Innovationsmanagement im TIME-Bereich: Forschungsbegründung und State of the Art in der Literatur

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1 Georg-August-Universität Göttingen Institut für Wirtschaftsinformatik Professor Dr. Matthias Schumann Platz der Göttinger Sieben Göttingen Telefon: Telefax: Arbeitsbericht Nr. 11/2003 Hrsg.: Matthias Schumann Svenja Hagenhoff Innovationsmanagement im TIME-Bereich: Forschungsbegründung und State of the Art in der Literatur

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3 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...III Abkürzungsverzeichnis... IV 1 Einleitung Begriffsdefinitionen Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements Besonderheiten der TIME-Sektoren Netzeffekte Komplexe Leistungsbündel Konvergenzprozess Dienstleistungsorientierung Auswirkungen auf das Innovationsmanagement Netzeffekte Komplexe Leistungsbündel Konvergenzprozess Dienstleistungsorientierung Innovationsmanagement im TIME-Bereich: State of the Art in der Literatur Schlussbetrachtung...44 Literaturverzeichnis...47

4 Abbildungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abgrenzung von Innovations-, F&E- und Technologiemanagement... 3 Abbildung 2: Generischer Innovationsprozess... 4 Abbildung 3: Positive Feedbacks und Marktanteile Abbildung 4: Standardisierungspotenzial in Abhängigkeit von Nutzen eines Produktes Abbildung 5: Komplexes Leistungsbündel aus Einzelleistungen Abbildung 6: Vertikale Integration vs. horizontaler Spezialisierung Abbildung 7: Konvergenz auf den TIME-Märkten Abbildung 8: TIME-Märkte und Dienstleistungstypologie Abbildung 9: Positionierung von digitalen Gütern Abbildung 10: Gegenüberstellung der Charakteristika von Singulärgütern und Netzeffektgütern Abbildung 11: Verzögerte Diffusion bei Netzeffektgütern Abbildung 12: Monoton steigende und fallende Diffusionsverläufe Abbildung 13: Das einfache Bass-Modell Abbildung 14: Abhängigkeiten zwischen Geschäftsfeldern im Portfolio Abbildung 15: S-Kurven-Konzept nach McKinsey Abbildung 16: Unterschiedliche Wahrnehmungstiefen bei verschiedenen Innovationsarten bei Sach- und Dienstleistungen Abbildung 17: Trichtermodell für die Selektion erfolgversprechender Innovationen Abbildung 18: Veröffentlichungen mit Schwerpunkt Adoptions-/Diffusionstheorie Abbildung 19: Weitere Veröffentlichungen mit Bezug zu TIME und Innovationsmanagement... 41

5 Abkürzungsverzeichnis IV Abkürzungsverzeichnis I&K IT JVC M TK Information und Kommunikation Informationstechnologie Victor Company of Japan Medien Telekommunikation

6 1 Einleitung 1 1 Einleitung Das Thema Innovationsmanagement ist von wachsender Relevanz, da Innovationen sowohl betriebswirtschaftlich als auch gesamtwirtschaftlich eine hohe Bedeutung für die Überlebensfähigkeit und Entwicklungspotenziale von Organisationen und Systemen beigemessen wird. Insbesondere Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (I&K) spielen dabei eine große Rolle, da diese als so genannte Basisinnovation angesehen werden, von der nachhaltige Veränderungen der Wirtschaft und Gesellschaft ausgehen. Die Entwicklungen der I&K Technologie werden deswegen auch als fünfte Kondratieff-Welle angesehen. Das Phänomen der so genannten Internetökonomie zeigt, dass sich ganze Branchen im Umbruch befinden und oftmals Gesetze der alten Wirtschaft insbesondere in den TIME-Industrien keine Gültigkeit mehr haben. Als Beispiel ist hier der Aufbau von Marktbarrieren zu nennen, der nach den Spielregeln herkömmlichen Innovationsmanagements im Falle der Markteinführungsstrategie Pionier als überlebenswichtig erachtet wird. Im Falle so genannter Netzeffektgüter, deren Erfolg sowohl von einer schnellen Diffusion als auch von komplementären Produkten und Leistungen abhängt, ist der rigorose Aufbau von Markteintrittsbarrieren jedoch nur bedingt sinnvoll. Das Beispiel von Apple zeigt, dass eine Abschottung und Geheimhaltung der entwickelten Technologie gegenüber der Außenwelt fatale Folgen für Marktanteile, Umsatzmöglichkeiten und damit das Überleben einer Firma haben kann. Es wird daher die These aufgestellt, dass das Management von Innovationen für Unternehmen der TIME-Sektoren in spezieller Art und Weise zu erfolgen hat, so dass spezifische Vorgehensweisen und Instrumente erforderlich sind. Das Ziel dieses Arbeitsberichtes ist es, den Forschungsbedarf in diesem Gebiet zu begründen. Dieses geschieht in zwei Schritten. In Kapitel 2 werden zunächst wesentliche Begriffe erläutert. In Kapitel 3 wird dann der TIME-Bereich hinsichtlich prägender Charakteristika untersucht, um auf dieser Basis besondere Herausforderungen an das Innovationsmanagement abzuleiten. Kapitel 4 stellt den State of the Art in der Literatur dar, um aufzuzeigen, welche der im vorangegangenen Kapitel herausgearbeiteten Besonderheiten bereits untersucht wurden und welche nicht. Der Bericht endet mit Kapitel 5, in dem abschließende Betrachtungen zum weiteren Forschungsbedarf angestellt werden.

