Operative Stabilität in nervösen Märkten Back-Office in der Zwickmühle. Dr. Torsten Arens IBM Club of Excellence Wörth am Main, November 2009

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1 Operative Stabilität in nervösen Märkten Back-Office in der Zwickmühle Dr. Torsten Arens IBM Club of Excellence Wörth am Main, November 2009

2 Agenda Vorstellung UBS Back-Office Prioritäten in einer Wachstumsphase Veränderungen im Wealth Management Markt Spannungsfelder und neue Herausforderungen im Back-Office Lösungsansätze 1

3 Wir stellen uns vor UBS Weltweit führender Finanzdienstleister UBS ist ein führender globaler Anbieter im Wealth Management-Geschäft, gehört zu den wichtigsten Investmentbanken und Wertpapierhäusern und zählt mit Global Asset Management zu den weltweit größten Vermögensverwaltern Milliarden CHF an verwalteten Vermögen über Mitarbeiter Weltweit in über 50 Ländern vertreten Bonität A+ von Standard & Poor's 2

4 Geschäftsfelder im Detail UBS ist im internationalen Geschäft über drei Geschäftsbereiche vertreten Wealth Management Investment Bank Global Asset Management Mehr als 140 Jahre Erfahrung im Wealth Management- Geschäft Ca Mitarbeiter weltweit Verwaltetes Vermögen in Höhe von weltweit rd. CHF Mrd. Zugang zu sämtlichen innerhalb des Konzerns verfügbaren Ressourcen und Dienstleistungen Umfassendes Angebot von Wealth Management- Dienstleistungen Offene Produktplattform Eine der weltweit führenden Investmentbanken und eines der führenden Wertpapierhäuser Umfassende Dienstleistungspalette für Unternehmen, institutionelle Kunden, Regierungen und Finanzintermediäre und Hedge Funds Ca Mitarbeiter in 36 Ländern Weltweite Aktivitäten in den Bereichen: Equities Fixed Income und Devisen Investment Banking Einer der weltweit führenden Asset Manager für institutionelle Anleger, Finanzintermediäre, Firmenkunden und privaten Investoren mit traditionelle und alternative Anlagelösungen Wir wollen unseren Kunden eine überdurchschnittliche Anlageperformance bieten. Dazu greifen wir auf eine breite Palette an Investmentressourcen zurück Ca Mitarbeiter in 23 Ländern Verwaltetes Vermögen in Höhe von rd. CHF 583 Mrd. 3

5 UBS in Deutschland Zahlen und Fakten Seit 1998 wuchs die Mitarbeiterzahl in Deutschland von 700 auf rund 1300 Mitarbeiter UBS verwaltet in Deutschland etwa 35 Mrd., davon 25 Mrd. im Wealth Management und 10 Mrd. im Asset Management Neuer Standort im Zentrum Frankfurts ab 2010 direkt an der Alten Oper Wir sind an 15 Standorten vertreten Wir sind als globaler, integrierter Finanzdienstleister positioniert 4

6 Agenda Vorstellung UBS Back-Office Prioritäten in einer Wachstumsphase Veränderungen im Wealth Management Markt Spannungsfelder und neue Herausforderungen im Back-Office Lösungsansätze 5

7 Optimistische Einschätzung des Marktwachstums in 2006 In 2006 gehen optimistische Analysen von zweistelligen Markwachstumsraten für die nächsten zehn Jahre aus Geschätztes Wachstum High-Net-Worth-Haushalte bis 2016 (in Prozent) + 120% Kanada + 219% UK + 257% Deutschland Für Deutschland wird ein Marktwachstum von 14% p.a. erwartet + 125% USA + 151% Frankreich + 118% Italien + 226% Japan Wesentliches Argument: Angleichung der Vermögensverteilung in Deutschland an internationale Verhältnisse (ungleichere Verteilung) Quelle: Economist Intelligence Unit, Barclays Bank 2006

8 Moderates Wachstum wahrscheinlicher: 5-7% p.a. Und sogar vorsichtigere Schätzungen gehen von 5-7% Wachstum pro Jahr aus UBS-Einschätzung: 5 7% p.a. Übersicht Einschätzung Marktentwicklung 2008 ff % p.a. World Wealth Report: 4% p.a. Bundesbank, EVS: 5% p.a. Datamonitor: 8% p.a. German Wealth Report: 10% p.a. Economist Intelligence Unit 14% p.a.

