Personal- und Organisationsmanagement

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1 Einleitung Die nachfolgenden Ausführungen zum Personal- und Organisationsmanagement beziehen sich auf das Bundeszentralamt für Steuern und das Bundesamt für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen. Es ist beabsichtigt, die vorgesehenen Verfahren und Maßnahmen auch im Zentrum für Informationsverarbeitung und Informationstechnik der Bundesfinanzverwaltung einzuführen, sobald die hierfür erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen sind. Inwieweit dies bereits zum Zeitpunkt der Einrichtung des IT-Zentrums möglich ist, wird im Rahmen der Feinplanung geprüft. Personal Der Erfolg einer Verwaltungsreform hängt entscheidend davon ab, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Prozess mittragen und Gelegenheit haben, an seiner Gestaltung mitzuwirken. Leistungsvermögen, Leistungsbereitschaft und Identifikation aller Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Leitbild ihrer Behörden sowie die Wirkungsfaktoren einer kooperativen Verwaltungskultur sind zentrale Aspekte für den Erfolg und die Leistungsfähigkeit einer Behörde. Personalmanagement Strategische Felder Notwendige Voraussetzung hierfür ist ein professionelles Personalmanagement, um neue Formen der Aufgabenerledigung mit effizienten Arbeitsergebnissen zu entwickeln. Strategische Felder dieses Personalmanagements sind: Personalentwicklung - Personalgewinnung - Personalauswahl - Aus- / Fortbildung Ausbau von Personaleinsatzsystemen - Anforderungsprofile 66

2 - beschäftigungsmäßige Voraussetzungen - Beurteilungen Neustrukturierung der Organisation - Aufbauorganisation - Leitungsspannen - Festlegung von Teil-Verantwortungsebenen - Ziel- und Controllingsysteme. Diese Felder sind miteinander vernetzt. Sie müssen so gestaltet werden, dass die Leistungsbereitschaft und Befähigung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ihr Einsatz und ihre Zusammenarbeit verbessert werden. Es geht darum, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein aufgaben- und zielbezogenes Verständnis für Gesamtzusammenhänge des Verwaltungshandelns zu vermitteln und bei den Führungskräften Führungskompetenz weiterzuentwickeln. Ziel einer systematischen Personalentwicklung ist es, die geeigneten Personen mit den bestmöglichen Voraussetzungen in den entsprechenden Aufgabenbereichen einzusetzen. Personalauswahl Für den langfristigen Arbeitserfolg ist entscheidend, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund welcher Kompetenz eingestellt werden. Während in der Vergangenheit dabei vorwiegend auf die fachliche Kompetenz geachtet wurde, sind künftig die methodische, die soziale Kompetenz und die Persönlichkeitsausprägung von gleich großer Bedeutung. Für eine erfolgsorientierte Leistungskultur ist es erforderlich, Personalentwicklungskonzepte zu erstellen, die es dem einzelnen Beschäftigten ermöglichen, getroffene Entscheidungen nachzuvollziehen und im partnerschaftlichen Zusammenwirken mit der Verwaltung seine berufliche Entwicklung zu gestalten. Personalentwicklungskonzept Die Behörde muss durch ein langfristiges Personalentwicklungskonzept in der Lage sein, eine gezielte Laufbahn- und Nachfolgeplanung für die Besetzung freier oder frei werdender Dienstposten und 67