7 2 Begriffsdefinitionen 2 2 Begriffsdefinitionen Der Begriff der Innovation wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr inhomogen dargestellt, eine allgemein akzeptierte Definition oder Begriffsabgrenzung liegt zur Zeit noch nicht (oder nicht mehr) vor. Allgemein anerkannt ist jedoch, dass die ersten Arbeiten zum Thema Innovation in der Moderne vom Ökonomen Joseph Schumpeter stammen, der in seinem Werk Business Cycles 1 erstmals den Begriff der Innovation benutzt und diese sehr generisch als eine neuartige Faktorkombination umschreibt. Darüber hinaus betont Schumpeter in seinen Ausführungen die Durchsetzung dieser neuen Kombination. Er unterscheidet hiermit den Unternehmer vom Erfinder, der das Neue lediglich entwickelt, aber nicht in ein Unternehmen oder einen Markt nutzbar einführt. Die allermeisten der heute in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auffindbaren Definitionsversuche des Begriffes Innovation lassen sich in ihrer wesentlichen Aussage auf die Schumpter`schen Erklärungen zurückführen (vgl. Borchert/Goos/Hagenhoff 2003 S. 14). Zur Erläuterung des Begriffes Innovationsmanagement können ebenfalls viele unterschiedliche Definitionsansätze herangezogen werden. Einigkeit besteht in der Literatur dahingehend, dass Innovationsmanagement von Forschung- und Entwicklungsmanagement sowie Technologiemanagement abgegrenzt werden muss. Etliche Autoren (stellvertretend Specht/Beckmann/Amelingmeyer 2002, S. 16, Macharzina 1995, S. 599) betrachten das Innovationsmanagement als die umfassendste Managementaufgabe, da sie alle Phasen des Innovationsprozesses - von der Grundlagenforschung über die Entwicklung bis hin zur Produktions- und Markteinführung - umfasst. In einer etwas generischeren, von industriellen Begrifflichkeiten abstrahierenden Formulierung ist das Innovationsmanagement somit der umfassendste Ansatz, der Veränderungsprozesse in allen, auch nichttechnischen Bereichen durchführt (vgl. Specht/Möhrle 2003, S. 104). Das F&E-Management schließt die letzten beiden Phasen aus und konzentriert sich somit im Schumpeter`schen Sinne auf das Generieren von Inventionen. Das Technologiemanagement als engste Sicht beschäftigt sich lediglich mit der Technologieentwicklung sowie der Vorentwicklung und klammert zusätzlich zu der Produktionsund Markteinführungsphase auch die Phase der eigentlichen Entwicklung sowie der Grundlagenforschung aus (vgl. Abbildung 1 nach Macharzina 1995, S. 600). In einer anderen Sichtweise ist es insbesondere Aufgabe des Technologiemanagements, die technologische Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Hierzu gehört neben der Betrachtung neuer Technologien auch die Auseinandersetzung mit vorhandenen, also alten Technologien. Insbesondere konzeptionell-strategische Fragen zur Rolle der Technologie im Unternehmen sind nach dieser Auffassung von Relevanz. Explizit in die Betrachtung eingeschlossen werden somit auch Fragen zur Beschaffung (eigene Forschung, Zukauf von Unternehmen) und Verwertung von Technologien (vgl. Hauschildt 1997, S. 28, Gerpott 2001, S. 56 f.). 1 Die deutsche Übersetzung des Buches ist erschienen unter dem Titel Konjunkturzyklen.

8 2 Begriffsdefinitionen 3 Innovationsmanagement F&E-Management Technologiemanagement Angewandte Forschung Grundlagenforschung Vor- Entwicklung Entwicklung Produktion Markteinführung Abbildung 1: Abgrenzung von Innovations-, F&E- und Technologiemanagement Um die Aufgaben oder Herausforderungen im Innovationsmanagement näher fassen zu können, wird sinnvoller Weise über die obigen Abgrenzungen hinaus der Begriff des Managements herangezogen. Unkritisch ist, dass die Managementaufgabe aus einer institutionellen und aus einer funktionellen Sicht betrachtet werden kann (vgl. hierzu und im Folgenden beispielhaft Steinmann/Schreyögg 2000, S. 5 ff.). Aus der institutionellen Sicht sind die Positionen innerhalb einer Unternehmenshierarchie von Bedeutung, in denen Führungsaufgaben wahrgenommen werden. Dieses ist sowohl auf den obersten Unternehmensebenen als auch auf Meisterebene der Fall. Die funktionelle Sicht fokussiert dagegen unabhängig von der Aufbauorganisation des Unternehmens auf alle Aufgaben, die zur Steuerung der Leistungserstellung innerhalb des Unternehmens notwendig sind. Zu diesem Managementprozess gehören idealtypisch die Aufgaben Planung, Organisation, Führung und Kontrolle 2, welche ein präskriptives Prozessmodell darstellen, das im Wesentlichen von der Schule der Strategischen Planung publik gemacht wurde. Im Rahmen der Planung werden Ziele (was soll erreicht werden) und Handlungsoptionen (wie soll etwas erreicht werden) formuliert. Hierüber wird der Handlungsrahmen der am Leistungsprozess beteiligten Einheiten eingegrenzt. In der Organisationsphase werden die formulierten Pläne umgesetzt, in dem die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens ausgearbeitet und implementiert wird. Nachdem die strukturellen Voraussetzungen für die Leistungserstellung geschaffen wurden, müssen die definierten Aufgaben ausgeführt werden. Die Führungsfunktion veranlasst dieses. Im Rahmen der Kontrollfunktion werden erreichte mit angestrebten Zuständen verglichen. Dieser Schritt bildet sowohl den Abschluss als auch den Neubeginn des Managementprozesses. Die beschriebenen Managementaufgaben können sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene durchgeführt werden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000 S. 125). Auf strategischer Ebene geht es darum, die Entwicklung des Unternehmens zu gestalten. Somit kann als strategisch alles das 2 Müller-Stewens/Lechner unterscheiden in ihrem Prozessmodell des strategischen Managements die Phasen Initiierung, Positionierung, Wertschöpfung, Veränderung und Performance Messung, wobei sie betonen, dass die an letzter Stelle genannte Aktivität nicht den letzten Schritt in einem Prozessmodell darstellen sollte, sondern die Kontrolle den gesamten Managementprozess kontinuierlich begleiten müsse, um rechtzeitig korrigierende Maßnahmen einzuleiten (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 694).

