Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels. Instrumentenkoffer

Transkript

1 skonzepte im Kontext des demographischen Wandels Instrumentenkoffer Dr. Bernhard Krenzer, Institut carpe diem, Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: ,

2 Überblick Einführung in das Thema Personalentwicklung und demographischer Wandel Arbeitszufriedenheit als Schlüsselaspekt Folgerungen für die Personalentwicklung Die Instrumente im einzelnen

3 Personalentwicklung: Definition Personalentwicklung PE umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden Ziele der Personalentwicklung Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten 3

4 Voraussetzung zur Personalentwicklung: Bedarf und Relevanz der Personalentwicklung für die strategische Entwicklung des Unternehmens im Kontext demographischer Entwicklungen ist erkannt! Sensibilisierende Schritte dahin: 1. Situationsanalyse zum Themenfeld Gesundheit Einstieg über Workability Index und Befragungen zur Arbeitsbelastung 2. Altersstrukturanalyse: Wie sieht die Personalsituation in 10 Jahren aus? Vergleich der Daten aus der Organisation mit der Region, den Berufsgruppen und dem Arbeitsbereich Berufseinsteiger, Qualifikation, Ausbildungsstätten, Arbeitszufriedenheit, Altersstruktur 4

5 Auslöser zu Beschäftigung mit dem demographischen Wandel Quelle: MiaA Unternehmensreport, S. 8

6 Ziele einer Alterstrukturanalyse: möglichst exakte Ermittlung und graphische Darstellung der Altersstruktur im Unternehmen nach: Qualifikation Berufsgruppen, Abteilungen / Bereichen Altersgruppen Ergänzende Daten: Fluktuation, Arbeitszufriedenheit Vergleich der ASA mit: Vergleichsdaten aus der Region und Branche Ergebnissen der Bevölkerungszahlen, Bildungsabschlüsse, Wanderungsbewegungen usw. 6

7 Folgerungen aus der ASA Welche Entwicklung zeichnet sich für die einzelnen Bereiche ab? Welche Beschäftigungs- / Funktionsgruppen sind besonders betroffen? Welche Wissens- und Erfahrungsträger stehen wann vor der Verrentung? Wie ändert sich der Rekrutierungsbedarf? Woher kommt zukünftig ausreichend Nachwuchs? Änderung der Rekrutierungsstrategie? Welche Folgen hat das auf die Verrentungsstrategie? Wer kann mit wem altersgemischte Teams / Tandems bilden zur Sicherung des Know-How-Transfers? 7

8 Beispiel Altersstrukturanalyse Welche Alterststruktur werden Sie in Jahren haben? Was wäre für das Unternehmen wünschenswert? Welche Maßnahmen werden eingeleitet? 8

9 Beispiel: Komprimierte Altersstruktur Ausgangssituation: Der Anteil der mittleren Altersgruppe (35-44 Jahre) überwiegt, diese machen etwa 70% aus auch 80/20 oder 90/10 möglich Andere Altersgruppen sind gar nicht oder kaum vertreten Mögliche Auswirkungen: Gefahr der Dominanz der Älteren gegenüber möglichen neuen Kollegen erschwert deren Integration Zunehmende Probleme bei der Rekrutierung jüngerer Arbeitnehmer Entwicklung starrer Strukturen und Verhaltenserwartungen erschwert künftige Veränderungsprozesse Risiken des Erhalts der Arbeitsfähigkeit der mittleren und älteren Beschäftigten

10 Was folgt für die Personalentwicklung aus dem demographischen Wandel? 1. Bessere Strategien / Chancen zur Gewinnung geeigneten Personals z. B. zielgruppenorientiertes Marketing 2. Längere Verweildauer / höhere Bindung der Beschäftigten z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder Steigerung der Motivation 3. Intelligenterer Personaleinsatz / Personalmanagement z. B. Diversity Management, Übergangsmanagement, Erfahrungstransfer, oder BGM 10

11 Werte-Wandel Gesundheit Situationsanalyse Personalbedarfsplanung Personalentwicklungsthemen Führungskultur Mitarbeiterzufriedenheit Know-How transfer Personalauswahl Personalentwicklungsinstrumente Arbeitsorganisation Changemanagement / Umsetzung 11

12 Es bedarf eines integrierten Konzepts! 12

13 Changemanagement als Schlüssel: Jede Organisation ist anders! Nur individuelle Maßnahmen werden Erfolg haben! Wer steuert und moderiert diese Prozesse im Auftrag der Geschäftsführung? Welche fachliche, soziale und methodische Kompetenz ist hierzu erforderlich? Welche Qualifikation brauchen diese Change- Agents? Wie und wo erwerben sie diese Qualifikation? 13

14 Konsequenzen aus dem demographischen Wandel 1. Bessere Strategien / Chancen zur Gewinnung geeigneten Personals z. B. zielgruppenorientiertes Marketing Optimierung der Personalauswahl 2. Längere Verweildauer / höhere Bindung der Beschäftigten z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder Steigerung der Motivation 3. Intelligenterer Personaleinsatz / optimales Personalmanagement z. B. Diversity Management, Übergangsmanagement, Erfahrungstransfer, oder BGM 14

