Diversity-Management und Diversity Scorecard in KMU

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1 Diversity-Management und Diversity Scorecard in KMU Der Leitgedanke des Diversity- Managements lautet: Die Wertschätzung der Vielfalt von Mitarbeitern/- innen dient dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Hintergrund ist die Annahme, dass im Arbeitskontext vor allem eine hohe Identifikation mit den Unternehmenszielen, eine gezielte Befriedigung von Kundenbedürfnissen sowie unterschiedliche Ansätze zur Lösungsfindung Erfolgsfaktoren sind. Diese sind unabhängig von Alter, Geschlecht, Behinderung oder ethnischer Herkunft der Beschäftigten. In Unternehmen findet dagegen häufig eine Personalauswahl statt, bei der zwar unterschiedliche Fachkenntnisse gesucht, aber durch Auswahl von ähnlichen Äußerlichkeiten (Geschlecht, ethnische oder soziale Herkunft) auf gleiche Arbeits-, Kommunikations- und Führungsstile geschlossen wird. Andere Sicht- und Verhaltensweisen werden als störend für den Betriebsablauf eingeschätzt, weil sich ähnelnde Heuristiken (Vermutungen, Analogien, Generalisierungen, Arbeitshypothesen) zur Reduktion von Komplexität führen. Dies führt gegebenenfalls zu relativ homogenen Belegschaften, denen aber auch nur eine begrenzte Auswahl an z. B. Lösungsstrategien zur Verfügung steht. Diese Homogenität lässt sich durch eine immer komplexer und vielfältiger werdende Umwelt längst nicht mehr aufrechterhalten. Vielfalt bei den Beschäftigten ist heute eher die Regel als die Ausnahme, was nicht heißt, dass sie von allen Beteiligten wertgeschätzt und als Erfolgsfaktor gesehen wird. 1

2 Diversity-Management beschäftigt sich mit einer Veränderung der Unternehmenskultur, d. h. den Werten und Einstellungen der Führungskräfte und aller Mitarbeiter/-innen, um Vielfalt als Erfolgsfaktor wahrzunehmen. Vorausgeht meistens eine Analyse der Organisationsstrukturen, der Personalprozesse und der Kommunikationskultur. Die n stammen in erster Linie aus dem personalpolitischen Repertoire. Allerdings wirkt sich die Wertschätzung von Vielfalt auf alle Geschäftsfelder aus. Eine Unternehmenskultur, die Vielfalt wertschätzt, hat einen bedeutsamen Einfluss auf den Umgang mit Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern. Aber auch die Absatzmärkte und das Produkt bzw. die Dienstleistung, die das Unternehmen anbietet, beeinflussen natürlich die Unternehmenskultur. Diversity-Management in mittelständischen Unternehmen Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) steht das Tagesgeschäft im Vordergrund. Eine strategische Ausrichtung wird oftmals nicht konsequent verfolgt, da sich Rahmenbedingungen ständig und meist kurzfristig verändern. KMU stehen Managementmodellen und -methoden daher häufig skeptisch gegenüber, denn Management bedeutet, langfristige zu verfolgen und zu verwalten. Für Verwaltungshandeln aber fehlt es in KMU an Zeit- und Personalressourcen, sodass Diversity-Management in der Regel als überdimensioniert eingeschätzt wird. Um Vielfalt für sich als Erfolgsfaktor wahrzunehmen, benötigen diese Unternehmen Informationen, wie die Vorteile einer vielfältigen Belegschaft in ihre Branche, ihre Absatzmärkte sowie ihre Produkt- und Kundengruppen hineinwirken können. Dabei geht es nicht nur um personelle Vielfalt, die sich in Alter, Geschlecht, Ausbildung und Berufserfahrung, der Herkunft oder dem Familienstand zeigt. Auch bei der Gestaltung der Arbeitsprozesse und Beschäftigungsverhältnisse hilft der Blick auf die Vielfalt der Bedürfnisse sowohl der Beschäftigten als auch der Organisationseinheiten, um zu Lösungen zu kommen, die für alle förderlich sind. KMU haben meist flache Hierarchien mit hoher Führungsverantwortung. Die Führungskräfte benötigen daher Kenntnisse, wie sie ein Team, das sich durch personelle und organisatorische Vielfalt auszeichnet, führen können. Sie benötigen aber auch Ansprechpartner, die sie dabei unterstützen, schwierige Kommunikationsprozesse zu meistern und die Offenheit ihrer Belegschaft für Vielfalt zu fördern. Und sie benötigen ein Ziel, welches mit einer personellen und organisatorischen Vielfalt im Unternehmen erreicht werden soll. Statt um Diversity-Management, geht es in mittelständischen Unternehmen darum, Vielfalt zu gestalten. 2