9 2 Begriffsdefinitionen 4 bezeichnet werden, was dazu führt, dass Erfolgspotenziale für das Unternehmen geschaffen und gesichert werden. Tätigkeiten und Entscheidungen auf strategischer Ebene müssen für das Unternehmen von signifikanter Relevanz sein (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 22). Aufgabe des operativen Management ist es, innerhalb des von der strategischen Ebene vorgegebenen Rahmens das tägliche Handeln zu steuern und somit das Alltagsgeschäft effizient zu gestalten. Dem operativen Management obliegt es, die Erfolgspotenziale auszuschöpfen, in dem die strategischen Vorgaben operationalisiert und in zielgerichtete Aktivitäten überführt werden. Übertragen auf den Untersuchungsgegenstand kann Innovationsmanagement nach den obigen Ausführungen relativ einfach definiert werden als Steuerung aller Innovationsprozesse des Unternehmens, also der Prozesse, die im Schumpeter`schen Sinne eine neuartige Faktorkombination hervorbringen und diese anschließend durchsetzen. Prozesse für Aufgaben des Innovationsmanagements werden im Vergleich zu allgemeinen Managementprozessen sehr viel spezifischer beschrieben. Losgelöst von der F&E- bzw. technologiemanagementbezogenen Betrachtung würde ein sehr generischer Innovationsprozess mit der Phase der Ideenfindung beginnen. Hier kann idealtypischer Weise unterschieden werden, ob Ideen zu Innovationen eher technologiegetrieben (Technology Push) oder eher nachfrageinduziert (Market Pull) sind. Die Phase der Ideenfindung wird beendet, in dem mithilfe quantitativer und qualitativer Bewertungsverfahren Ideen ausgewählt werden, die dann im nächsten Prozessschritt zu konkretisieren sind. Im Industriebetrieb werden hier Forschungs- und Entwicklungsarbeiten geleistet während im Falle von Dienstleistungen eher gilt, Konzeptarbeiten zu leisten. Anschließend werden Tests durchgeführt, um die Innovation hinsichtlich ihrer Tauglichkeit zur Problemlösung bzw. Bedürfnisbefriedigung zu untersuchen. Im Falle erfolgreich verlaufender Tests bzw. nach Modifikation der Produkte oder Konzepte endet der Innovationsprozess mit der Einführung der Innovation in den Markt bzw. das Unternehmen (vgl. Abbildung 2, modifiziert nach Herstatt/Müller 2002, S. 108). Ideengenerierung und -bewertung Konzeption und Entwicklung Produkttest Markttest Einführung Suchfeldbestimmung Marktanalysen Prototypenbau Produktionsanlauf Ideengenerierung Ideenbewertung Abgleich mit bestehenden Projekten Ausarbeitung Produktkonzept Produktplanung (u. a. Timing) Produktspezifikation Markttest Modifikationen Vorbereitung der Serienfertigung Markteinführung Marktdurchdringung Produktpflege Neuausrichtung des Projektportfolios Produktarchitektur und -design Abbildung 2: Generischer Innovationsprozess Eine dedizierte Trennung von strategischen und operativen Managementaufgaben findet sich in der Literatur zum Innovationsmanagement sehr selten. Die weit verbreiteten Lehrbücher beispielsweise differenzieren einzelne Phasen des Innovationsprozesses (z. B. Vahs/Burmester 2002, Specht/Beckmann/Amelingmeyer 2002) oder sogar nur einzelne Phänomene (z. B. Hauschildt 1997). Managementebenen werden dabei jedoch nicht unterschieden. Horsch vertritt sogar die Meinung, dass beim Untersuchungsgegenstand Innovation die strategische Managementebene dem

10 2 Begriffsdefinitionen 5 Innovationsmanagement gleichzusetzen ist, während sich die operative Ebene auf das Projektmanagement reduzieren lässt (vgl. Horsch 2003). Dickgreber verweist darauf, dass der operative Innovationsprozess in der Literatur häufig als Produktentwicklungsprozess bezeichnet wird (Dickgreber 2002, S. 301) und deutet damit an, dass das operative Innovationsmanagement häufig nicht den gesamten oben angerissenen Prozess umfasst sondern lediglich einen Teilbereich hiervon. Explizit vorhanden ist jedoch der Begriff Innovationsstrategie. Amelingmeyer et al. führen aus, dass die Innovationsstrategie zur Realisierung der Innovationsziele des Unternehmens beiträgt, indem sie sowohl den betrieblichen Rahmen als auch die grundsätzliche Ausrichtung der Innovationstätigkeit festlegt. Die Entwicklung einer zielorientierten Innovationsstrategie zählt dementsprechend zu den wesentlichen Aufgaben des Innovationsmanagements (Amelingmeyer/Harland/Specht 2002, S. 109). Die Autoren unterscheiden dabei ergebnisbezogene (Abgrenzung des Innovationsbereichs, Festlegung der Innovationsart, Festlegung der Timing-Strategie), potenzialbezogene (Identifikation der Kernkompetenzen, Aufbau eines Wissenspools, Gestaltung Innovationskultur, Abbau von Innovationsbarrieren, Aufbau von Innovationsanreizen) und prozessbezogene (Festlegen der Entscheidungsträger, Ablauf von Innovationsprozessen, Organisation der Innovationstätigkeiten, Identifikation von Innovationsquellen, Beschaffung von Technologien und Wissen, Gestaltung des Innovationscontrollings) Aspekte der Innovationsstrategie und betonen, dass es darauf ankommt, alle drei Bereiche miteinander zu verknüpfen und eine integrierte und konsistente Innovationsstrategie zu entwerfen. Es wird deutlich, dass im Vergleich zum oben dargestellten Innovationsprozess Überschneidungen in den aufgezählten Tätigkeiten vorliegen, andererseits in der Sicht nach Amelingmeyer weitere Aktivitäten aufgezählt werden, die oben nicht thematisiert wurden (z. B. Kernkompetenzen, Beschaffung, Controlling). Eine strukturierte Darstellung der Zusammenhänge einzelner Innovationstätigkeiten und managementebenen sowie der jeweils relevanten Instrumente und Methoden wird aufgrund der heterogenen vorhandenen Ausarbeitungen in der Literatur erschwert. Das Akronym TIME steht für die vier Märkte Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Entertainment. Der Bereich Telekommunikation umfasst alle Aktivitäten, die der Übertragung von Daten jeglicher Art dienlich sind (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 61). Hierzu gehören sowohl das Bereitstellen der Netzinfrastruktur und des -equipments (Telefone, Faxgeräte, Kabelverlegung, Funkmastenaufbau) als auch der Betrieb von Kommunikationsnetzen (Telekommunikationsdienste, vgl. Wirtz , S. 35). Während vor der Deregulierung in Deutschland diese Leistungen alle aus einer Hand kamen (Deutsche Post bzw. Deutsche Telekom) ist der Telekommunikationsmarkt heute stark fragmentiert (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 62 ff.). Jede Teilleistung kann von einem anderen Anbieter erbracht werden. Der Wettbewerb hat zu einer ungewohnten Angebotsvielfalt und neuen Leistungen, aber auch deutlich gesunkenen Preisen geführt (vgl. Zerdick et al S. 66). Die Informationstechnologiebranche wird im allgemeinen in die drei Teilbereiche Software, Hardware und Dienstleistungen subsumiert (vgl. Wirtz 2000, S. 43). Während die ersten beiden selbsterklärend sind, kann für den Dritten aufgeführt werden, dass IT-Dienstleistungen insbesondere durch Schulung,

