Arbeit 4.0 der Wandel ist gestaltbar. Prof. Dr. Hartmut Hirsch-Kreinsen FGW und TU Dortmund

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1 Arbeit 4.0 der Wandel ist gestaltbar Prof. Dr. Hartmut Hirsch-Kreinsen FGW und TU Dortmund

2 Vision Gute digitale Arbeit Vielfältige Möglichkeiten für eine humanorientierte Gestaltung der Arbeitsorganisation Chancen für ein erweitertes Aufgabenspektrum der Mitarbeiter, eine Erhöhung von Qualifikationen und Handlungsspielräumen sowie ein verbesserter Zugang zu Wissen Chancen für eine alterns- und altersgerechte Arbeitsgestaltung Voraussetzung für die Steigerung von Produktivität und Innovationsfähigkeit (cf. Thesen des Wissenschaftlichen Beirats der Plattform Industrie ; Forschungsunion/acatech 2013) Folie 2

3 (cf. BITKOM et al. 2015) Folie 3

4 Hingegen Forschung: Widersprüchliche Prognosen zur Zukunft von Arbeit Pessimistische Sicht Weitreichende Jobverluste Polarisierung von Qualifikationen durch Erosion mittlerer Tätigkeiten Entgrenzung und erweiterte Kontrolle Optimistische Sicht Kompensation von Jobverlusten durch neue Arbeitsplätze Aufwertung von Arbeit und steigende Qualifikationen Verbesserte Work-Life-Balance lousy and lovely jobs (Goos/Manning 2007) better jobs at every level enriched by an informating technology (Zuboff 1988) Folie 4

5 Breites Spektrum von Organisationsformen Dispositive Ebene Hochqualifizierte Experten, Ingenieure, Facharbeiter mit Zusatzqualifikation Qualifiziertes und spezialisiertes Personal Mittlere operative Ebene Untere ausführende Ebene Erosion mittlerer Fachqualifikationen Angelernte, abge- wertete Fachkräfte Ingenieure, Facharbeiter mit Zusatzqualifikation Polarisierte Arbeitsorganisation Flexible und integrierte Arbeitsorganisation (Bildquelle: Eigene Darstellung) Folie 5

6 Spielräume für die Entwicklung von Arbeit Konsequenzen für Arbeit kein Automatismus und Selbstläufer Zwar technology push, aber Überschätzung der technologischen Potentiale vermeiden Kein Technikdeterminismus, vielmehr Existenz von divergierenden Entwicklungslinien für Arbeit Entwicklung von Arbeit abhängig von Gestaltungszielen und entsprechenden Strategien Arbeit 4.0 als Gestaltungsprojekt Folie 6

7 Industrie 4.0 als Sozio-technisches System Nicht ein entweder Technologie oder Mensch, sondern Abstimmung von Technik, Mensch und Organisation Nicht Optimierung einzelner Teilsysteme, sondern Optimierung des Gesamtsystems (Bildquelle: Eigene Darstellung) Folie 7

8 Schnittstellen im System als die zentralen Gestaltungsräume Schnittstelle Mensch- Technologie Schnittstelle Mensch- Organisation Schnittstelle Organisation- Technologie (Bildquelle: Eigene Darstellung) Folie 8

9 Mensch-Maschine: Hybride Interaktion Einerseits: Automatisierung von 3D-Tätigkeiten - dirty, dangerous and demanding - Schaffung ergonomisch guter Arbeitsplätze Andererseits: Komplementäre Funktionsteilung Technologie-Mensch und dynamische Mensch-Maschine Kollaboration Adaptive Anpassung an Diversität der Mitarbeiter Learnstruments, Lernen on-the-job und Sicherung von Erfahrungswissen Transparenz und Kontrollierbarkeit des Systems Datenschutz und Regelung von Kontrolle (Bildquelle: FhG IML) Folie 9

10 Mensch-Organisation: Neue Optionen durch optimierte Informatisierung in Echtzeit Integration von Disposition und Ausführung Ganzheitlicher Aufgabenzuschnitt Flexibilität und Entscheidungsnotwendigkeiten Situatives learning-on-the-job Social-Media-gestützte Kommunikation und Kooperation Flexibilität und polyvalenter Personaleinsatz Rahmenvorgaben und Unterstützung durch Vorgesetzte Folie 10

11 Flexible Arbeitsstrukturen auf der Basis aufgewerteter Qualifikationen Digital ermöglichte Kooperation unterschiedlich spezialisierter Mitarbeiter Förderung interdisziplinärer kollektiver Intelligenz (Bildquelle: Eigene Darstellung) Folie 11

12 Technologie Organisation: Dezentrale Regelkreise Komplementäre Selbststeuerung im Rahmen begrenzter Organisationssegmente Gezielte Abkehr von sequentiellen und differenzierten Abläufen Funktionsintegration in Echtzeit Durch Social Media ermöglichte Dezentralisierung und Hierarchieabbau Nachhaltiger Wandel von Management und Leitungsfunktionen Entwicklung und Implementation neuer Geschäftsmodelle Öffnung und Entgrenzung eingespielter und tradierter Unternehmensstrukturen Folie 12

13 Von hierarchischen Strukturen zu vernetzten dezentralen Prozessen Organisation CPS SOCIAL MEDIA (Bildquelle: Eigene Darstellung) Folie 13

14 Akzeptanz und Attraktivität von Industriearbeit Reduzierte Differenzen zwischen White Collar und Blue Collar Neue Ansprüche der Beschäftigten an Autonomie und Work-Life-Balance Wachsende Bedeutung von Soft Skills, insbesondere Team- und Kommunikationsfähigkeiten des Managements Satt Hierarchie Führen auf Distanz und Motivation statt Kontrolle Direkte Partizipation der Mitarbeiter und Mitbestimmung bei der Systemgestaltung Demokratisierung des Unternehmens? Folie 14

15 Kompetenzentwicklung und Bildung Insbesondere Vermeidung der Gefahr eines digital divide Ausgleich struktureller Divergenzen zwischen Groß- und Kleinbetrieben bzw. Hightech - und Lowtech -Sektoren Vermittlung der spezifischen Potentiale vor allem für KMU Generelle Förderung von Mitarbeiterfähigkeiten: Ausbau der Angebote des kontinuierlichen Lernens und der Nutzung innovativer digitalbasierter Methoden Nicht nur Förderung von Hightech-Arbeit, sondern auch Unterstützung geringqualifizierter Arbeit Fokus auf spezifische Wissensdomänen und Branchenkompetenzen erforderlich Folie 15

16 Ungeklärte normativ-ethische Fragen Verantwortung und Nutzung akkumulierter Datenbestände durch intelligente System? Vermeidung von Kontrollverlust über die Abläufe autonomer Systeme? Verantwortung für Systeme angesichts wachsender Systemautonomie? Ungeklärte rechtliche Implikationen autonomer Systemabläufe Haftung, grundsätzlich neue Rechtsethik? Maschinelle Verantwortung und/oder menschliche Verantwortung? Folie 16

17 Nicht nur digitalen, sondern auch sozialen Wandel sozial gestalten Grafik: G. Katsimitsoulias, Fraunhofer IML Folie 17 Bildquellle: eigene Darstellung