9 Back-Office Prioritäten in einer Wachstumsphase Vor dem Hintergrund des tatsächlichen Marktwachstums in 2006 und des antizipierten zukünftigen Wachstums ergeben sich die folgenden Back- Office Prioritäten Effizientes Wachsen Unterproportionale Steigerung der Kosten im Verhältnis zu den Erträgen Verbesserung der spezifischen KPIs: Cost Income Ratio, Total Cost/ Invested Assets (TC/IA) und Headcount pro Invested Assets (HC/IA) Skalierbarkeit als Management Aufgabe Skalierbarkeit ist eine der Top Prioritäten auf der Management Agenda Sicherstellung der technischen Skalierbarkeit (z.b. "3 x Volumen Test ) Erhöhung der STP (Straight Through Processing) Raten in den Middle- und Back-Office Prozessen Umsetzung der Investitionen Geografische Expansion durch rasche Eröffnung neuer Standorte und massive Verstärkung der Anzahl der Front Mitarbeiter Einführung neuer individualisierter Produkte Anorganisches Wachstum durch Akquisitionen und deren umgehende technische und prozessuale Integration

10 Agenda Vorstellung UBS Back-Office Prioritäten in einer Wachstumsphase Veränderungen im Wealth Management Markt Spannungsfelder und neue Herausforderungen im Back-Office Lösungsansätze 9

11 Veränderungen im Finanzmarkt Ein starker Werteverlust in fast allen Asset Klassen sowie eine drastisch gesunkene Reputation sind zwei wesentliche Veränderungen im Finanzmarkt Asset Performance im Durchschnitt etwa -40% Gesunkene Reputation

12 Veränderungen im Wealth Management Markt Im Wealth Management Markt sind drastische Veränderungen in einer sehr kurzen Zeitspanne eingetreten "Declining revenues and margins due to massive shift to cash holdings and money market investments" "Rising competitive pressure (pricing pressure, regulatory requirements, war for talents)" "Wealth Management market is currently shrinking" Verunsicherung und schwankende Motivation der Bank-Mitarbeiter

13 Agenda Vorstellung UBS Back-Office Prioritäten in einer Wachstumsphase Veränderungen im Wealth Management Markt Spannungsfelder und neue Herausforderungen im Back-Office Lösungsansätze 12

14 Veränderungen im Back-Office Auch für den Back-Office Bereich ergeben sich drastische Veränderungen innerhalb von wenigen Monaten Früher Heute Engpaß im Bereich Change-the-Bank durch knappe Kapazität in Know-how und Management Investitionsstop Reduktion auf Run-the-Bank Strategisch und langfristig ausgelegte Wachstumsinvestitionen Konzentration der Ressourcen auf die Absicherung von Qualität und Risiken Wachstum und Markt-Performance verdecken operative Schwächen Downsizing von Infrastruktur und Prozessen Langfristige Wachstumsabsicherung über Skalierung der Prozesse und der Infrastruktur Downsizing der gesamten Organisation und Management Delayering Transformation innerhalb von 6 Monaten

15 Back-Office Zwickmühle Die Back-Office Situation wird durch vier wesentliche Einflüsse bestimmt Steigerung Qualität / Verminderung Risiko Kostendruck Kostenoptimierung versus Wettbewerbsvorteil Sachbearbeitung versus Front to Back Ansatz Maintenance versus Innovation Pragmatische Lösungen versus Großprojekte Ertragsverfall Mitarbeitermotivation

16 Agenda Vorstellung UBS Back-Office Prioritäten in einer Wachstumsphase Veränderungen im Wealth Management Markt Spannungsfelder und neue Herausforderungen im Back-Office Lösungsansätze Option1: "10% ist immer drin" Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien 15

17 Lösungsansatz 1: 10% ist immer drin Einfache Umsetzung mit sofortigem Bottom-Line Impact... Option1: "10% ist immer drin" Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien Steigerung Qualität / Verminderung Risiko Kostendruck Nachhaltigkeit versus kurzfristiger Benefit Schrumpfen versus Talent Development? Kundenzufriedenheit versus Kostenoptimierung Verharren im Status Quo versus Innovation Ertragsverfall Mitarbeitermotivation... mit einigen unangenehmen Nebenwirkungen.

18 Lösungsansatz 2: Outsourcing Umsetzung mit verzögertem Bottom-Line Impact... Option1: "10% ist immer drin" Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien Steigerung Qualität / Verminderung Risiko Kostendruck Cash out Reduktion versus Migrationsaufwand/ One Off Investitionen No Return Solutions versus Talent Development Kundenzufriedenheit versus Standardisierung Verharren im Status Quo versus Innovation Ertragsverfall Mitarbeitermotivation... und gewissen Herausforderungen.