15 Arbeitszufriedenheit Quelle: Bruggemann Arbeitszufriedenheit. Bern: Hans Huber, 1975.

16 Arbeitszufriedenheit ein komplexes Thema! Es gibt zahlreiche und vielfältige Einflussfaktoren: Positive Aspekte: Motivatoren Negative Aspekte: Störfaktoren / Hygienefaktoren Motivatoren aktivieren Beschleunigung durch Gas geben Störfaktoren behindern Beschleunigung durch Bremsen lösen

17 Die Herzberg-Studie: Das Modell der 2 Faktoren

18 Folgerungen mit Blick auf die Fluktuation: Positive Hygienefaktoren und hohe Motivation Positive Hygienefaktoren und geringe Motivation Negative Hygienefaktoren und hohe Motivation Negative Hygienefaktoren und geringe Motivation Hochmotivierte Mitarbeiter mit wenig Beschwerden. Sie müssen gehalten werden! Die Mitarbeiter haben zwar kaum Beschwerden, sind aber schlecht motiviert. (Söldner-Mentalität) Der Job ist aufregend, die Mitarbeiter sind hoch motiviert, doch die Arbeitsbedingungen sind nicht gut. Wie lange werden Sie noch bleiben? Unmotivierte Mitarbeiter mit vielen Beschwerden. Sie beeinträchtigen das Klima

19 Ambivalenz der Faktoren Jeder Aspekt kann als Bremse oder Motivator fungieren: Die Arbeit selbst: Ganzheitlichkeit und Vielseitigkeit, Beteiligungs- und Gestaltungsmöglichkeiten < > Überforderung, Belastung Sozialstruktur Kollegiale Zusammenarbeit, Betriebsklima, Konfliktverhalten Kommunikation < > Spannungen, Animositäten, Mobbing Vorgesetztenverhalten Anerkennung und Wertschätzung, Normen und Werte (Gerechtigkeit, Fairness, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit..) Information < > Ungerechtigkeit, Opportunismus, Organisatorische Rahmenbedingungen der Arbeit Arbeitsbelastung, Umgebungsvariablen, Gesundheit, Kompetenzen und Strukturen, +/ Unternehmenspolitik Betriebliche Leistungen und Entgeltregelung, Entwicklungsmöglichkeiten und Förderung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszeitgestaltung, +/

20 Wann wird ein Aspekt zur Belastung? Belastung wird sehr individuell erlebt! Jeder Beschäftigte ist unterschiedlichen Belastungen ausgesetzt Jeder Beschäftigte verfügt über unterschiedliche Ressourcen und Kompetenzen, mit dieser Belastung umzugehen Jeder Beschäftigte erlebt als Folge daher individuell verschiedene Beanspruchungen oder Auswirkungen Aber nicht nur jeder Beschäftigte, sondern auch jedes Unternehmen und wiederum jede Abteilung ist anders: Die Tätigkeiten sind von Bereich zu Bereich sehr unterschiedlich, dementsprechend können Belastungen völlig unterschiedlich sein.

21 Individuell-spezifische Auswirkungen - Wenig Bewegung - Neuer Arbeitsplatz - Krankes Kind Überlastung Oft wechselnde Aufgaben Hoher Zeitdruck Persönliche Verantwortung Viele Störungen. - Viel Sport - Sozialer Ausgleich - Hohe Fachkompetenz - Viel Erfahrung. Flow

22 Arbeitsbelastung aus der Sicht der Arbeitswissenschaft Definition: Die Gesamtheit aller Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn einwirken (vgl. DIN EN ISO ). Typisches Beispiel dazu: Zeitdruck Psychische Beanspruchung: Die Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum. Beispiel: zunächst Gereiztheit, Schlafstörungen, Erschöpfung und Depressionen oder schließlich eine herabgesetzten Arbeitsfähigkeit. Ressourcenabhängigkeit: Die Auswirkungen der Belastungen (Außeneinwirkung) sind abhängig von den individuellen Bewältigungsstrategien oder Ressourcen, über die eine Person verfügt. Unter Ressourcen versteht man in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten, mit auftretenden Belastungen umzugehen. Diese können einerseits im Menschen selbst liegen (z. B. Gesundheit, gute Problemlösekompetenzen), andererseits auch in der Umwelt, in der Organisation bzw. am Arbeitsplatz (z. B. hohe soziale Unterstützung durch Kolleginnen oder ein großer Handlungsspielraum bei der Aufgabenerledigung. Bei gleicher Belastung können sich unterschiedliche Auswirkungen zeigen.

23 Interventionsmöglichkeiten: Schritt I: Eine Situationsanalyse Welche Belastungsfaktoren wirken? Welche Ressourcen unterstützen? Instrument: z.b. Mitarbeiterbefragung Schritt II: Die Maßnahmenplanung Im Koffer demographie-sensible Personalentwicklungsinstrumente werden eine Reihe von Maßnahmen vorgestellt. Entscheidend ist aber immer die spezifische Orientierung auf die konkrete Einrichtung.

