Ergebnisse der ExpertInnenstudie zur Digitalisierung von Arbeit, Führung und Geschäftsmodellen

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1 Ergebnisse der ExpertInnenstudie zur Digitalisierung von Arbeit, Führung und Geschäftsmodellen, Dr. Prisca Brosi, Tanja Schwarzmüller Projekt Digital Work Design - Turning Risks Into Chances (DWD- TuRiChan), (FKZ: 16I1644) Technische Universität München Lehrstuhl für Strategie und Organisation

2 Gliederung 1) Überblick über die ExpertInnen 2) Defaults für die digitale Organisation 3) Veränderung von Arbeitsbedingungen durch die Digitalisierung 4) Veränderung von Führung durch die Digitalisierung 5) Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung 6) Wichtigste Schritte zur digitalen Transformation 7) Wie können Organisationen Agilität erzielen? 2

3 1) ExpertInnenbefragung zur Digitalisierung von Geschäftsmodellen, Arbeit und Führung Qualitative Befragung von 58 DigitalisierungsexpertInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Verbänden Ziel: Erfassen der Veränderungen von Geschäftsmodellen, Arbeit und Führung durch die Digitalisierung 3

4 1) ExpertInnen der Delphi-Befragung (I) Nationalität Alter 10% 30% 25% 20% 90% 15% 10% N= 43 5% 0% und älter N= 44, M = 47, SD = 10,75 Bildungsabschluss Geschlecht 40% 30% 20% 10% 0% 29,5% 70,5% N= 44 N= 44 4

5 1) ExpertInnen der Delphi-Befragung (II) Führungsverantwortung Berufstätig Nein 11% 20% 15% Ja 89% 10% 5% 0% Arbeitsbereich N= 44 Hierarchische Position N= 44, M = 20.4, SD = 11,87 40% Untere Führungsebene 3% 30% 20% 10% 0% Mittlere Führungsebene 31% Oberste Führungsebene 66% N= 44 N= 38 5

6 1) ExpertInnen der Delphi-Befragung (III) So sicher sind die Experten in Ihren Einschätzungen zur Veränderung durch Digitalisierung 40% 30% 20% 10% 0% 40% 30% 20% 10% 0% Anzahl der Mitarbeiter in der Organisation Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten Arbeit / Arbeitsbedingungen Führung N=45, M=5.8, SD=1.1 N=45, M=6, SD=1 N=44, M=5.6, SD=1.4 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Wie sehr ist die Organisation von der Digitalisierung betroffen? Wie stark beschäftigen Sie sich persönlich mit dem Thema Digitalisierung? Sehr stark 75% Mittelmäßig 2% Eher stark 7% Stark 16% N= 44 N= 44, M = 6,2, SD = 1,2 N= 44, M = 6,6, SD = 0,72 6

7 2) Defaults für die digitale Organisation Demokratie Partizipation Agilität Vertrauen Disruption Aktives Fördern von Kritik Gemeinsame Ideale Iteration Öffnung Gezieltes Hinterfragen von Sachverhalten Lernen aus Fehlern Integration Hierarchie Delegation Stagnation Kontrolle Adaption Vermeidung von Kritik Autorität Perfektion Restriktion Schnelle Akzeptanz Vermeiden von Fehlern Isolation 7

8 2) Veränderung von Arbeitsbedingungen Veränderung von Teamarbeit Veränderte Messung von Arbeitserfolg und Leistung Erhöhte Einflussmöglichkeiten für Mitarbeitende Veränderte Kompetenzanforderungen Veränderung von Kommunikation Verändertes Verhältnis zwischen Privat- und Berfusleben Veränderte strukturelle Rahmenbedingungen Zunehmende Technologisierung von Tätigkeiten Zusätzliche Belastungen 8

9 2) Veränderung von Arbeitsbedingungen (I) Veränderung von Kommunikation Zunehmende Kommunikation über Schnittstellen Verstärkte Kommunikation über neue Medien Verstärkte Unterstützung durch Tools / IT und Zusammenarbeit mit Maschinen Zunehmende Automatisierung von Tätigkeiten Zunehmende Technologisierung von Tätigkeiten Veränderung von Teamarbeit Veränderte Arten der Teamarbeit (virtuell, dynamisch) Zunahme der Bedeutung von Teamarbeit 9

