Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

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1 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

2 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung Technik Prozesse Beziehungen Engagement Humankapital + Veränderungsgeschwindigkeit + Arbeiten bis 67 2

3 Und trotzdem: die Krise der Personalentwicklung Ausgabe-Wirkungs-Paradoxon: Formelle Weiterbildung mit hohem Kosten-/Zeitaufwand und geringem Erfolg Informelle Weiterbildung mit geringem Kosten-/Zeitaufwand und großem Erfolg Lernen = Bildung = Weiterbildung = Qualifizierung = Personalentwicklung unklare Kausalitäten: der Wirkungszusammenhang wird wenig wahrgenommen Beitrag für Unternehmenserfolg unklar Eher methodengetrieben Haben die richtigen Professionen das Sagen? Lernen, Entwicklung Psychologie Pädagogen/Soziologen/Psychologen Controlling Zahlen, Rechnen Mathematiker? Vertrieb Verträge abschließen Juristen? 3

4 Wissenstreppe : Verhältnis von Seminar/ Weiterbildung/Qualifizierung und Entwicklung Wettbewerbsfähigkeit PERSONALENTWICKLUNG Können/Kompetenz + Besser als andere SEMINAR, WB mit Transfermethoden Handeln + Ziele (richtig handeln) S E M I N A R, W EITERBILDUNG Wissen + Anwendung, Motivation, Anforderung, Verantwortung Information + Vernetzung (= Kontext, Erfahrungen, Erwartungen) Daten + Bedeutung Zeichen + Syntax 4

5 Was ist aus Personalentwicklung geworden? (Strategie-)Berater Business Schools (Top-)Management Talent Management Demographie Strategische Personalplanung Personalentwicklung Change Management Beschäftigungsfähigkeit Talent Relation Kompetenz-Management Succession Planning Mitarbeiter-Bindung / Engagement Personalabteilung 5

6 Personalentwicklung: verschiedene Sichtweisen Veranstalter/Seminaranbieter/Trainer 1. Produkt (verkaufbares), Seminar 2. Methoden, Mikro/Makrodidaktik PE Unternehmen 1.Prägung durch vorgenannte Sichtweisen 2. Summe der Maßnahmen der betrieblichen/betriebl. veranlassten Qualifizierung der MA 6

7 Personalentwicklung: Was entwickelt eigentlich Mitarbeiter?? Seminar Personal- Entwicklung 7

8 Was ist der Treiber der Personalentwicklung, oder: was entwickelt eigentlich? HR TREIBER Entwicklungssituationen: Neue Anforderung / -Tätigkeit Herausforderung / Projekt Konflikt Konfrontation mit Defizit TREIBER Aufgabe Führungs kraft Unterstützung und Begleitung Workshop Weiterbildung Qualifizierung Training Seminar Einsicht Überzeugung Veränderungsdruck Coach Mentor Vorbild Unterstützung und Begleitung 8

9 Entwicklungssituationen als Treiber der Entwicklung. Warum wird nicht dementsprechend gehandelt? SCHWER - Nimmt der Führungskraft keiner ab (nicht delegierbar, höchstpersönlich) -Schwer/manchmal unmöglich; zeitaufwändig -Schwer nachprüfbar -Kausalität nur schwer sichtbar -Gefährdet/belastet Beziehung zum Mitarb. EINFACH -delegierbar. eine ganze Industrie/Wirtschaftszweig ist bereit und gewillt, es der Führungskraft sofort abzunehmen -Einfach (Anmeldung, kann der MA übernehmen), sofort machbar -einfach nachprüfbar (war MA bei Seminar?) -Selten gänzlich effektlos (selbst wenn MA keine Lust hat, wird meist etwas hängen bleiben ) 9

10 Was entwickeln wir? Weiterbildung, Qualifizierung Weltbild Beruflicher Kontext: Mission/Vision Identität, Selbstbild Werte + Glaubenssätze + Überzeugung Fähigkeiten Verhalten 0 10