24 Folgerungen für das Thema Personalentwicklung Guter Einstieg in das Thema Demographie: Betriebliches Gesundheitsmanagement Altersstrukturanalyse Auf Basis der Ergebnisse dieser Prozesse kann ein nachhaltiges, vernetztes und vor allem passgenaues Konzept zur Personalentwicklung entwickelt werden. Zu klären ist dann die Frage: Welche Maßnahmen kann gerade eine kleinere Einrichtung in Eigenregie umsetzen? Wo ist eine koordinierende und beratende Fachkompetenz zu diesem Thema

25 Aufgaben systematischer Personalentwicklung Personal- und Bildungsbedarfsplanung Entwicklung von Personalentwicklungsinstrumenten und Qualifizierungsangeboten Koordination von der verschiedenen Maßnahmen um Rahmen der Bedarfsplanung Begleitung und Unterstützung bei der Einführung und Umsetzung Qualitätssicherung und Optimierung Kernaussage: Damit Personalentwicklung nachhaltig wirkt, basiert sie auf einem längerfristigen Konzept und ist eng verzahnt mit der Organisationsentwicklung 25

26 Beispiel zu den unterschiedlichen Stufen der Personalentwicklung Bedarfsanalyse: als Nachfrage zu Angeboten unsystematisch einzelfall- / problembezogen kurzfristig Personalarbeit: Mitarbeitergewinnung, Personalbetreuung / Administration MiaA Unternehmensreport, S. 12f.

27 Auswirkung auf das Thema Demographie Ein Vergleich von Unternehmen ohne versus mit Erfahrung zum Thema Demographie ergibt 2 wichtige Unterschiede: 1. Eine Reihe von Maßnahmen werden deutlich weniger ergriffen, wie z.b.: altersgerechte Laufbahn- und Arbeitszeitgestaltung, gezielte Nachwuchsrekrutierung, BGM, altersgerechte Führungsarbeit usw. 2. Unerfahrene Unternehmen benötigen Unterstützung vor allem bei Argumentationshilfen gegenüber der Leitungs / Führungsebene, sowie hinsichtlich des Einsatzes geeigneter Instrumente MiaA Unternehmensreport, S. 12f.

28 Hauptansatzpunkte zur Personalentwicklung Strategie I Strategie II Strategie III Strategie IV Maßnahmen zur Gesundheitsförderung / BGM Optimierung der Personalgewinnung: Anforderungsprofil Personalauswahl Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit: Führungsfeedback Mitarbeiterbefragung Personalentwicklungsgespräche Wertewandel Optimierung des Personalmanagements Flexibilisierung der Arbeitszeit Diversity-Management Know-How-Transfer Einarbeitung und Probezeit

29 Maßnahmen mit Begleitung der Einrichtung Betriebliches Gesundheitsmanagement Altersstrukturanalyse Personalauswahl auf Basis eines strukturierten Interviewleitfadens Zielgruppenorientiertes Personalmarketing Führungsfeedback für alle Führungskräfte Mitarbeiterbefragung auf Basis eines Fragebogens Diversity-Management Seminarthemen Demographie sensible Mitarbeiterführung Gesundheitsfürsorge als Führungsaufgabe Changemanagement Teamentwicklung

30 Maßnahmen in Eigenregie der Einrichtung Anforderungsprofil entwickeln für die Stellen Personalentwicklungsgespräche auf Basis eines Leitfadens durchführen Wertewandel und Wertediskussion zwischen jüngeren und älteren Beschäftigten Know-How-Transfer von älteren Mitarbeitern zu den jüngeren Einarbeitung optimieren und Nutzung der Probezeit als Teil der Personalauswahl Flexibilisierung der Arbeitszeit

31 Maßnahmen speziell zur Arbeitszufriedenheit Interventionsmöglichkeiten durch demographie-sensible Personalentwicklungsinstrumente 1. Betriebliches Gesundheitsmanagement 2. Sozialstruktur Teamentwicklung Werte und Unternehmenskultur 3. Vorgesetztenverhalten Führungsleitlinien Führungsfeedback Fehlerkultur 4. Organisatorische Rahmenbedingungen der Arbeit Flexible Arbeitszeitmodelle Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zur Arbeitsbelastung 5. Unternehmenspolitik Personalentwicklungsgespräch Bildungsbedarfsplanung Changemanagement

32 Literatur- und Linkliste Personalentwicklung MiaA Unternehmensreport, Institut für gesundheitliche Prävention, Münster Herzberg, F. et al.: The Motivation to Work, Ann Arbor 1992 Ergänzungen: Zur Fluktuation und Daten zur Fluktuationsrate: BKK Bundesverband (Hrsg): Beschäftigungsfähigkeit erhalten! Essen 2005 (gute Tipps zu pragmatischen Checklisten und Situationsanalyse) Den demographischen Wandel in Nordrhein-Westfalen gestalten, Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf 2005