10 2) Veränderung von Arbeitsbedingungen (II) Zunehmende Komplexität der Arbeitsinhalte Beschleunigung Veränderung von Tätigkeitsinhalten und Entstehung neuer Berufsbilder Zunehmende Internationalisierung Veränderter sozialer Kontext Zunehmende Arbeitsintensität Arbeit unter zunehmender Unsicherheit Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen Veränderte strukturelle Rahmenbedingungen 10

11 2) Veränderung von Arbeitsbedingungen (III) Veränderte Messung von Arbeitserfolg und Leistung Höhere Transparenz und Überwachbarkeit von Leistung Höhere Outputorientierung Mehr Stress Zunehmender Wettbewerb Zusätzliche Belastungen 11

12 2) Veränderung von Arbeitsbedingungen (IV) Verstärkte Agilitäts- und Flexibilitätsanforderungen Zunehmende Bedeutung von IT Kompetenzen Zunahme kognitiver Arbeit Höhere Lern-, Qualifikations- und Kompetenzanforderungen Veränderte Kompetenzanforderungen 12

13 2) Veränderung von Arbeitsbedingungen (V) Verschmelzung von Privatleben und Beruf Zunehmende Erreichbarkeit Verbesserte Work-Life-Balance Steigerung zeitlicher Flexibilität Steigerung räumlicher Flexibilität Verändertes Verhältnis zwischen Privat- und Berufsleben Erhöhte Einflussmöglichkeiten für Mitarbeitende Flachere Hierarchien Erhöhte Eigenverantwortung und Autonomie Stärkere Demokratisierung und erhöhte Partizipationsmöglichkeiten 13

14 3) Veränderung von Führung durch die Digitalisierung Zunehmende Technologisierung von Führung Veränderte Einflussmöglichkeiten für Führungskräfte Verstärktes Gesundheitsund Wellbeingmanagement Veränderte Kompetenzanforderungen an Führungskräfte Veränderte Bedeutung beziehungsförderlichen Verhaltens Veränderte strukturelle Rahmenbedingungen Verändertes Talentmanagement Veränderungen in Leistungsbewertung und Performance Management 14

15 3) Veränderung von Führung durch die Digitalisierung (I) Verstärkte Agilitäts- und Flexibilitätsanforderungen Veränderte Kompetenzanforderungen an Führungskräfte Zunehmende Bedeutung von IT Kompetenzen Höhere Lern-, Qualifikations- und Kompetenzanforderungen Zunehmende Bedeutung von interkultureller & sprachlicher Kompetenz Mehr Weiterbildungsangebote für Mitarbeiter Weniger Weiterbildungsangebote für Mitarbeiter Verändertes Talentmanagement 15

16 3) Veränderung von Führung durch die Digitalisierung (II) Vermehrtes Führen und Fördern diverser Teams Zunehmende Führung auf Distanz Beschleunigung Verstärkter Umgang mit Unsicherheit und Komplexität Bereitschaft und Initiierung von Veränderung Zunehmende Erreichbarkeit Mehr Stress, erhöhte Bedeutung von Belastbarkeit Veränderte strukturelle Rahmenbedingungen 16

17 3) Veränderung von Führung durch die Digitalisierung (III) Zunehmende Technologisierung von Führung Verstärkte Kommunikation über neue Medien Verstärkte Unterstützung durch Tools / IT und Zusammenarbeit mit Maschinen Zunehmende Automatisierung von Tätigkeiten Zunehmende Bedeutung von Inspiration, Motivation und Vorbildfunktion Ermöglichen von Partizipation und Demokratisierung Zunehmende Bedeutung der Abgabe von Macht und Fördern von Eigenverantwortung und Autonomie Veränderte Einflussmöglichkeiten für Führungskräfte Zunehmendes Vertrauen in Mitarbeitende 17

18 3) Veränderung von Führung durch die Digitalisierung (IV) Zunehmende Bedeutung von Mitarbeiterorientierung / Individualisierter Führung Bedeutung von eigenem Networking und Vernetzung von Mitarbeitenden Verstärktes Teambuilding und Förderung von Kollaboration Zunehmende Bedeutung von Wertschätzung Führung als Coaching und Enabling Vertrauens- und Loyalitätsaufbau Veränderte Bedeutung beziehungsförderlichen Verhaltens 18