3 Arbeitsplätze zu betreiben, sowie im Rahmen einer Auswahlentscheidung herauszufinden, wer das Potenzial für höherwertige Aufgaben besitzt. Zugleich ist diese Kompetenzbeurteilung eine wichtige Voraussetzung für die Planung der Fortbildung und die arbeitsmäßige Erprobung. Tragende Bestandteile eines Personalentwicklungskonzepts sind: transparente Anforderungsprofile sachgerechte beschäftigungsmäßige Voraussetzungen bereichsspezifische Fortbildungssysteme und praxistaugliche Beurteilungssysteme. Außerdem müssen insbesondere Lösungen zu folgenden Fragen entwickelt werden: Ausbildung von Nachwuchskräften Gewinnung von qualifizierten IT-Fachkräften durch markt- und leistungsgerechte Bezahlung Förderung von Aufstiegsmöglichkeiten für den mittleren und gehobenen Dienst in die nächst höhere Laufbahn. In Zusammenarbeit mit dem Bundesamt zur Regelung offener Vermögensfragen und dem Bundesamt für Finanzen sind bereits Modelle für drei Teilbereiche (Anforderungsprofile, beschäftigungsmäßige Voraussetzungen und Fortbildungskonzepte) entwickelt worden, die in der Feinplanung weiterer Abstimmung bedürfen und in der Praxis erprobt werden. Intranet-Darstellung Die Beschäftigten der beiden Bundesämter und des Zentrums für Informationsverarbeitung und Datentechnik haben die Möglichkeit, den aktuellen Stand des Personalentwicklungskonzepts des Bundesamts für Finanzen im jeweiligen Intranet einzusehen. 68

4 Teil des Personalentwicklungskonzepts ist ein verbessertes Ausschreibungsverfahren für freie Dienstposten, die im Horizontalvergleich analytisch bewertet sind. Die neue Bewertungsmethode wird künftig innerhalb einer Behörde einen konkreten und nachvollziehbaren Zusammenhang zwischen der Aufgabe und der Bewertung des Dienstpostens herstellen. Damit wird auch ein Horizontalvergleich mit anderen Arbeitseinheiten und eine exakte Abgrenzung zwischen den Aufgaben und der Bewertung in den einzelnen Laufbahn- und Besoldungsgruppen ermöglicht. Durch die analytische Dienstpostenbewertung wird das bisherige Verfahren einer summarischen Bewertung und die Nutzung als Planstellen-Verteilungsinstrument aufgegeben. Während im Bundesamt zur Regelung offener Vermögensfragen die analytische Bewertung der Dienstposten bereits praktiziert wird, müssen im Bundesamt für Finanzen die entsprechenden Vorarbeiten noch abgeschlossen werden. Für ein weiterentwickeltes Beurteilungsverfahren werden erste Modellvorschläge erörtert. analytische Dienstpostenbewertung Beurteilungsverfahren Die Neuausrichtung der Behörden als Dienstleister mit stärkerer Ergebnisorientierung und die neuen Methoden eines effektiven Personalmanagements stellen an die Führungskräfte aller Laufbahnen höhere Anforderungen. Sie müssen in der Lage sein, sich mit dem Leitbild des modernen und effizienten Dienstleisters zu identifizieren und müssen Kenntnisse und Führungskompetenzen besitzen oder erwerben, die sie zu einer motivierenden Durchsetzung der erforderlichen Veränderungsprozesse befähigen. Führungskräfte Erwartet wird vor allem ein aktivierender Führungsstil, der insbesondere folgende Kernbefähigungen erfordert: hohes Engagement und Eigeninitiative Fähigkeit zu konzeptioneller und strategischer Planung zielorientierte und motivierende Teamsteuerung 69

5 Bereitschaft zur Delegation von Aufgaben Kritik- und Durchsetzungsfähigkeit Steuern über Zielvereinbarungen. Entwicklung von Führungskräften Neben der Festlegung des Bedarfs an Führungskräften ist die langfristig angelegte Personalentwicklung für die Führungskräfte aller Laufbahnen von besonderer Bedeutung. Dazu gehört vor allem: Entwicklung von Anforderungs- und Kompetenzprofilen transparente Ausschreibung von Führungsdienstposten Unterstützung der Auswahlentscheidung durch wissenschaftlich gesicherte Methoden (z.b. Potenzialanalyse) für eine Bestenauslese konsequente Erprobung und Bewertung von neu eingesetzten Führungskräften Einsatz gezielter mehrstufiger, auf die neue Aufgabenstellung ausgerichteter Fortbildungsprogramme stetige Verbesserung von sozialer Kompetenz. Die Verwaltung wird sicherstellen, dass die Gleichstellung von Frauen und Männern im Rahmen des Personalmanagements als durchgängiges Leitprinzip gewährleistet bleibt. Den berechtigten Bedürfnissen insbesondere der schwerbehinderten Menschen, Alleinerziehenden und Teilzeitkräften wird Rechnung getragen, indem alle organisatorischen Möglichkeiten, wie z.b. flexible Verteilung der Arbeitszeit oder Telearbeit, ausgeschöpft werden. 70