11 2 Begriffsdefinitionen 6 Beratung und Einführung von komplexer Standardsoftware geprägt sind. Die Bedeutung der einzelnen Teilbereiche hat sich in den letzten Jahren deutlich von der Produktion von Hardware hin zu der Erstellung von Software sowie den Dienstleistungen verlagert. Der Mediensektor konzentriert sich auf die Produktion, Bündelung und Distribution von Inhalten (vgl. u. a. Hess/Schumann 1999, S. 2; Zimmer 1999, S. 9; Wirtz 2000, S. 31). Unterschieden werden in diesem Segment Zeitungs- und Zeitschriftenmärkte, Buchmärkte, TV-, Radio- und Musikmärkte sowie Internet- und Multimediamärkte (vgl. Wirtz 2000, S. 19 f.). Als weitere Besonderheit ist der Mediensektor durch das Vorhandensein von zwei Absatzmärkten gekennzeichnet: Erlöse werden nicht nur durch die Vermarktung redaktioneller Inhalte generiert, sondern ebenfalls durch die Vermarktung von Werberäumen. Das E im Akronym TIME ist in der Literatur nicht immer einheitlich definiert. Etliche Autoren verstehen darunter Elektronik, andere Entertainment (vgl. Wirtz 2000, S. 48 f.) wieder andere übernehmen das e aus dem Wort Medien. Letzteres führt zu einer relativ unvollständigen Sicht auf den Untersuchungsgegenstand, da große Teile nützlicher Endgeräte wie Kameras, Fernseher oder ebooks aus der Betrachtung ausgeklammert werden. Die Ausführungen zu den Konvergenzprozessen (vgl. Kap ) zeigen, dass Endgeräte unabhängig von bisher bekannten Einsatzzwecken zukünftig eine wichtige Rolle für die TIME-Branche spielen können. Zweckmäßig ist es deswegen, das E mit Elektronik für Entertainment, also Unterhaltungselektronik gleichzusetzen.

12 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 7 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements Ziel der folgenden Ausführungen ist es, die Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements für den Untersuchungsgegenstand TIME herauszuarbeiten und diese zu begründen. Ausgehend von besonderen Charakteristika des Untersuchungsgegenstandes werden anschließend die Grenzen des traditionellen Innovationsmanagements aufgezeigt. Auf dieser Basis werden konkrete zu bearbeitende Fragestellungen formuliert. 3.1 Besonderheiten der TIME-Sektoren Die TIME-Sektoren sind durch vier Besonderheiten gekennzeichnet, die ein spezielles Innovationsmanagement erforderlich machen, da die traditionellen Instrumente und Methoden keine oder nur unzureichende Hilfestellungen an dieser Stelle leisten. Zu diesen vier Besonderheiten zählen das Vorhandensein von Netzeffekten und komplexen Leistungsbündeln, Konvergenzprozesse sowie die starke Dienstleistungslastigkeit der TIME-Sektoren Netzeffekte Bei Netzeffekten handelt es sich um eine spezielle Form der externen Effekte, die aus der Mikroökonomie bekannt sind. Externe Effekte entstehen, wenn durch das Verhalten eines Wirtschaftssubjekts das Wohlergehen eines anderen Wirtschaftssubjektes positiv oder negativ beeinflusst wird, ohne dass diese Leistungsbeziehung über Märkte abgebildet und mit Preisen abgegolten werden (vgl. z. B. Schumann 1992, S. 460). Netzeffekte oder auch Netzwerk-Externalitäten stellen positive externe Effekte dar und beschreiben die Auswirkungen, die die Teilnahme einer Person an einem Netzwerk auf die anderen Teilnehmer hat (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 155). Netzeffekte können in direkter oder indirekter Form auftreten (vgl. im Folgenden Zerdick et al. 1998, S. 155 ff. oder Shapiro/Varian 1999, S. 13 ff.). Direkte Netzeffekte liegen im Falle von Kommunikationsbeziehungen vor. Der Netzeffekt entsteht dadurch, dass Personen an einem Kommunikationsnetz teilnehmen, welches mindestens zwei Mitglieder erfordert, damit wenigstens eine Kommunikationsbeziehung aufgebaut werden kann. Je mehr Mitglieder das Netzwerk hat, d.h. je größer es wird, desto mehr Kommunikationsbeziehungen können aufgebaut werden und desto wertvoller wird das Netzwerk. Nach Metcalfes Gesetz steigt der Wert des Netzes exponential zu seiner Mitgliederzahl. Kritisch anzumerken ist hier, dass ab Erreichen einer kritischen Masse der zusätzliche Wert, den jedes weitere Netzwerkmitglied generiert, nur noch marginal bzw. optional ist. Begründet werden kann dies damit, dass die Wahrscheinlichkeit des Kommunikati-