19 3) Veränderung von Führung durch die Digitalisierung (V) Ermöglichen neuer Arbeitszeit- /Arbeitsmodelle Klare Kommunikation von Erwartungen und Modellfunktion hinsichtlich Erreichbarkeit Zunehmende Bedeutung von gesundheitsförderlichem Verhalten und Fördern von Work-Life-Balance Verstärktes Gesundheitsund Wellbeingmanagement Veränderungen in Leistungsbewertungen und Performance Management Erhöhte Transparenz bezüglich der Arbeitsleistung von Mitarbeitenden Veränderte Inzentivierung von Mitarbeitenden Stärkere Ergebnisorientierung 19

20 4) Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung Zunahme von Tempo & Dynamik Zunahme der Bedeutung von Big Data Veränderung von Märkten und Wettbewerb Veränderung von Wertschöpfungsketten und Unternehmensressourcen neuartiger Entstehung oder veränderter Geschäftsmodelle Produktveränderungen 20

21 4) Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung (I) Zunahme der Bedeutung von Big Data Sammeln großer Mengen an Daten und Nutzung dieser Daten für das Treffen von Entscheidungen und die Wertschöpfung im Allgemeinen Erweiterung des Produktportfolios Produktveränderungen Digitale Produkte / Services inkl. Social Media Customization Product as a Service / Lösung / Dienstlstg. statt Produkt Entstehung neuartiger oder veränderter Geschäftsmodelle Stärkere Kundenorientierung Cloud-basierte Geschäftsmodelle Sharing Economy Plattformbasierte Geschäftsmodelle 21

22 4) Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung (II) Co-Creation mit Kunden Veränderung von Wertschöpfungsketten und Unternehmensressourcen Outsourcing von Tätigkeiten Entstehung neuer Verantwortlichkeiten/Stellen Zunahme der Bedeutung des Menschen Kostenreduktion Veränderung der Standortfaktoren Automatisierung von Wertschöpfung, Industrie 4.0 Vernetzung und Kollaboration in der Wertschöpfung Agilität & Flexibiltät Zunahme von Tempo & Dynamik Geschwindigkeit Kürzere Innovationszyklen Kürzere Produktlebenszyklen Veränderung von Märkten und Wettbewerb Globalisierung der Märkte Neuartiger oder verstärkter Wettbewerb 22

23 5) Wichtigste Schritte zur digitalen Transformation von Unternehmen Lernbereitschaft steigern Innovationsbereitschaft steigern Veränderungstoleranz steigern / Veränderungen initiieren Bewusstsein für die Wichtigkeit von Digitalisierung schaffen Partizipation und Demokratisierung ermöglichen Kulturveränderung innerhalb des Unternehmens Visionen & Ziele schaffen (Top down) Bedeutung von Führung Neue Führungskultur Führungskräfte als zentrale Treiber der Digitalen Transformation 23

24 6) Wie können Organisationen Agilität sicherstellen? Rückbesinnung auf grundlegende Werte Stärkere Einbeziehungen von Externalitäten Kulturelle Veränderungen anstoßen Mitarbeitende als Schlüssel Innovationsförderliche Arbeitsprozesse 24

25 6) Stellschrauben für Agilität (I) Bedeutung von Mitarbeitermotivation und kompetenz Mitarbeitende als Schlüssel Flache Hierarchien Eigenverantwortlichkeit fördern Partizipationsprinzip / Demokratisierung Stärkere Einbeziehungen von Externalitäten Reaktion auf Änderungen im Unternehmensumfeld 25

26 6) Stellschrauben für Agilität (II) Rückbesinnung auf grundlegende Werte Organisationswerte nutzen für die digitale Transformation Innovationsförderliche Arbeitsprozesse Offenen Austausch & Zusammenarbeit fördern Kurzzyklisch arbeiten Projektbasiertes Arbeiten / Dynamische Teams Fehlertoleranz Experimentelles Vorgehen ermöglichen, Neues ausprobieren Iterationen ermöglichen Kulturelle Veränderungen anstoßen Verminderung von Bürokratie Aktives Fördern von Veränderungen / Change Management Vertrauen aufbauen 26

27 Referenzen Schwarzmüller, T., Brosi, P., & Welpe, I. M. (2016). Digital Work Design Wie die Digitalisierung Geschäftsmodelle, Arbeit und Führung verändert. München: Working Paper. 27

28 Die Ergebnisse dieser Befragung stammen aus dem Forschungsprojekt Digital Work Design - Turning Risks Into Chances (DWD-TuRiChan), welches aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert wird (FKZ: 16I1644) 28