«INDUSTRIE 4.0» - IST DER ZUG BEREITS ABGEFAHREN?

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1 «INDUSTRIE 4.0» - IST DER ZUG BEREITS ABGEFAHREN? Martin Bütikofer, CEO Verkehrshaus der Schweiz Markus Koch, Partner und Autor, Deloitte Consulting AG METERSPUR-ANLASS NOVEMBER

2 DIGITAL 2

3 DIGITAL DIGITALE Bild: Internet 3

4 Digitalisierung: Was ist die Strategie der RAILplus Bahnen? DIGITAL 4

5 DIGITAL Foto: Internet 5

6 DIGITAL 6 Foto: Internet

7 DIGITAL 7 Foto: Internet

8 WOHIN KÖNNTE DIE REISE GEHEN? DIGITAL 8 Foto: Internet

9 Die Digitale Revolution Welche Imperative ergeben sich für die Bahn? Luzern, 3. November 2016

10 Wahrnehmung vs. Realität Die Wahrnehmung Die Realität Eine umfassende, disruptive Revolution, die die meisten Aspekte unseres Lebens verändert. «Wow, vieles wird sich durch die Digitale Revolution ändern» Es passiert schneller, als die meisten Leute denken. Es passiert bereits. 10

11 Ist das ein Hype? «Der Trend, alles zu Hause zu drucken, wird nicht stattfinden.» There is no reason for any individual to have a computer in his home. Dieter Woschitz, Leiter des Institute for Rapid Product Development (IRPD) der Inspire AG (ETH), August 2014 Ken Olson, Co-Founder and CEO der Digital Equipment Corp., 1977 Nota Bene: The Apple Macintosh II wurde 1980 eingeführt 11

12 Die sechs D s der Digitalisierung Disintermediation Deceptive Disruptive Digitized Democratized Demonetized Dematrialized 12

13 Einfluss auf die Bahn Evolution Revolution Effizientere, technologieunterstützte Prozesse Mehr Transparenz Veränderte Kundenbedürfnisse Erosion der Wettbewerbsvorteile Neue Konkurrenz Bahn 4.0 Neue Business Modelle 13

14 Bahn 4.0 der nächste Schritt Beschaffung Betrieb Verkauf Smart products Crowd-sourcing Selbstfahrende Züge 3D-Druck von Ersatzteilen Condition Based Maintenance Streckenkontrolle mit Drohnen Daten, Daten, Daten Individualisierte Tickets Airline pricing systemes 14

15 Revolution durch Disruption Marktvorteile Bahn heute Bequem, sicher, Parkplatz unabhängig, zuverlässig (kein Stau), arbeiten/lesen Umweltfreundlich Biologische Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Tourismus Mögliche Disruption Selbstfahrende Autos Elektroautos (Solar-Energie) n.a. Bedarf nach Privatsphäre? Was ist der Marktvorteil und das entsprechende Business Modell der Zukunft? 15

16 Strategische Überlegungen Kunden Konkurrenz Struktur B2B B2C Tiefere Eintrittsbarrieren Desintermediation Permanent verbunden Konkurrenz für die Marge Neue Gewinnmodelle Erfahrungsgesteuert Wirtschaftliche Ökosysteme Asset Light 16

17 Organisatorische Überlegungen Organisation Flexibilität und Agilität Anti-Silo Mentalität, Synergien Flache Hierarchien Klare Verantwortlichkeiten Corporate Ventures Zusammenarbeit mit externen Partnern Kultur Geschäftsleitung als Vorbild Offene Kommunikation Lebenslanges Lernen Mut zu experimentieren, Mut zum Misserfolg Eigentümer-Kultur Werte, raison d être Mitarbeiter Diversität Angemessene Fähigkeiten und Erfahrungen Einstellung aufgrund von Potential Einstellung von Querdenkern Spannende Arbeitsumgebung Digitales Ökosystem Schnelle Adoption von neuen Technologien Aufbau von digitalen Fähigkeiten Unbedingter Wille, Hürden zu überwinden Innovation zusammen mit Kunden 17

18 Was tun? Zweck Was ist unsere raison d être? Was haben wir für einen positiven Impact auf die Welt (insbesondere die Kunden)? Strategie Was sind unsere Ziele? Wo konkurrieren wir? Wie gewinnen wir? Was für Fähigkeiten benötigen wir, um zu gewinnen? Umsetzung Was ist unser Target Operating Model? Wie transformieren wir unsere Unternehmung? 18

19 Wichtig für die RAILplus Bahnunternehmungen: Nichts wird die Wirtschaft und die «Bahnwelt» in den nächsten Jahren so verändern wie die Digitalisierung. Wir starten sehr spät: Die Schweiz und Europa haben die erste «Halbzeit» der Digitalisierung verloren (Bilanz 20/2016). Die digitale Transformation ist Chefsache. Die Grösse einer Unternehmung spielt beim Prozess der Digitalisierung eine untergeordnete Rolle. Chance 1 für RAILplus Bahnen. Geschwindigkeit, Agilität, Adaptionsfähigkeit und die Offenheit für Neues ist entscheidend. Chance 2 für RAILplus Bahnen. DIGITAL 19

20 Es gibt grundsätzlich nur zwei Szenarien für eine bestehende Bahnunternehmung: Entweder es gelingt rasch, sich auf die neuen Herausforderungen (Chancen) einzustellen oder neue, hoch dynamische und agile Unternehmungen (mit neuartigen Businessmodellen) werden sich die «Filetstücke» aus der Wertschöpfungskette «Betrieb einer Bahn» an sich reissen. Wie reagieren Sie auf diese Herausforderungen? DIGITAL 20

21 Fazit bezüglich der Eingangsfrage: Der «Zug» ist noch nicht endgültig abgefahren, aber er ist schon sehr schnell unterwegs. DIGITAL 21 Bild: Internet

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