13 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 8 onskontaktes zwischen beliebigen Netzwerkpartnern mit zunehmender Größe des Netzwerks sinkt (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 215). Im Gegensatz zu so genannten Singulärgütern stiften Güter oder Dienstleistungen im Falle direkter Netzeffekte lediglich einen Derivativnutzen 3 und verfügen über keinerlei originären Nutzen (vgl. Weiber 1995 S, 43). Ein herkömmliches Telefon 4 beispielsweise hat im Gegensatz zu einem Buch oder einem Stuhl keinen eigenständigen Nutzen. Erst durch den Anschluss des Gerätes an ein Kommunikationsnetz und das Vorhandensein mindestens eines weiteren Kommunikationspartners entsteht ein zunächst latenter Nutzen für den Netzwerkteilnehmer. Dieser besteht daraus, dass ein Netzwerkteilnehmer mit einem anderen Netzwerkteilnehmer kommunizieren könnte. Sobald tatsächlich eine Kommuniktionsverbindung zwischen zwei Mitgliedern des Systems aufgebaut wird, wird aus dem latenten Nutzen ein de-facto-nutzen. Für die Entfaltung indirekter Netzeffekte ist ein physisches Netzwerk erforderlich, dessen Infrastruktur aus verlegten Kabeln oder aufgestellten Funkmasten besteht. Indirekte Netzeffekte treten bei so genannten Systemprodukten auf. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass zusätzlich zu einem Basissystem (z. B. Betriebssystem oder Videorekorder) ergänzende Komponenten erforderlich sind (z. B. Anwendungssysteme oder Videokassetten). Güter und Leistungen mit indirekten Netzeffekten stiften sowohl einen originären als auch einen Derivativnutzen. Der originäre Nutzen besteht darin, dass ein Systemprodukt unabhängig vom Vorhandensein weiterer gleichartiger Systemprodukte autonom genutzt werden kann. Der Verbreitungsgrad des Systems spielt für die Nutzenstiftung im Gegensatz zu den indirekten Netzeffekten keine Rolle (vgl. Weiber 1995, S. 41). Der Derivativnutzen entsteht dadurch, dass sich der Wert eines Systemproduktes erhöht, je weiter die Diffusion dieses Produktes fortgeschritten ist. Je mehr Nutzer eines bestimmten Betriebsystems und einer bestimmten Anwendungssoftware vorhanden sind, desto besser lassen sich z. B. Dateien austauschen. Des weiteren wird es bei einer großen Diffusion des Basissystems für Unternehmen attraktiv, Komponenten für das System anzubieten, was wiederum die Attraktivität des Basissystems erhöht. Letzterer Punkt wird auch als Circulus Vitiosus der Systemattraktivität bezeichnet (Henne-Ei-Problem, vgl. Weiber 1992, S. 99). Beispielsweise ist die Diffusion des Betriebssystems Linux im unternehmerischen Bereich dadurch verzögert worden, dass es lange keine oder nur sehr spezielle Anwendungen für diese Basisarchitektur gegeben hat. Ein Wechsel von Windows auf Linux im täglichen Geschäftsleben war deswegen unattraktiv. Gleichzeitig war es für Anbieter von Anwendungssystemen uninteressant, diese Linux-kompatibel zu gestalten, solange es keine kritische Masse an Linux-Nutzern gab. Der Circulus Vitiosus der Systemattraktivität hat neben der genannten noch eine weitere Komponente. Bezogen auf den Preis eines Systemproduktes kann festgestellt werden, dass dieser möglichst niedrig sein sollte, um potenziellen Nutzern des Systems die Angst vor einer 3 Die Nutzendiskussion wird in der Wohlfahrtsökonomie detaillierter geführt (vgl. hierzu die Ausführungen zum Standardisierungspotenzial weiter unten).

14 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 9 Fehlinvestition zu nehmen. Da die gekauften Komponenten nur zusammen mit dem Basissystem genutzt werden können, das Basissystem ohne die Komponenten wiederum nutzlos ist, ist die Entscheidung des Nutzers für ein bestimmtes System von großer Tragweite. Stellt sich heraus, dass sich das Systemprodukt nicht durchsetzt (z. B. Betacam vs. VHS) muss der Nutzer des falschen Systems hohe Wechselkosten in Kauf nehmen (Lock-In-Situation), die daraus bestehen, dass er ein neues Basissystem sowie dazu passende neue Komponenten erwerben muss und zudem alle Daten oder Informationen, die auf seinen bisherigen Komponenten enthalten waren, nicht mehr oder nur nach großem Konvertierungsaufwand nutzen kann. Ein geringer Preis des Systems entschärft dieses Problem zumindest in Bezug auf den Neuerwerb von Systembestandteilen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann ein geringer Preis für ein Produkt jedoch nur dann gut realisiert werden, wenn bereits eine ausreichend große Zahl an Nachfragern vorhanden ist, so dass das Unternehmen den benötigten Umsatz über die Menge generieren kann. Indirekte Netzeffekte entstehen auf der Basis virtueller Netzwerke oder Interessensgemeinschaften (Communities), erfordern jedoch kein physisches Netzwerk. Das Vorhandensein von Netzeffekten hat, wie oben gezeigt, Auswirkungen auf den Wert eines Gutes. Dieser erhöht sich mit der Verbreitung und nicht wie im Falle der neoklassischen Theorie mit der Knappheit des Gutes. Netze, die aufgrund einer hohen Teilnehmerzahl attraktiv sind, veranlassen weitere Personen, dem Netzwerk beizutreten, woraufhin der Wert des Netzes weiter steigt (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 157). Solche so genannten positiven Feedbacks führen dazu, dass sich temporäre natürliche Monopole bilden. Positive feedback makes the strong get stronger and the weak get weaker (Shapiro/Varian 1999, S. 138). Dieser Sachverhalt ist in Abbildung 3 dargestellt (vgl. Shapiro/Varian 1999, S. 138). In Märkten ohne Netzeffekte bilden sich natürliche Monopole i. d. R. nicht heraus, da die Ausdehnung des Marktanteils unter kaufmännischen Gesichtspunkten nur sinnvoll ist, solange Skaleneffekte gegeben sind 5. 4 Abstrahiert wird hier von dem Fall, dass das Telefon ein so genanntes Smart-Gerät ist, in dem mehrere Funktionalitäten, für die alternativ jeweils eigenständige Endgeräte erforderlich wären, integriert sind (z. B. Fotografierfunktion). 5 Im Falle von Medienunternehmen können sich aufgrund der Kostenstruktur natürliche Monopole bilden, da die Ausdehnung der Produktionsmenge zu Stückkosten Kosten von nahezu Null Geldeinheiten möglich ist (First- Copy-Cost-Effekt).

