Führung & Nachhal.gkeit

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Christian Schuler
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1 Führung & Nachhal.gkeit Incenting Managers Toward the Triple Bottom Line: An Agency and Social Norm Perspective Kimberly K. Merriman & Sagnika Sen Human Resource Management, 2012, Vol.51, No.6, Pp Ranking: B Alles Julia, Knackstedt Franziska, Schneider Jana, Siegel Carsten, Turban Janine, Weissbrod Jennifer HR Leadership & Change I WS 14/15 I

2 Autoren Kimberly K. Merriman Prof. für Management, Manning School of Business, University of MassachuseRs Lowell Forschungsschwerpunkt: EffekWvität & sozialer Einfluss extrinsischer MoWvatoren Dahinterstehende psychologischen/ kogniwven Prozesse Sagnika Sen Assistant Prof., School of Graduate Professional Studies, Pennsylvania State University Forschungsschwerpunkt: InformaWon technology service management Business process management Gestaltung von IncenWves Quelle: Merriman, Sen, S. 867

3 Zielsetzung Ausgehend von Principal- Agent- Theory und MulWtask- Agency- Theory Einfluss der IncenWve- Gestaltung auf InvesWWonsmiRelvergabe von Managern des mirleren Management hinsichtlich der Entscheidung für ein Projekt zur Erreichung finanzpoliwscher oder umweltpoliwscher Leistungsziele Entdecken Weferliegender Treiber im Entscheidungsfindungsprozess Quelle: Merriman, Sen, S

4 Hypothesen Hypothese 1: Entsprechen die monetären Anreize für nachhalwge Projekte denen für finanzielle Projekte, so fallen InvesWWonsentscheidungen für beide Arten von Projekten gleich hoch aus. Hypothese 2: Sind die monetären Anreize für nachhalwge Projekte höher als die für finanzielle Projekte, so fallen InvesWWonsentscheidungen zu Gunsten nachhalwger Projekte aus. Quelle: Merriman, Sen, S

5 Methodik Onlinebefragung: 120 berufstäwge Teilnehmer eines berufsbegleitenden Studiums Ø BerufstäWgkeit: 11,1 Jahre Ø Betriebszugehörigkeit: 4,7 Jahre Ø Alter: 34 Jahre Auswertung von 83 Antworten Szenario: InvesWWon von $ entweder in Projekt A: Umgestaltung d. ProdukWonsprozesses zwecks Kosteneinsparung Projekt B: Umgestaltung d. Produktverpackung ( Grüne IniWaWve zur RedukWon der Umweltbelastung) zwecks Kosteneinsparung Quelle: Merriman, Sen, S. 855

6 Methodik Manipulierte Bedingungen: IncenWve- Gestaltung a) gleiche IncenWve- Bedingungen: Projekt A: $ (10% von $ ProdukWonskostenersparnis) Projekt B: $ (10.000$ + 10% von $ ProdukWonskostenersparnis) b) ungleiche IncenWve- Bedingungen: Projekt A: $ (10% von $ ProdukWonskostenersparnis Projekt B: $ (20.000$ + 10% von $ ProdukWonskostenersparnis) QuanWtaWve Analyse Quelle: Merriman, Sen, S. 856

7 Ergebnis Keine der Hypothesen signifikant bestäwgt (- ) Quelle: Merriman, Sen, S

8 Post- hoc Vorgehen I QualitaWve Inhaltsanalyse: Untersuchung der zugrunde liegenden MoWvaWon der Entscheidung: BiRe beschreiben Sie kurz ihre Gründe für die getroffene InvesWWonsentscheidung. Ergebnisse der QualitaWven Analyse: Gründe für die Entscheidung: Reine KalkulaWonsgründe (Projekt A bringt höhere IncenWvierung wenn Ersparnisse größer werden) InsWtuWonelle Gründe (Entscheidung gut für Unternehmen) Gesellschapliche Gründe (Entscheidung gut für Umwelt/Gesellschap/das große Ganze) Quelle: Merriman, Sen, S. 857