19 Option1: "10% ist immer drin" Neue Modelle: Partnermodell? Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien Aufbau einer umfassenden Abwicklungsplattform... Zusammenschluss der Back-Office Einheiten verschiedener Private Banks Kontinuierliche Migration der Partner auf eine gemeinsame Plattform Revenue Generator Back-Office über Beteiligungsmodell Partnermodell Sicherstellung Kritische Masse Kooperationsmodelle wie z.b. "UBS. The Bank for Banks."... spezialisiert auf Wealth Management.

20 Option1: "10% ist immer drin" Neue Modelle: Partnermodell? Realisierung der Kostensenkungspotentiale... Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien Steigerung Qualität / Verminderung Risiko Kostendruck Keine One Off Investitionen Beibehaltung Servicelevel und Best Practice Ertragsverfall Karriereaufbau in einer größeren Organisation Beteiligungssystem als zusätzliche Ertragsquelle Mitarbeitermotivation... und Reduktion der Schwächen und Risiken.

21 Internationale Synergien Option1: "10% ist immer drin" Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien Eine verstärkte europaweite Zusammenarbeit der verschiedenen UBS Back- Office Einheiten bietet das Potential für die Realisierung von Synergien Seit 2000 wurde das europäische on-shore Wealth Management Geschäft kontinuierlich ausgebaut Die UBS ist außerhalb der Schweiz derzeit in sieben europäischen Ländern mit einer eigenen IT Plattform für WM Dienstleistungen vertreten Standorte im Jahr 2000 Zusätzliche Standorte 2009

22 Heutiges Back-Office Betriebsmodell Option1: "10% ist immer drin" Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien Das derzeitige Betriebsmodell nutzt schon einige europaweite oder globale Synergien und bietet weiteres Potential für Effizienzsteigerungen Back-Office Dienstleistungen Heutige Kostenverteilung 7/24 IT Betrieb Anwendungs Integration Order Management für Kunden Wertschriften Dienstleistungen Dezentralisiert (lokal) IT Sicherheit/ Berechtigungen Schnittstellen Entwicklung Kunden Administration Instrument Stammdaten 75% dezentralisiert gegenüber 25% zentralisiert Business Analyse Betreuung Kernbanken Systeme Risk & Control Kunden Reporting Anwendungs- Entwicklung Unterstützung für Anwendungs- Integration Order Ausführung Wertschriften Verwahrung zentralisiert (regional, global) IT Help Desk Desktop Dienstleistungen Vendor Management IT Infrastruktur Rekonzilierung Zahlungsverkehr Ziel: Weitere Realisierung von regionalen und globalen Synergien IT Operations

23 Potential für Zentralisierung und Standardisierung Ein großer Teil der Dienstleistungen kann zentralisiert werden, Option1: "10% ist immer drin" Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien Instrument Stammdaten Möglichkeit zur Zentralisierung Kunden Reporting Business Analyse Anwendungs Integration Schnittstellen Entwicklung Betreuung Kernbanken Systeme Wertschriften Dienstleistungen IT Sicherheit/ Berechtigungen Order Management für Kunden Kunden Administration 7/24 IT Betrieb Abhängig vom Grad der Komplexität können Dienstleistungen zentralisiert werden Die Dienstleistungen bleiben lokal, welche komplex sind oder eine hohe Kundeninteraktion benötigen oder regulatorisch vorgeschrieben sind Risk & Control Bereitschaft zur Zentralisierung 1. Priorität 2. Priorität Keine Zentralisierung IT Operations

24 Realisierung von Synergien durch Hub Ansatz Option1: "10% ist immer drin" Option 2: Outsourcing Option 3: Internationale Synergien was zur Bildung von Kompetenzzentren führt, welche standardisierte oder teil-standardisierte Dienstleistungen anbieten können Kompetenzztentren Service Service Service Service Erhöhung von Effizienz durch Standardisierung und Industralisierung teil-standardized standardisiert Land Land Land Land Land Land Land Land Erhöhung der Ertragskraft durch Kundennähe Länder-abhängige Individualisierung

25 Entscheidende Erfolgsfaktoren Unabhängig von den Lösungsansätzen... 1 Skilltransformation der Mitarbeiter 2 Qualitäts und Risikomanagement 3 Mitarbeitermotivation... bestehen weiterhin die bekannten kritischen Erfolgsfaktoren.