15 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 10 Marktanteil 100 % Gewinner 50 % Konkurrenzzone Verlierer 0 % Zeit Abbildung 3: Positive Feedbacks und Marktanteile Diese natürlichen Monopole können sich jedoch nur dann entwickeln, wenn es dem Anbieter eines Gutes gelingt, auf dem betrachteten Markt einen Standard zu setzen. Solange sich kein Standard etabliert hat, liegt für den potenziellen Nutzer eines Produktes eine Unsicherheitssituation vor, da nicht gesichert ist, dass die für die Entfaltung der Netzeffekte erforderliche kritische Masse an Netzwerkmitgliedern auch eintreten wird (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 159). Unerheblich ist es dabei, ob der Standard durch das technologisch objektiv bessere Produkt gesetzt wird, welches aufgrund seiner hervorragenden Eigenschaften adoptiert wird, oder ob es sich um einen Standard handelt, der dadurch entsteht, dass es dem Anbieter eines Konkurrenzproduktes z. B. durch eine Penetrationspreisstrategie gelingt, die kritische Masse an Nutzern und damit eine hohe Verbreitung des Gutes zu erreichen. Ob sich ein bestimmtes Netzeffekt-Produkt bzw. eine Netzeffekt-Dienstleistung durchsetzt oder nicht, hängt dabei nicht nur von der tatsächlich bis zum Betrachtungszeitpunkt vorhandenen Nutzerzahl ab. Relevant ist es auch, welche Erwartung bezüglich der zukünftigen Nutzerzahl bei den heutigen potenziellen Netzwerkteilnehmern besteht (vgl. Shapiro/Varian 1999, S. 14). Wird erwartet, dass sich eine bestimmte Technologie zukünftig als Standard etablieren wird, so ist die Attraktivität des Netzes, welches diese Technologie aufweist groß. Weitere Nutzer werden deswegen im Betrachtungszeitpunkt dem Netzwerk beitreten (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 158 f.). Borowicz/Scherm betonen, dass nicht für jedes Netzeffektgut Standards qua Definition gleich bedeutsam sind (vgl. Borowicz/Scherm 2001, S. 392). Für welche Märkte und Produkte Standards eine Rolle spielen ist nach Auffassung der Autoren sowohl vom relativen Netznutzen als auch vom Heterogenitätsgrad der Nachfragerpräferenzen ab (vgl. im Folgenden Borowicz/Scherm 2001, S. 397 f.). Um Aussagen über das Standardisierungspotenzial von Gütern treffen zu können, muss der Nutzen des Gutes genauer analysiert werden. Dieser Gesamtnutzen setzt sich aus dem originären Nutzen und dem Netznutzen zusammen, so dass alle Produkte auf einem Nutzenkontinuum zwischen den Extrema ausschließlich originärer Nutzen (Singulärgut) und ausschließlich Derivativnutzen (reine Netzeffektgüter) einsortiert werden können. Je höher der Anteil des Netznutzens am Gesamtnutzen,

16 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 11 desto größer das Standardisierungspotenzial. Nachstehende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang (vgl. Borowicz/Scherm 2001, S. 397). Originärer Produktnutzen Netznutzen Singulärprodukt Automobil Videorekorder Reines Netzeffektprodukt (Telefon) Standardisierungspotenzial Abbildung 4: Standardisierungspotenzial in Abhängigkeit von Nutzen eines Produktes Während sich der Netznutzen positiv auf das Standardisierungspotenzial auswirkt, stehen die heterogenen Bedürfnisstrukturen der Kunden diesem entgegen. Um diese unterschiedlichen Bedürfnisse der verschiedensten Käufer befriedigen zu können, muss ein Unternehmen sein Angebot individualisieren, so dass die Möglichkeiten zur Standardisierung begrenzt werden 6. In vielen Branchen ist jedoch die Einhaltung von Standards ein notwendiges Produktcharakteristikum, da Unternehmen ansonsten in die betroffenen Märkte nicht eintreten können 7. Beispielhaft zu nennen ist hier das Telefon und dessen Steckerkompatibilität zu TAE-Buchsen Komplexe Leistungsbündel Die Tatsache, dass Güter und Leistungen im Falle direkter Netzeffekte lediglich einen Derivativnutzen aber keinen originären Nutzen haben, führt dazu, dass der Nutzer die angebotenen Leistungen als ein komplexes Leistungsbündel wahrnimmt, obwohl dieses aus Einzelleistungen besteht, die häufig von autonom agierenden Unternehmen angeboten werden (vgl. Weiber 1995, S. 47). Beispielsweise besteht das komplexe Leistungsbündel Telefonieren aus den Einzelleistungen Bereitstellen des physischen Netzwerks, (Verkabelung, Funkmasten), Bereitstellen der Endgeräte sowie Betreiben des Netzes (vgl. nachstehende Abbildung, in Anlehnung an Weiber 1995, S. 47). 6 Standards sind dabei nicht nur im technischen Sinne zu versehen, sondern kommen als so genannte dominante Designs auch bei nicht-technischen Leistungen vor (vgl. hierzu Boutellier/Demarmels 2003, S. 65). 7 Vgl. zum Thema Standardisierung und Netzeffekte sowie deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsstrategie auch Ehrhardt 2001.