3 Ein Diversity-Ziel ist kein Selbstzweck, sondern ordnet sich dem strategischen Unternehmensziel unter. Nicht immer ist das strategische Unternehmensziel in KMU klar definiert. Es lässt sich aber in der Regel über eine gemeinsame Diskussion der Fragen Warum gibt es uns als Unternehmen?, Wie begeistern wir unsere Kunden? und Was ist uns wichtig? schärfen. In die letzte Frage lässt sich auch das Diversity-Ziel einordnen. Es kann mit den Fragen Was sind gute Arbeitsbedingungen für alle? und Wie wirken diese Arbeitsbedingungen auf den Unternehmenserfolg? umschrieben werden. Das Ziel von Diversity4U Diversity- Management Diversity Scorecard für KMU, um Vielfalt zu gestalten Balanced Scorecard Um diese Fragen zu beantworten, entwickelt das Projekt Diversity4U zusammen mit kleinen und mittelständischen Unternehmen eine niedrigschwellige Diversity Scorecard (DSC) auf Basis einer Balanced Scorecard. Diese ist eher als ein Instrument der Prozessbegleitung, denn als Controllinginstrument zu verstehen und soll Erfolge, die durch Vielfalt im Unternehmen entstehen, sichtbar machen. Bild 1: Entwicklung eines Instruments für KMU Die DSC dient der Sensibilisierung, Kommunikation und Partizipation. Damit wird in den Unternehmen ein gemeinsames Verständnis über gute Arbeitsbedingungen erarbeitet. 3

4 Diversity Scorecard erste Phase Sensibilisierung Ausgehend von den vier Perspektiven Kunden, Finanzen, Prozesse und Mitarbeiter/-innen bzw. Lernen wird zunächst danach gefragt, was die Kernabsicht ist bzw. wie das Diversity-Ziel zur Verbesserung jeder Perspektive beiträgt. Die Hypothesen, die in der Diskussion entstehen, können in einer strategischen Landkarte (Bild 1) zueinander in Bezug gesetzt werden. Damit werden die Zusammenhänge zwischen den Perspektiven und die erwarteten Einflüsse des Diversity-Ziels besonders anschaulich dargestellt. Bild 2: Strategische Landkarte zum Thema Mehr Frauen in Führungspositionen mit relevanten Perspektiven, Ursache-Wirkungsketten, n und ersten Kennzahlen 4

5 Durch diese erste Phase der Sensibilisierung kann Diversity als Bestandteil einer gemeinsamen Unternehmenskultur verankert werden. Denn die Diskussionen über Vielfalt im eigenen Unternehmen schaffen ein gemeinsames Grundverständnis über die Vorteile und die Herausforderungen im Hinblick auf das strategische Ziel des Unternehmens. Diese sich in aller Regel erst langfristig zeigenden Wirkungen beschreiben die Annahmen (Hypothesen), wie das Diversity-Ziel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Produktivität beitragen kann. Im Fokus stehen die Prozesse sowie die personellen und organisatorischen Strukturen des Unternehmens, aber auch die Faktoren Kunden und Wettbewerb, die auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis zielen. Diversity Scorecard zweite Phase Operationalisierung Auf Basis dieser unternehmensinternen Diskussion ist auch die zweite Phase, die Implementierung von Kennzahlen, oder Messgrößen, möglich. Für die strategischen sind eher die weichen Kennzahlen wichtig. Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen geben Hinweise darauf, woran der erwartete Erfolg des Diversity-Ziels sichtbar werden kann. Die Kennzahl bzw. der Indikator oder die Messgröße sollte von allen am Prozess Beteiligten als relevant für die Erreichung des Diversity-Ziels betrachtet werden. Dabei handelt es sich um qualitative Messgrößen, mit denen eine erste Einschätzung des IST-Zustandes vorgenommen wird. Mit selbst gewählten n für die Diversity- und deren Überprüfung nach einem Jahr bzw. drei oder fünf Jahren entsteht die Möglichkeit, den Grad der Verbesserung transparent zu machen. Danach können n zur rreichung abgeleitet werden. Mit einem operativen Controlling lassen sich die kurz- bis mittelfristigen Effekte und regelmäßig wiederkehrenden Vorgänge dokumentieren. Die sogenannten harten Kennzahlen des operativen Personalcontrollings erfassen z. B. Anzahl der Mitarbeiter, Altersstruktur, Herkunft, Geschlecht, Krankheits- und Fehlquoten oder Weiterbildungsbeteiligung. Es handelt sich in erster Linie um quantitative Messgrößen, die nicht ausschließlich ein Indikator für die Umsetzung von Diversity- n sind. Darüber hinaus führen sie durch ihre Kategorien leicht zu einer Stereotypisierung und damit zu einer Betrachtung, die Minderheiten und Defizite in den Fokus stellt. Im Rahmen des Projektes Diversity4U wird daher auf einen Einsatz von qualitativen und quantitativen Kennzahlen, bzw. Messgrößen geachtet. 5

