen Telekom Die nicht-finanziellen Faktoren der Vergütungsstruktur der Deutschen Telekom sind die Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit aus der Variable II. Die Kundenzufriedenheit wird auf Seite 133 des Geschäftsberichts durch den Kundenzufriedenheitsindex TRI*M erläutert. 20 Über die Mitarbeiterzufriedenheit gibt es keine weiteren Erläuterungen im Geschäftsbericht. Zudem definiert die Deutsche Telekom an keiner Stelle wie die beiden Erfolgsparameter im Vergütungskontext errechnet werden, wie sie genau erhoben werden oder ob es beispielsweise Schwellen- bzw. Zielwerte für die einzelnen Vorstandsmitglieder gibt. Auch in diesem Vergütungsbericht ist nicht nachvollziehbar in wie weit einzelne nicht-finanzielle Faktoren in die Vergütung der Vorstände einfließen. Es fehlt also auch hier an Transparenz im Berichtswesen. 20 Vgl. ebd, S

20 3.1.7 Henkel Das Vergütungssystem von Henkel sieht ebenfalls insgesamt drei Komponenten vor: Die Grundvergütung als Fixum, das in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt wird und die variable Vergütungskomponente bestehend aus der auf das vergangene Geschäftsjahr basierenden jährlichen variablen Vergütung und dem Long Term Incentive. Bei der jährlichen variablen Vergütung bilden Konzernergebnis, Bereichsergebnis, Führung, Return on Capital Employed (ROCE), Earnings per Share (EPS) und individuelle Leistungen die Basis. 60% dieses Bonus stehen dem Vorstand zur freien Verfügung und 40% müssen als Eigeninvestment in Henkel-Vorzugsaktien gebracht werden. Die variable Komponente Long Termin Incentive hat einen dreijährigen Bemessungszeitraum und wird auf Grundlage der Earnings per Share (EPS) berechnet Vgl. o.v. [Henkel AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 34 ff., Web. 17

21 Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Henkel Variable Vergütung Jährliche variable Vergütung (je Geschäftsjahr) Grundlage bildet Konzernergebnis, Bereichsergebnis, Führung, Return on Capital Employed (ROCE), Earnings per Share (EPS), individuelle Leistungen 60% zur freien Verfügung 40% Eigeninvestment in Henkel Vorzugsaktien Long Term Incentive (dreijähriger Bemessungszeitraum) Earnings per Share (EPS) Abbildung 9: Vorstandsvergütung der Henkel AG Das nicht-finanzielle Kriterium der Henkel AG ist die Führung des jeweiligen Vorstandsmitglieds des Unternehmensbereichs. Auch hier werden allerdings keine weiteren Informationen zur Berechnung dieses Einflussfaktors benannt RWE Vier Kriterien bilden die Grundlage für das Vergütungssystem der RWE AG. Neben der Grundvergütung als Fixum, das in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt wird, ist dies die variable Vergütungskomponente bestehend aus jährlicher, zu 75% direkt ausgezahlter Tantieme und eine für drei Jahre einbehaltene Tantieme (25%), die mit einer Malusregelung ex-post bewertet werden, sowie einer aktienbezogenen Vergütungskomponente (Long Term Incentive Plan). Die nicht-finanziellen Faktoren werden durch eine Malusregelung bewertet und auf bis zu 25% der Jahrestantieme einbehalten. 18

22 Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Jahrestantieme (je Geschäftsjahr) 75% Konzernergebnis, individuelle Zielerreichung 25% RWE Variable Vergütung 45% Entwicklung des Wertbeitrags des Unternehmens Tantiemenrückbehalt (Dreijahreszeitraum) 45% unternehmensspezifischer Index zur Corporate Responsibility (CR) 10% Motivationsindex Aktienbasierte Vergütung Rendite aus Aktienkursänderung, Dividende, Bezugsrecht Abbildung 10: Vorstandsvergütung von RWE Zu 45% wird der Tantiemen-Einbehalt anhand des Wertbeitrags des Konzerns bestimmt. Weitere 45% werden anhand eines unternehmensspezifischen Index zur Corporate Responsibility (CR)errechnet. Dieser Index baut auf der Nachhaltigkeitsberichterstattung des Unternehmens auf und bildet sowohl ökologisches als auch gesellschaftliches Handeln des Unternehmens ab. Die verbleibenden 10% des Tantiemen-Einbehalts werden über einen konzerninternen Motivationsindex bestimmt, welcher Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter misst. Für alle drei Komponenten des Tantiemen-Einbehalts werden Zielwerte vom Aufsichtsrat zuvor festgelegt und am Ende der Betrachtungsperiode mit den Ist-Werten abgeglichen. Die Einflussgrößen der nicht-finanziellen Komponenten dieses Teils der variablen Vergütung entsprechen 55% der jährlich einbehaltenen Tantiemen für einen Zeitraum von drei Jahren. 22 Auch bei RWE werden der Motivationsindex und der Corporate Responsibility-Index konkreter definiert. Im Nachhaltigkeitsbericht von 2010 findet sich lediglich ein kurzer Hinweis auf den Corporate Responsibility-Index: Als eines der ersten Unternehmen Deutschlands haben wir einen Teil der variablen Vorstandsvergütung 22 Vgl. o.v. [RWE AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 117 f., Web. 19