17 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 12 Engeräte anbieter Netzbetreiber Service- Anbieter Inhalte- Anbieter Betreiberebene Dienstebene Infrastrukturebene Infrastrukturanbieter Abbildung 6: Vertikale Integration vs. horizontaler Spezialisierung Zerdick stellt fest, dass es für integrierte Unternehmen zunehmend schwerer wird, komplexe Leistungsbündel im Alleingang herstellen zu können. Flexibles Reagieren auf sich ändernde Umweltbedingungen ist eher für Unternehmen möglich, die nur eine oder wenige Stufen der Wertschöpfungskette abdecken. Für solche spezialisierten Unternehmen wird es jedoch erforderlich, Kooperationen mit Unternehmen einzugehen, die zur eigenen Leistung komplementäre Güter anbieten, um das komplexe Leistungsbündel gemeinsam erstellen zu können (vgl. Gerpott , S. 1092). Hagel spricht von Business Webs, die gebildet werden müssen und unterscheidet technologiebasierte von kundenzentrierte Business Webs (vgl. Hagel III 1996). Bei technologiebasierten Business Webs bildet ein de-facto- Standard den Bezugspunkt für alle Kooperationspartner. Von besonderer Relevanz in diesen Kooperationen ist die Schnittstellenkompatibilität der Einzelleistungen. Kundenzentrierte Business Webs (Customer Webs) formieren sich rund um eine bestimmte Kundengruppe, die ein bestimmtes Bedürfnis hat, welches von der Kooperation befriedigt wird. Abbildung 5: Komplexes Leistungsbündel aus Einzelleistungen Komplexe Leistungsbündel sind auch bei Systemgütern gegeben. Die einzelnen Komponenten entfalten ihren Nutzen nur im Zusammenspiel mit den komplementären Komponenten des Systems. Ein originärer Nutzen kann bei den Einzelkomponenten analog zum Fall der direkten Netzeffekte somit nicht identifiziert werden. Allgemein kann festgehalten werden, dass im Falle komplexer Leistungsbündel Einzelleistungen entweder über mehrere Wertschöpfungsstufen oder über mehrere Teilmärkte hinweg kombiniert werden. Für ein Unternehmen stellt sich die Frage, ob es das komplexe Leistungsbündel komplett selber herstellt oder nur die Herstellung bzw. Bereitstellung einer einzelnen Komponente fokussiert (vgl. Abbildung 6, Zerdick et al. 1998, S. 180, ähnlich auch Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 564). Service EDS IBM Systemsoftware Computer Microsoft Compaq Prozessoren Intel

18 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 13 Gerpott liefert zwei weitere Argumente, weshalb in den TIME-Märkten bzw. speziell im Segment der Telekommunikation Unternehmen versuchen könnten, Kooperationen einzugehen (vgl. im Folgenden Gerpott 2003, S f). Zum ersten argumentiert er mit der Historie der Branchenstruktur. Der Telekommunikationsbereich war in vielen Ländern bis in die Mitte der 90er Jahre hinein monopolistisch ausgeprägt. In der Regel war ein Staatsunternehmen einziger Anbieter von Telekommunikationsleistungen. Nach der Liberalisierung und der damit verbundenen Öffnung der Märkte sind neue Anbieter aufgetreten, die jedoch noch nicht über alle erforderlichen Ressourcen im erforderlichen Umfang verfügen, um gegen den ehemaligen Monopolisten mit überragender Marktmacht bestehen zu können. Die Wettbewerbsposition kann mit Hilfe einer Kooperation verbessert werden, wenn es hierdurch gelingt, die fehlenden Ressourcen über Partnerschaften zu ergänzen (vgl. auch Hungenberg 1998, S. 492). Bronner/Mellewigt sprechen von Kompetenz-Allianzen (vgl. Bronner/Mellewigt 2001, S. 732) und begründen deren Entstehen insbesondere mit Konvergenztrends, die dazu führen, dass Unternehmen sich mit Technologien auseinandersetzen müssen, die außerhalb ihrer bisher klar abgegrenzten Branche liegen. Zum zweiten weist Gerpott darauf hin, dass die Telekommunikationsbranche durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet ist. Diese drückt sich in häufigen Marktein- und -austritten, rasantem technischen Fortschritt (z. B. Wechsel von der Analog- zur Digitaltechnik) sowie einer permanenten Veränderung des Nachfrageverhaltens aus (vgl. auch Thielmann 2000, S. 19 ff.). In solchen Märkten erlangen Kooperationen als Instrument der Unternehmensführung eine besonders hohe Bedeutung (vgl. auch Sydow 2001, S. 296 f.). Bronner/Mellewigt differenzieren für Telekommunikationsunternehmen neben ressourcenbedingten Kooperationserfordernissen folgende weitere Kooperationsmotivationen (vgl. Bronner/Mellewigt 2001: Zutritt zu (Internationalen) Märkten: Mit Hilfe eines Kooperationspartners, der den neu zu erschließenden Markt kennt und evtl. bereits über Vertriebsstrukturen vor Ort verfügt, kann ein Eintritt in einen neuen Markt besser gelingen als im Alleingang (Markterschließungsallianz). Die Notwendigkeit internationale Märkte zu erschließen ergibt sich aus der allgemeinen Internationalisierung und damit verbunden mit den Anforderungen insbesondere großer, international tätiger Unternehmen, Telekommunikationsdienstleistungen weltweit aus einer Hand zu erfahren (vgl. Hungenberg 1998, S. 485) Kostenvorteile: In vielen Branchen ist eine Verlagerung von variablen zu fixen Kosten zu beobachten. Eine gemeinsame Nutzung kapitalintensiver Bereiche (z. B. F&E oder Netzinfrastruktur) führt zu besseren Auslastungen und Kosteneinsparungen. Als Folge dieser Verschiebung der Kostenstruktur sind Mengenexpansionen erforderlich, um die hohen Fixkosten decken zu können, da auf vielen Märkten schnelle Preiserosionen vonstatten gehen. Eine Volumenallianz bietet sich an. Zeitvorteile: In der Literatur findet sich häufig der Hinweis, dass die Zeit zur Entwicklung neuer Produkte sowie die Zeit bis deren Markteinführung in der Breite ein kritischer Wettbewerbsfaktor ist 8. Durch Zusammenlegung der Kapazitäten und Mittel im F&E-Bereich sowie Vertriebspartnerschaften zur Abdeckung von Distributionslücken können Wettbewerbsvorteile realisiert werden. 8 Gerpott teilt diese Meinung nicht. Er ist der Meinung, dass allgemein keine Verkürzung der Innovationszyklen zu beobachten ist und diese häufig reproduzierte Behauptung auf einer einzigen methodisch fragwürdigen empirischen Erhebung von Bullinger basiert (vgl. Gerpott 1999, S. 216).

