STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz

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1 STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE AUS SICHT DER OÖ SOZIALWIRTSCHAFT, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz

2 AUSGANGSLAGE Umstellung auf Wirkungsorientierte Verwaltung Rückzug des Staates Überbindung Aufgaben an NPOs Kostendruck durch finanzielle Engpässe öff. Hand Verschärfung des Wettbewerbs im NPO-Sektor Zunehmende Erwartungshaltung der internen Stakeholder und KundInnen 2

3 FORSCHUNGSFRAGEN Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Prinzipien der Wirkungsorientierten Verwaltung der öffentlichen Hand und der Dienstleistungsaktivität von Non-Profit-Organisationen? Warum ist Performance Management ein geeigneter Ansatz für Non-Profit-Organisationen? Welche Elemente des Performance Managements lassen sich in den untersuchten Organisationen bereits erkennen? 3

4 METHODIK Theoretische Auseinandersetzung Qualitative Befragung Befragung von vier RepräsentantInnen öffentlicher Institutionen AMS OÖ GKK Land OÖ Abteilung Soziales Magistrat Linz Befragung von vier RepräsentantInnen von NPOs BFI OÖ VFQ Samariterbund Linz Pro Mente OÖ 4

5 DIE WIRKUNGSORIENTIERUNG ALS NEUE HERAUSFORDERUNG Aufgabenreform in den 90er Jahren Neuorientierung von Input- zu Output/Outcome Möglichkeit zur Steuerung und Contracting-out Notwendigkeit für NPOs Steigerung Effektivität und Effizienz Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente 5

6 DEFINITION PERFORMANCE UND PERFORMANCE MANAGEMENT Performance ist der Zielerreichungsgrad, der durch ein Individuum oder ein Kollektiv auf allen Ebenen in einem Unternehmen erreicht wird und sich zudem mit den Erwartungen der relevanten Stakeholder vereinbaren lässt. Somit steht Performance auch in engem Zusammenhang mit dem Grad der Zufriedenheit der Stakeholder. (Eigene Definition in Anlehnung an Bono, 2010, 23.) Performance Management ist ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management-Prozess, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt. (Jetter, 2004, 41.) 6

7 ELEMENTE DES PERFORMANCE MANAGEMENT Aufbauend auf der Vision Analyse des Umfelds (Fokus: Stakeholder-Analyse) Formulierung Strategie und strategische Ziele Darstellung Ursache- und Wirkungszusammenhänge Maßnahmenableitung und Operationalisieren der strategischen Ziele Zielbildungskaskade Zielvereinbarungsgespräche Laufende Kontrolle der Zielerreichung Lerneffekte ableiten 7

8 ERKENNTNISSE AUFTRAGGEBERSEITE Strategie Operative Jahresplanung Wirkungsziele Instrumente & Kennzahlen Unterschiede in der Periode Unterschiedlicher Detaillierungsgrad in Bezug auf Einbeziehung der FK, MitarbeiterInnen etc. Eher Input-/Outputorientierung, kurzfristige Perspektive, Outcomeorientierung ausbaufähig BSC (AMS, OÖGKK), MIS-System (Magistrat Linz), vorwiegend Outputkennzahlen Contracting out Schon State of the art besonders bei AMS/Land OÖ Management cycle Am stärksten im AMS und OÖGKK sichtbar 8

9 ERKENNTNISSE NON-PROFIT-ORGANISATIONEN Strategie Wirkungsziele Operative Ziele Kennzahlen /Messung Effizienz vs. Effektivität BFI und Pro Mente definieren strategische Erfolgspositionen Wirkungsziele teilweise über contracting-out überbunden (ins. bei AMS), Samariterbund derzeit noch eher wenig betroffen Im Rahmen der Jahresbudgets, Ziele massiv beeinflusst durch Auftraggeber, Zielkonflikte mit internen Stakeholdern Messung oftmals direkt durch Auftraggeber, Auftraggeber primär an Outputzahlen interessiert, Hohes Maß an Fremdbestimmung, Erste Ansätze der Wirkungsmessung bsp. BFI (SROI) 3 von 4 Träger => Schwerpunkt auf Effizienz 1 Träger => beides gleich wichtig 9

10 POSITIVE UND NEGATIVE ASPEKTE DER WIRKUNGSORIENTIERUNG VORTEILE Erweiterung des Denkens NACHTEILE Wirkungsziele noch sehr abstrakt Verschriftlichung der Erwartungen Keine einheitlichen Messmethoden Klarheit über Wirkungen Zielgerichtetes Arbeiten Kurzfristige Perspektive Widerspruch zwischen Überbindung von Wirkungsziele und Outputfinanzierung Motivationsfaktor Deutungshoheit beim Auftraggeber 10

11 Fazit 11

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