11 Personalentwicklung: Die Aufgaben Anforderungen der Stelle, Tätigkeit, Zusammenarbeit ermitteln und dem Mitarbeiter vermitteln Hieraus sich ergebende Defizite herausarbeiten und benennen Herunterbrechen der Veränderungen vom Markt/Umfeld bis auf Ebene der einzelnen Mitarbeiter, Konkretisierung der Veränderungen zu Anforderungen an Mitarbeiter Anforderungen Entwicklungssituation en Unterstützung von Mitarbeitern in Situationen, in denen eine Entwicklung stattfindet oder stattfinden soll (Entwicklungssituationen) Entwicklungssituationen einleiten Potenziale Entdecken, Fördern und Nutzen von Potenzialen, die Mitarbeiter haben 11

12 Aufgaben PE Prozesse/Tools Verantwortlichkeiten/To Dos Aufgabe 1 Prozess / Tool A Prozess / Tool B Prozess / Tool C einzelne To Dos / Verantwortlichkeiten Aufgabe 2 Prozess / Tool D Prozess / Tool E Prozess / Tool F einzelne To Dos / Verantwortlichkeiten Aufgabe 3 Prozess / Tool G Prozess / Tool H Prozess / Tool I einzelne To Dos / Verantwortlichkeiten 12

13 PE-Konzept: Verantwortlichkeiten HR Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Prozess / Tool A Prozess / Tool B Prozess / Tool C Prozess / Tool D Prozess / Tool E Prozess / Tool F Prozess / Tool G Prozess / Tool H Prozess / Tool I einzelne To Dos / Verantwortlichkeiten einzelne To Dos / Verantwortlichkeiten einzelne To Dos / Verantwortlichkeiten Prozesse/Tools gestalten, monitoren Vorgesetzte in der Wahr-nehmung ihrer Aufgaben (DOPPELSINNIG) unterstützen 13

14 Talent Review Leiter der Einheiten präsentieren einem Management-Gremium die Rahmenbedingungen (Markt, Strategie, Ziele, Tätigkeiten, Aufgaben, Personalplanung, Organisation, Organisationsentwicklung) ihre Führungskräfte (Stärken, Schwächen, Potenzial, Nachfolgeplanung) Talent Review ISH-Gruppe Talent Review GF 1 Talent Review GF 2 Talent Review Töchter Talent Review ZF TR Abt. TR Abt. 14

15 Führungserfolg und Personalentwicklung Woran werden Sie als FK/Ltr. gemessen? Zielvereinbarung (1 Jahr) Kosten + Aufwand senken Effizienz Projekte abarbeiten JETZIGE Anforderungen erfüllen Gute Mitarbeiter selbst nutzen Stabilität, alles läuft, keine Eingriffe notwendig, keine Probleme Bewahren, Unliebsames (z.b. Veränderungen) abwehren (Sicht Mitarbeiter) Beziehung unbelastet (Sicht Mitarbeiter) Personalentwicklung Prozesse Zusammenarbeit Aufgaben Beziehungen KÜNFTIGE Anforderungen Gute Mitarbeiter wegentwickeln entwickeln Lernfähigkeit/Beschäftigungsfähigkeit bis 67+ Feedback auch zu Schwächen/geänderten Erwartungen an Mitarbeiter (Beziehung wird belastet) Bei einer Vielzahl von FK (untere Hierarchie) besteht ein Interessenkonflikt zwischen PE und zu bewertendem Führungserfolg Tendenz: PE wird für Führungserfolg wichtiger 15

16 Personalentwicklung: Gegenwart und Zukunft Personalentwicklung früher bis jetzt Schwerpunkt Fachkompetenz Seminare; Qualifizierung Bedeutung eher abstrakt Orientierung an Maßnahmen Eher Wissenserwerb Fehlende/mangelnde PE nur selten begrenzender Faktor bei Erfolg/Entwicklung der Einheit Personalentwicklung jetzt und künftig Zunehmend Soft-Skill-orientiert: Beziehungen der Mitarbeiter und Engagement + Motivation als vermehrter Engpass Persönlichkeit, Einstellungen Entwicklung Stärker im Fokus des Managements: Ureigene Management-Aufgabe Sichtbarkeit, Messbarkeit Orientierung eher an Aufgabe/ Herausforderung und Ergebnis Eher Umsetzung + Anwendung + Verhaltensänderung Zusammenhang Personalentwicklung und Unternehmensentwicklung sichtbarer 16

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