23 mit der Erreichung eines Nachhaltigkeitsindex verknüpft. Dieser Index leitet sich aus unseren zehn CR-Handlungsfeldern ab und macht die Zielerreichung messbar. In den kommenden Jahren werden wir für die Erfassung und Prüfung der CR- Kennzahlen standardisierte Verfahren einführen. Die Kennzahlen bilden die Grundlage für eine systematische Berichterstattung und die Bewertung der Zielerreichung. 23 Dieses standardisierte Verfahren wird aber seit dem in keinem weiteren Geschäftsbericht konkreter erläutert. Es werden zwar knappe Definitionen zu den nicht-finanziellen Kriterien gegeben, aber auch in diesem Geschäftsbericht fehlt es, wie eben ausgeführt, an der nötigen Transparenz um detailliertere Einblicke in die Berechnung und demnach auch in die Vergütung durch nicht-finanzielle Kriterien zu bekommen SAP Die Aktiengesellschaft SAP umschreibt in ihrem Vergütungsbericht des Vorstandes ebenfalls wieder drei verschiedene Komponenten. Auch hier bildet die Grundvergütung als Fixum, das in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt wird, wieder einen Teil. Die variable Vergütungskomponente besteht aus dem Short Term Incentive, welcher auf Basis des Umsatzwachstums bei Software-Erlösen, des Wachstums der operativen Marge, der Fakturierung von Neu und Zusatzverkäufen und einer Ermessenskomponente berechnet wird. Der so benannte Long Term Incentive läuft über eine aktienkursbasiertes Bewertungselement o.v. [RWE AG, Nachhaltigkeitsbericht 2010], (2010), S. 12, Web. 24 Vgl. o.v. [SAP AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 32 f., Web. 20

24 Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Short Term Incentive (je Geschäftsjahr) SAP Variable Vergütung Umsatzwachstum bei Softwareerlösen, Wachstum der operativen Marge, Fakturierung von Neu und Zusatzverkäufen, individuelle Leistungen, Steigerung der Marktstellung, Innovationsleistung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität Long Term Incentive (vierjähriger Bemessungszeitraum) Aktienkurs, Zielerreichung der Strategie 2015 Abbildung 11: Vorstandsvergütung bei SAP Zu den nicht-finanziellen Faktoren der Vorstandsvergütung zählen bei SAP die kurz- und mittelfristige variable Vergütung, über die der Aufsichtsrat ex post nach billigem Ermessen entscheiden kann, bei der er jedoch neben der individuellen Leistung des Vorstandsmitglieds auch die Zukunftsfähigkeit der SAP mit Blick auf die [ ] erreichte Steigerung der Marktstellung, der Innovationsleistung, der Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Arbeitgeberattraktivität berücksichtigen soll. 25 Der Geschäftsbericht lässt allerdings offen, inwieweit die einzelnen Faktorenerhoben und inwiefern diese dann Einfluss auf die jeweiligen Komponenten haben. 25 ebd. S

25 Volkswagen Es gibt insgesamt drei Komponenten im Vorstandsvergütungsbericht der Volkswagen AG. Auch hier besteht der erste Teil wieder aus einer Grundvergütung als Fixum für den Vorstand, das in zwölf monatlichen Raten unabhängig von Leistung oder Unternehmenserfolg ausgezahlt wird. Die variable Vergütungskomponente besteht zum einen aus einem Bonus mit zweijährigem Bemessungszeitraum, welcher auf Grundlage des durchschnittlichen operativen Ergebnisses, einschließlich anteiligem operativen Ergebnis in China, gebildet wird. Außerdem gibt es ein Long Term Incentive, welches abhängig vom Erreichen der Ziele der Strategie 2018 bemessen wird 26. Fixe Vergütung Grundvergütung (Jährlicher Barbetrag in zwölf monatlichen Raten) Volkswagen Variable Vergütung Bonus (zweijähriger Bemessungszeitraum) Durchschnittliches operative Ergebnis Long Term Incentive (vierjähriger Bemessungszeitraum) Top Kundenzufriedenheit Top Arbeitgeber Absatzsteigerung Steigerung der Rendite Abbildung 12: Vorstandsvergütung bei Volkswagen Der Long Term Incentive umfasst eine vierjährige Bemessungsgrundlage. Hier sind die nicht-finanziellen Kriterien in der Vergütung von Volkswagen enthalten. In der eben benannten Strategie 2018 von Volkswagen sind vier Oberziele benannt: Top-Kundenzufriedenheit (gemessen am unternehmensinternen Kundenzufrie- 26 Vgl. o.v. [Volkswagen AG, Geschäftsbericht 2013], (2014), S. 61 f., Web. 22