6 Organisation Die Erwartungen und Anforderungen der Gesellschaft an die öffentliche Verwaltung erfordern in den neuen Behörden gewandelte Organisationsstrukturen, die sich durch mehr Effizienz und Bürgernähe auszeichnen. Auftrag Wesentliche Grundlagen für den notwendigen Veränderungsprozess sind: eine zielgerichtete strategische Planung die Festlegung konkreter Ergebniserwartungen eine Flexibilisierung der Aufgabenerledigung und Stärkung der Eigenverantwortung und die Entwicklung von Kennzahlen und Prüfkriterien. Das daraus zu entwickelnde strategische Steuerungskonzept erfordert: Steuerungskonzept die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen zu definieren die neuen Spielregeln und Vereinbarungen durch unterstützende Zielsysteme für die Beteiligten zu entwickeln und einzuführen die Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe anzupassen. In den beiden Oberbehörden sind erste Schritte des Veränderungsprozesses eingeleitet worden. Zu den neuen Formen der Aufgabenerledigung gehört auch, dass grundsätzlich zwischen lenkender und ausführender Aufgabenerledigung unterschieden wird. Die operativen OPH-Aufgaben der bisherigen Präsidialstellen werden künftig neben abteilungsübergreifenden Fachaufgaben in Querschnittabteilungen wahrgenommen. Gesamtsteuerung 71

7 Veränderungen Die Gesamtsteuerung der Ämter erfolgt durch die Präsidenten, die hierbei durch einen Leitungsstab unterstützt werden. Dem Leitungsstab werden konzeptionelle und strategische Aufgaben übertragen. Durch das neue Führungsmodell, das eine Stärkung der Referatsleiterebene vorsieht und damit den Abteilungsleitern größeren Raum für Managementaufgaben schafft, wurde die bisherige Ebene der Gruppenleiter im Bundesamt für Finanzen entbehrlich. Aufgabendelegation Großreferate Die Unterscheidung zwischen lenkender und operativer Aufgabenstellung wird von einer umfangreichen Aufgabendelegation begleitet, durch die eine deutliche Verflachung der Hierarchieebenen erreicht und den Bearbeitern die Möglichkeit eröffnet wird, den Entscheidungsprozess stärker zu beeinflussen und die Entscheidung selbst zu verantworten. Ziel ist es, Ausführung, Entscheidung und Verantwortung möglichst dorthin zu verlagern, wo die Bearbeitung der Vorgänge stattfindet. Dies wird insbesondere durch die Einrichtung von Großreferaten erreicht. Die Leiterinnen und Leiter der Großreferate mit durchschnittlich mehr als 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei Aufgaben mit sich wiederholenden gleichartigen Tätigkeiten von mehr als 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sollen ihr Referat eigenverantwortlich steuern. Neben dieser Managementaufgabe sollen sie ihr Fachwissen unterstützend einbringen. Ihnen ist aufgegeben, alle operativen Aufgaben - soweit wie möglich - zur Erledigung auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu delegieren. Erste Erfahrungen haben gezeigt, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Form der Aufgabenerledigung begrüßen und dass gerade die höhere Eigenverantwortung zu einer stärkeren Arbeitszufriedenheit beiträgt. Das hohe Ausbildungsniveau und die Möglichkeit zu abgestuften Zeichnungsvorbehalten schließen Bearbeitungsrisiken weitgehend aus. Managementverantwortung Die für die beiden Behörden erarbeitete neue Aufbauorganisation, die nach einheitlichen und vergleichbaren Standards erstellt wurde, folgt konsequent dieser Entwicklung. Die Fachverantwortung tritt, 72