6 Beispiel zur Erarbeitung einer Diversity Scorecard Für die oben gezeigte strategische Landkarte zum Ziel Mehr Frauen in Führungspositionen ist im Folgenden der Prozess von den Hypothesen bis zur Diversity Scorecard dargestellt. Die Hypothesen: Mehr Frauen in Führungspositionen tragen zur Ergebnisverbesserung bei. Mehr Frauen in Führungspositionen erreichen andere Kundengruppen. Mehr Frauen in Führungspositionen machen die Kommunikationsprozesse effektiver. Mehr Frauen in Führungspositionen betonen andere Kompetenzen und Potenziale bei den Mitarbeitern/-innen. Mehr Frauen in Führungspositionen wirken anziehend auf weitere Frauen, sodass der Frauenanteil steigt. Langfristige und Kennzahlen: Zahl der Frauen in Führungspositionen im Verhältnis zum Jahresergebnis über mehrere Jahre hinweg Abschlüsse mit neuen Kundengruppen durch Abteilungen, die von Frauen geführt werden Mitarbeiterbefragungen zu Kommunikationsprozessen, Mitarbeitergesprächen, zum Führungsverhalten und zur Weiterbildungsbeteiligung getrennt nach Abteilungen Zahl der Initiativbewerbungen von Frauen Mögliche n der Personalabteilung zur rreichung: 1. Kriterien für die Personalauswahl überarbeiten 2. Talentpool einrichten mit fester Frauenquote 3. Wiedereingliederung nach der Familienzeit fördern 4. Diversity-Training für Führungskräfte Wie kann gemessen werden, dass z. B. die Überarbeitung der Personalauswahlkriterien dazu beiträgt, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen? Für die Auswahl der bzw. Kennzahlen ist die Annahme folgender Ursache-Wirkungskette beispielhaft: Durch die Überarbeitung der Personalauswahlkriterien wird der Faktor Leistung stärker fokussiert. Durch die veränderten Kriterien entstehen keine Stereotypen, es erfolgt eine Auswahl, bei der mehr Frauen berücksichtigt werden. Dadurch kommen mehr Frauen in die engere Wahl für die Besetzung vakanter Stellen. Der Frauenanteil bei den Neueinstellungen steigt. Dies führt langfristig zu mehr Frauen in Führung. Dadurch werden mehr Frauen auf das Unternehmen aufmerksam und die Zahl der Initiativbewerbungen steigt. und Kennzahlen könnten dann sein: 6

7 Zahl der berücksichtigten Bewerbungen von Frauen im Auswahlgespräch Zahl der abgeschlossenen Arbeitsverträge mit Frauen Zahl der Frauen in bestimmten Teams bzw. im operativen Geschäft Zahl von Frauen in Führungspositionen Zahl von Initiativbewerbungen Welche können durch andere Personalauswahlkriterien erreichen? Welche Ergebnisverbesserungen lassen sich durch andere Personalauswahlkriterien für die Finanzperspektive erreichen? Welche lassen sich durch Personalauswahlkriterien für die Mitarbeiter/-innen erzielen? Welche Entwicklungen bei Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit können durch bessere Personalauswahlkriterien erreicht werden? Mehr Frauen bewerben sich Mehr Frauen werden eingestellt Einsparung von Ressourcen zur Personalgewinnung Prozessperspektive Kennzahlen Bewerbungen von Frauen Frauenanteil bei Stellenbesetzungen steigt Finanzperspektive Kennzahlen Mehr Initiativbewerbungen Steigerung von 30 % in einem Jahr Steigerung von 10 % in einem Jahr Steigerung von 10 % in einem Jahr Mitarbeiterperspektive; Lern- und Innovationsperspektive Aufbau von gemischten Teams je 50 % Frauen und Männer Neue Kundengruppen werden gewonnen Kennzahlen Zahl der Frauen in Teams steigt; Zahl der Frauen in Führungspositionen steigt Kundenperspektive Kennzahl Zahl der Kundengruppen steigern Steigerung des Anteils von Frauen in den Teams um 10 % pro Jahr Zahl der Kundengruppen verdoppeln Bild 3: Modell einer Diversity Scorecard am Beispiel der Personalauswahlkriterien verbessern, um mehr Frauen für Fach- und/oder Führungspositionen zu gewinnen. Erfassung der Bewerbungen Erfassung der Arbeitsverträge Erfassung der Initiativbewerbungen Monitoring der Teams, Gespräche mit den Führungskräften Kundengruppen kategorisieren und zählen Stand: Juni