26 denheitsindex), Top-Arbeitgeber (gemessen am unternehmensinternen Mitarbeiterindex), Absatzsteigerung (gemessen am unternehmensinternen Wachstumsindex) und die Steigerung der Rendite (gemessen am unternehmensinternen Renditeindex) 27. Die Ziele der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit können hier zu nicht-finanziellen Faktoren gezählt werden. Der Kundenzufriedenheitsindex errechnet sich anhand von Indikatoren, die die Gesamtzufriedenheit unserer Kunden mit den ausliefernden Händlern, den Neufahrzeugen und den Servicebetrieben auf Basis des jeweils vorangehenden Werkstattbesuchs abbilden. Der Mitarbeiterindex wird aus den Indikatoren Beschäftigung und Produktivität sowie der Beteiligungsquote und dem Ergebnis von Mitarbeiterbefragungen ( Stimmungsbarometer ) ermittelt. 28 Volkswagen führt außerdem weiter aus: Die ermittelten Indizes zur Kundenzufriedenheit, zum Bereich Mitarbeiter und zur Absatzsituation werden addiert und das Ergebnis anschließend mit dem Renditeindex multipliziert. Diese Methodik stellt sicher, dass der LTI nur dann ausgezahlt wird, wenn der Konzern auch finanziell erfolgreich ist. 29 Zwar wird bei Volkswagen darauf eingegangen, wie sich die einzelnen nicht-finanziellen Vergütungskriterien zusammensetzen, allerdings wird keine Angabe zu der Errechnung gemacht. Ebenso wird deutlich, dass der finanzielle Erfolg im Vordergrund steht und soziale und ökologische Fortschritte nur in Verbindung damit honoriert werden. 27 Vgl. ebd. S Vgl. ebd. S ebd. S

27 4 Zusammenfassung und Ergebnis Die folgende Grafik stellt noch einmal die nicht-finanziellen Kriterien aller untersuchten DAX-Unternehmen mit jeweiliger betroffener Vergütungskomponente und Einfluss dar. Abbildung 13: Zusammenfassung erweiterter Kriterien Es ist an den eben ausgeführten Einzeldarstellungen festzustellen, dass bereits ein Drittel der DAX-Unternehmen auf die Einbeziehung von Nachhaltigkeitskriterien bei der Bemessung der Vorstandsvergütung setzt. Lediglich die Deutsche Bank und Volkswagen machen umfangreichere, wenn auch nicht vollumfängliche Angaben zur Vergütung anhand nicht-finanzieller Kriterien. Die Deutsche Post, RWE und Deutsche Telekom führen immerhin knappe Definitionen an. Sie verzichten dabei jedoch ebenso, wie die eben benannten, auf Transparenz bezüglich genauer Erhebung und Einfluss der Kriterien auf die Gesamtvergütung. Beiden Unternehmen Allianz, BMW, Deutsche Lufthansa, Henkel und SAP gibt es, abgesehen von der Nennung einzelner Stichpunkte, keine näheren Angaben zu den erweiterten Kriterien. Im Vergleich der Unternehmen ist zu erkennen, dass Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit die häufigsten und somit sicher wichtigsten Kriterien nicht-finanzieller Vergütungskomponenten sind. Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit 24