19 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 14 Risikominderung: Insbesondere bei F&E-intensiven Innovationen tritt aufgrund der Komplexität der Aktivitäten ein erhöhtes Risiko auf, welches von mehreren Partnern einer Kooperation gemeinsam besser getragen werden kann. Auch die finanziellen Folgen im Falle eines Flops der Innovation können von mehreren Kooperationspartnern gemeinsam besser aufgefangen werden als im Alleingang. Boutellier/Demarmels sprechen in diesem Zusammenhang von Gesetz der großen Zahlen, welches bei der Verteilung von Innovationskosten zum Tragen kommt (vgl. Boutellier/Demarmels 2003, S. 62). Die Autoren kommen nach einer empirischen Erhebung 9 zu dem Schluss, dass zu Beginn der Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes vor allem horizontale Kooperationen, also solche, bei denen sich Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe zusammenschließen, zu beobachten waren (Bronner/Mellewigt 2001, S. 741 ff.). Die Motivationen der Kooperationen lagen hauptsächlich in fehlenden Ressourcen sowie fehlenden Markteintrittsmöglichkeiten. Auch das Motiv der Risikominderung wurde relativ häufig genannt, während Zeitvorteile und Kostenvorteile weniger häufig Kooperationsgründe waren. In der Zeit nach der Öffnung des Telekommunikationsmarktes ließen sich auch vertikale oder diagonale Kooperationen beobachten. Dies sind vor allem Kooperationen zwischen Telekommunikationsunternehmen und Telekommunikationsausrüstern, Kooperationen zwischen Telekommunikationsunternehmen und Medienunternehmen sowie Kooperationen zwischen Telekommunikationsunternehmen und Finanzdienstleistern Konvergenzprozess Der Begriff Konvergenz bedeutet Annäherung, Übereinstimmung oder auch Streben nach dem selben Ziel. Konvergenzprozesse in Volkswirtschaften äußern sich darin, dass vormals getrennte und klar voneinander abgegrenzte Branchen zusammenwachsen. Konvergierende Märkte sind gekennzeichnet durch die Kombination von Leistungen verschiedener Branchen in Form der Integration, Kooperation oder durch Marktbeziehungen entsprechender Unternehmen (Thielmann 2000, S. 9). Ein solcher Konvergenzprozess ist z. B. im Finanzsektor zu beobachten. Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister wachsen zu einer Allfinanz-Branche zusammen (vgl. Thielmann 2000, S. 266). Auch im Verkehrssektor können Konvergenztrends ausgemacht werden, da Tourismus und Transportwesen mittlerweile häufig kombinierte Leistungen wie z. B. Fly & Drive anbieten (vgl. Thielmann 2000, S. 267). Der Konvergenzprozess auf den TIME-Märkten hat zur Konsequenz, dass sich die Grenzen zwischen den Bereichen Telekommunikation und IT in der ersten Stufe sowie die Grenzen zwischen Telekommunikation, IT und Medien in der zweiten Konvergenzstufe auflösen (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 132). Alle drei Bereiche bedienen heute zusammen dieselben Konsumentenbedürfnisse, wodurch sich neue Konkurrentenverhältnisse zwischen den Anbietern auf vormals separierten Märkten ergeben. Beispielsweise erhalten Hersteller von digitalen Fotoapparaten jüngst Konkurrenz aus dem Bereich der Telekommunikation, da Produzenten von Mobiltelefonen diese mit Fotografierfunktionalität ausstatten. Nach Zerdick entstehen aus den vormals drei vertikalen Wertschöpfungsketten im Zuge der

20 3 Begründung der Notwendigkeit eines speziellen Innovationsmanagements 15 Konvergenz sechs horizontale Marktbereiche, die die Einzelleistungen Endgeräteherstellung (Mobiltelefone, Computer, Fernsehgeräte etc.), Navigation (Betriebssysteme, Browser), Übertragung, Bündelung, Inhalte und Zusatzleistungen (z.b. Beratung und Schulung) umfassen. In der nachstehenden Abbildung verdeutlichen die Kreise die erwartete zukünftige Bedeutung der ehemals drei Sektoren für die jeweilige neuen Leistungen (modifiziert nach Zerdick et al. 1998, S. 134). M TK IT Medien (M) Endgeräte Beschaffung Kreatives Personal Rechte Ideenentwicklung Inhalte / Programmproduktion Konfektionierung Bündelung Distribution IT- oder UE- Endgeräte Zusatzleistung Telekommunikation (TK) Netz- Bereitstellung Übertragungsdienstleistungen Basis- Dienste (netzabhängig) Mehr- wert- Dienste Vertrieb SMS Inkasso Zusatzleistungen Konvergenz Navigation Übertragung Informationstechnologie (IT) Beschaffung Bauelemente SW- Elemente Herstellung Produkte Hardware Peripherie-Geräte + Software Betriebs- System (Plattform) Anwen- Dungs- Vertrieb Service software Bündelung Inhalte Abbildung 7: Konvergenz auf den TIME-Märkten Auslöser der Konvergenz auf den TIME-Märken ist neben gesellschaftlichen Trends und der Liberalisierung auf den Telekommunikations- sowie Rundfunk- und Fernsehmärkten - auch der technologische Wandel, der stark von der fortschreitenden Digitalisierung geprägt ist (vgl. Zerdick et al. 1998, S. 130). Im Telekommunikationssektor entfällt heute zumindest in hoch entwickelten Volkswirtschaften in weiten Teilen die Umwandlung digital vorliegender Daten mit Hilfe von Modems in analoge Daten zum Zwecke der Übertragung in entsprechenden Telefonnetzen. Auch im Medienbereich kann eine zunehmende Digitalisierung und damit eine Reduktion von Medienbrüchen beobachtet werden (z. B. digitale Druckverfahren, Distribution von Inhalten über Netze oder auf entsprechenden Datenträgern, digitales Fernsehen etc.). Dieser technologische Wandel führt also zusammen mit den oben erwähnten gesellschaftlichen und ordnungspolitischen Veränderungen zu völlig neuen Wertschöpfungsmodellen und Branchenstrukturen, im Schumpeter`schen Sinne liegt hier ein Prozess der kreativen Zerstörung vor. 9 Durchgeführt wurde eine Inhaltsanalyse von Zeitungsartikeln zwischen Dezember 1994 und Oktober 1997.