8 nach Hierarchieebenen abgestuft, hinter die Managementverantwortung zurück. Sie kann dadurch zielführender wahrgenommen werden. Der im Bundesamt zur Regelung offener Vermögensfragen und im Bundesamt für Finanzen eingeschlagene Weg zu schlankeren Strukturen bei der Aufgabenerledigung mit einem höheren Grad an Eigenverantwortung muss konsequent fortgesetzt werden. Schlankere Strukturen Im Bundesamt für Finanzen ist hierfür unterstützend ein Informationssystem entwickelt worden, das der Behördenleitung eine zielgerichtete Steuerung der Aufgabenerledigung sowie des Personal- und Ressourceneinsatzes ermöglicht. Zeitgleich ist die Kosten- und Leistungsrechnung eingeführt und mit dem Aufbau einer Innenrevision in beiden Oberbehörden begonnen worden. Danach soll im Bundesamt für Finanzen die Plankostenrechnung eingeführt werden. Sie sieht den Aufbau einer um Qualitätsindikatoren erweiterte Leistungsrechnung und eine Kostenkontrolle mit Abweichungsanalysen vor. Auf diese Weise können die erzielten Arbeitsergebnisse nachgeprüft und durch ein Qualitätsmanagement gesichert werden. Es ist erforderlich, die Delegation der Aufgabenerledigung noch weitergehender zu strukturieren und in konkrete Zielvorgaben münden zu lassen. Prozess Zielvereinbarung Zu den Zielvorgaben gehören: das Aufzeigen einer messbaren Wirkungs- und Ergebniserwartung durch den jeweiligen Vorgesetzten die Definition von Aufgabenprioritäten die Darstellung des Handlungs- und Orientierungsrahmens (Lösungsraum) und das Aufzeigen von Entwicklungsperspektiven. 73

9 Teil des Zielsystems ist das kontinuierliche Herunterbrechen der Zielehierarchie auf die Maßnahmenebene (Operationalisierung), die Ableitung von Maßnahmen und am Ende des Prozesses das Aufarbeiten des Ursache- / Wirkungszusammenhangs gemeinsam mit dem Bearbeiter oder Abschnittsverantwortlichen. Umsetzung der Verwaltungsreform Changemanagement Ein Kernproblem der eingeleiteten Reformprozesse ist, dass die Definition der personalwirtschaftlichen und organisatorischen Ziele die Aufmerksamkeit der Leitungsebenen bindet und der Prozess der Umsetzung als bloße Ausführung unterschätzt wird. In der Umsetzungsphase geht es vor allem darum, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Auswirkungen der neuen Formen und Methoden des Verwaltungshandelns auf ihren Arbeitsplatz zu verdeutlichen, sie von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen und sie für neue Aufgaben bzw. die veränderten Anforderungen an die Aufgabenwahrnehmung zu qualifizieren. Hierfür gilt es, ein Changemanagement-Programm zu entwickeln, das der individuellen Befähigung und Verwendungsplanung auf den verschiedenen Verantwortungsebenen Rechnung trägt. Das in mehreren Stufen anzulegende Programm soll neben Informations- und Fortbildungsveranstaltungen auch auf den Bedarf von Beschäftigtengruppen und einzelnen Beschäftigten zugeschnittene Maßnahmen beinhalten. Changemanagement ist Chefsache und wird darum von den Behördenleitern realisiert. Das Bundesministerium der Finanzen beabsichtigt, das Changemanagement ab Herbst 2003 gemeinsam mit den beteiligten Behörden und Einrichtungen zu initiieren. 74

10 Anhang Standorte der künftigen Behörden und Einrichtungen Bundeszentralamt für Steuern (BZSt) Bundesamt für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen (BADV) Zentrum für Informationsverarbeitung und Informationstechnik (ZIVIT) Rostock Hamburg Neubrandenburg Schwedt Hannover Magdeburg Berlin Frankfurt/ O. Cottbus Düsseldorf Leipzig Bonn Erfurt Gera Chemnitz Frankfurt/ M. Saarlouis Karlsruhe Stuttgart 75