9 Post- hoc Vorgehen II Daraus abgeleitet: Aufstellung 2 Behauptungen zwecks QuanWaWve Analyse: Behauptung 1: Die grünen GesamWnvesWWonen der 3 Entscheidungsgruppen unterscheiden sich insofern, dass Investments aus gesellschaplichen Gründen getroffen, am höchsten sind, und Investments aus inswtuwonellen Gründen getroffen am niedrigsten. Behauptung 2: IncenWve- Effekte haben verschiedene Wirkungen auf die 3 Entscheidungsgruppen, in der Form, dass sie auf diejenigen, die aus einem gesellschapl./inswtut. Antrieb heraus handeln schwächer wirken, als auf diejenigen, die aus einem rein kalkulatorischen Antrieb heraus handeln. Quelle: Merriman, Sen, S. 862

10 Ergebnisse Behauptung 1: bestäwgt Diejenigen, die aus einem gesellschaplichen Antrieb heraus ihre Entscheidungen trafen, inveswerten in die Grüne IniWaWve, gefolgt von denen, die aus einem kalkulatorischen Antrieb heraus entschieden, gefolgt von denen, die aus einem inswtuwonellen Antrieb heraus entschieden. Behauptung 2: bestäwgt Ausgehend von der Untersuchungsgestaltung, dass IncenWves für die Grüne IniWaWve einmal gleich hoch und einmal höher gestaltet waren, ergab sich, dass diejenigen, die aus kalkulatorischem Antrieb ihre Entscheidungen trafen, sich öper für die Grüne IniWaWve entschieden, sobald die IncenWves hier höher waren. Quelle: Merriman, Sen, S. 864

11 Ergebnis (nach qualitawver Analyse) Zusammenfassend: Die Gestaltung monetärer Anreize erhöhen die Aufmerksamkeit und InvesWWonsmiRelvergabe für nachhalwge Projekte. Zu beachten sind hierbei: Sind nachhalwge Projekte geringer incenwviert, so fällt die Entscheidung zugunsten des anderen Projektes aus. Sind die IncenWves für beide Projekte gleich hoch, so wird das konvenwonelle Projekt dem nachhalwgen Projekt vorgezogen. (Erklärung hierfür: Man zieht das Bekannte dem Neuen vor und der langfriswge Erfolg nachhalwger Projekte wird unterschätzt).

12 Implika.onen für die Führungspraxis NachhalWgkeit: Ressourcenschonend, ZukunpsorienWert 3 Dimensionen: Ökologisch, Ökonomisch, Sozial (Prof. Dr. ChrisWan Scholz, Personalmanagement, 2014, S. 63) NachhalWge Unternehmens- /Führung: Verfolgung nicht nur ökonomischer/ökologischer/sozialer Ziele, auch gute Unternehmensführung, ethisches/moralisches Handeln nicht nur nach außen, auch nach innen: auf Mitarbeiter bezogen (Individualziele der Mitarbeiter/Führungskräpe mit Unternehmensziele in Einklang bringen > Verantwortungsdualismus überwinden durch Schaffung von Rahmenbedingung im Unternehmen > Bonussysteme als ethische Führungssysteme)

13 Implika.onen für die Führungspraxis Aufmerksamkeit auf die Erreichung nachhalwger Ziele lenken durch die arrakwvere Gestaltung direkter Anreize für nachhalwge Projekte (extrinsische MoWvaWon; SWmulus- Response- Modell) gegenüber tradiwonellen Projekten. WichWg: Art der IncenWves: monetär (Bonus) vs. nicht- monetär (Anerkennung, Preise) Verstärkte KommunikaWon von nachhalwgem Verhalten/Erfolg im Unternehmen durch HR- Abteilung und FK (VorbildfunkWon) um NachhalWgkeit als soziale Norm in der OrganisaWon zu verankern.

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