28 werden bei acht und ökologische Leistungen bei drei der zehn Unternehmen benannt. Bei den meisten Unternehmen ist durch eine undurchsichtige Bewertungslage davon auszugehen, dass die nicht-finanziellen Kriterien Teil einer Ermessenskomponente sind, also einer qualitativen Bewertung durch den Aufsichtsrat nach individueller Zielvereinbarung mit den Vorständen beruhen (Allianz, BMW, Deutsche Lufthansa, Henkel und SAP). Dies stellt den mit Sicherheit am wenigsten transparenten Weg der erweiterten Vergütung dar. Hier bleiben genaue Kriterien, Berechnung und Einfluss der einzelnen Kriterien verborgen. Bei den anderen Unternehmen (Deutsche Bank, Deutsche Post, Deutsche Telekom, RWE und Volkswagen) werden zumindest vereinzelt Instrumente, wie z.b. Indizes oder aber Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen benannt und somit transparenter bei der Vergütungsstruktur belegt. Obwohl die Deutsche Bank und Volkswagen die Gruppe der dargestellten zehn Unternehmen im Punkt der Transparenz und Nachvollziehbarkeit innerhalb der nicht-finanziellen Kriterien anführen, zeigen sich bei ihnen wie bei allen anderen Unternehmen dieselben Defizite: 1. Erläuterungen zur Erhebung und Gewichtung der Faktoren sind kaum vorhanden oder fehlen gänzlich 2. Einfluss der nicht-finanziellen Vergütungskomponenten auf die Gehaltszusammensetzung ist oft nur schwer erkennbar und somit nicht definitiv zu bestimmen 3. Nur selten werden Faktoren wie Umweltleistungen zur Bestimmung der Vorstandsvergütung herangezogen. Es dominieren Kriterien, die in direktem Nutzen für das Unternehmen (z.b. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit) stehen 4. Die Triple-Bottom-Line in der sozialen, ökonomischen und ökologischen Dimension findet sich in der Vergütungsstruktur der Vorstände umfänglich nicht wieder Für die 20 DAX-Unternehmen, die ausschließlich auf Basis von finanziellen Kennziffern vergüten, besteht künftig die Aufgabe darin, zeitnah, transparente, nachvollziehbare und auf die Spezifika des eigenen Unternehmens abgestimmte Vergütungssysteme zu erarbeiten, welche auf die gesamte Triple-Bottom-Line Bezug nehmen. Dabei sollten diese Unternehmen dann von den eben genauer vorgestellten zehn Unternehmen lernen, die nicht-finanziellen Kriterien im weitesten Sinne bereits in ihre Vergütungssysteme einfließen lassen. 25

29 Diese zehn Unternehmen sind zwar auf dem richtigen Weg, sollten aber nun ihre Systeme an den benannten vier Punkten nachbessern. Ein erster Schritt sollte dabei sein, die Transparenz und Nachvollziehbarkeit zu erhöhen. 26

30 Literaturverzeichnis Halter, D. (2013), Nachhaltigkeit der Vorstandsvergütung, Hamburg o.v. (2012), Volksinitiative gegen Abzockerei in Handelsblatt vom , Düsseldorf, Pufé, I. (2014), Nachhaltigkeit. 2. Auflage, Konstanz Röttgen, N.; Kluge, H.-G. (2013), Nachhaltigkeit bei Vorstandsvergütungen in: Neue juristische Wochenschrift Heft 13/2013, Frankfurt am Main, 2013 von Eckardstein, D.; Konlechner, S. (2008), Vorstandsvergütung und gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung, München Quellen aus dem Internet: o.v. (2010), Web: RWE AG, Nachhaltigkeitsbericht o.v. (2014), Web: Allianz SE Geschäftsbericht 2013 o.v. (2014), Web: BMW AG, Geschäftsbericht o.v. (2014), Web: Deutsche Bank, Geschäftsbericht 2013 o.v. (2014), Web: Deutsche Lufthansa AG, Geschäftsbericht o.v. (2014), Web: Deutsche Post AG, Geschäftsbericht o.v. (2014), Web: Deutsche Telekom AG, Geschäftsbericht o.v. (2014), Web: Henkel AG, Geschäftsbericht o.v. (2014), Web: RWE AG, Geschäftsbericht o.v. (2014), Web: Volkswagen AG, Geschäftsbericht

31 o.v. Deutscher Gewerkschaftsbund, (2009), Web: Stellungsnahme des DGB zum Entwurf eines Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)] o.v., (2014), Web: SAP AG, Geschäftsbericht

32 01. Auflage Fachhochschule des Mittelstands (FHM) GmbH University of Applied Sciences Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, sowie Verbreitung durch Film, Funk, Fernsehen und Internet, durch fotomechanische Wiedergabe, Tonträger und Datenverarbeitungssysteme jeder Art nur mit schriftlicher Genehmigung. Herausgeber: Richard Merk und Bernd Seel Verlag: Fachhochschule des Mittelstands (FHM) GmbH University of Applied Sciences Ravensberger Str. 10 G, Bielefeld ISBN: