klinglernewsletter 2014

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1 klinglernewsletter 2014 Eine Publikation der Compensation & Performance Experts AKTUELL Performance Management: Anreize & Vergütung DREI FRAGEN AN Prof. Dr. Andreas Hack, Universität Bern VERWALTUNGSRÄTE UND ANREIZE Wie sieht es in der Praxis aus? Sind Ihre Vergütungsgrundsätze einfach, transparent und langfristig ausgerichtet? Werden die Interessen von Kunden, Mitarbeitenden und Aktionären berücksichtigt? So unterstützen Sie nachhaltigen Unternehmenserfolg!

2 AKTUELL PERFORMANCE MANAGEMENT: ANREIZE & VERGÜTUNG Persönliche Bestleistung der Mitarbeitenden ist das Erfolgsrezept für Unternehmen. Doch nur was man messen kann, kann man auch managen. Ein stringentes Performance Management kann die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden gezielt fördern und entscheidend dazu beitragen, die strategischen Unternehmensziele zu erreichen. Lesen Sie im klingler newsletter wie Performance Management mit Anreizen verknüpft und zu einem erfolgreichen System entwickelt werden kann. Das Interview mit Prof. Dr. Andreas Hack beleuchtet Anreize & Vergütung wissenschaftlich. Leistung messen und quantifizieren Performance Management auch Leistungsmanagement genannt ist der wichtigste HR-Management-Prozess, der sich auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie ausrichtet. Er dient dazu, die Leistung der Mitarbeitenden zu steuern. Die geleistete Arbeit wird gemessen, bewertet und mittels Anreizen wie einem variablen Lohnbestandteil vergütet. Rückmeldungen via MbO-Prozess sorgen zudem für Wertschätzung der persönlichen Leistung. Variable Lohnbestandteile müssen auf Zielen basieren, die geeignet sind, den Unternehmenserfolg zu steigern. Beim Performance Management wird die quantitative und qualitative Leistung einer Unternehmung, ihrer Bereiche sowie der einzelnen Mitarbeitenden gemessen und qualifiziert. Schriftlich festgelegte Vergütungsgrundsätze müssen einfach, transparent und langfristig ausgerichtet sein. Die Berücksichtigung der Interessen von Kunden, Mitarbeitenden und Aktionären führt zu nachhaltigem Erfolg. Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem Performance Management basiert auf zwei Instrumenten: dem Zielvereinbarungs- und dem Beurteilungssystem. Im Zielvereinbarungsprozess werden die Mitarbeiterziele festgelegt. Die Verknüpfung von Zielvereinbarung und -erreichung mit der variablen Vergütung ist ein wirksamer Hebel zur Erreichung der Unternehmensziele. Eine geldwertige Vergütung setzt eine Leistungsbewertung voraus. Mit dem Beurteilungssystem werden die Mitarbeiterleistungen anhand festgelegter Kriterien periodisch beurteilt. Die Führungskräfte erhalten durch das Beurteilungssystem einen Überblick über die aktuellen, individuellen Stärken und Schwächen. Daraus können sie Entwicklungs- und Förderungsmassnahmen ableiten. Nur wenn die persönliche Leistung mittels Beurteilungssystem gemessen werden kann, macht eine variable Vergütung Sinn. Je nach individueller Leistung fällt sie höher oder niedriger aus. Die Leistungsbewertung muss zeitnah erfolgen, und das Zielvereinbarungssystem muss für die Mitarbeitenden relevant, nachvollziehbar und transparent sein. Die wichtigsten Ziele des Performance Managements Vorantreiben, stärken und weiterentwickeln des Unternehmenserfolges durch die Ableitung von Mitarbeiterzielsetzungen aus den Unternehmenszielen Wertschöpfungsorientiertes, nachhaltiges Steuern und Fördern der Mitarbeiterleistung Ableiten von Massnahmen zur strategischen Positionierung und Definition einzelner Qualifizierungsmassnahmen für Wettbewerbsvorteile Beteiligung der Mitarbeitenden am Unternehmenserfolg Wertschätzung der Mitarbeitenden durch Rückmeldungen zu ihrem Verhalten und zur persönlichen Zielerreichung 2

3 PERFORMANCE MANAGEMENT DIE WICHTIGSTEN ELEMENTE Relativ, effektiv und qualitativ Die individuelle Leistungsmessung muss relativ zu einer vergleichbaren Gruppe erfolgen. Diese Erkenntnis setzt sich immer mehr durch. Anhand von allgemein festgelegten Kriterien für eine bestimmte Gruppe ist eine vergleichende Beurteilung möglich. Bei der Leistungsmessung wird die individuelle Leistung mit ihrer Bezugsleistung verglichen. Die Bezugsleistung bildet die Grundlage für die Bestimmung der Anforderungshöhe der zu bewertenden individuellen Leistung. Innerhalb der Vergleichsgruppe werden gleiche Leistungskriterien und eine vergleichbare Leistungsbewertung festgesetzt. In einem zweiten Schritt werden die Leistungskriterien definiert, welche für die einzelnen Vergleichsgruppen unterschiedlich sein sollten. Ähnlich wie bei Zielvereinbarungen sind die Anforderungen an die jeweilige Vergleichsgruppe zu präzisieren, insbesondere sind die Zielwerte und Schwellenwerte vorgängig festzulegen. Dazu dient ein relativer Massstab wie definierte Ratios (Verhältniszahlen) der Unternehmensentwicklung und nicht die absolute Entwicklung wie bspw. der Aktienkurs. Schliesslich geht es darum, die effektive Unternehmensleistung in eine adäquate variable Vergütung zu übersetzen. In vielen Unternehmen erfolgt die Vergütung immer noch über garantierte Boni. Sie widersprechen dem Grundsatz der Variabilität, denn die kurzfristige variable Vergütung muss bei fehlender Leistung null betragen. Anreize richtig setzen Richtig gesetzte Anreize motivieren Mitarbeitende. Leistungsanreize können aber nicht nur motivieren, sondern auch das Gegenteil auslösen. Ein taugliches Anreizsystem basiert auf dem optimalen Anreizniveau. Abweichungen in die eine oder andere Richtung können zulasten der Performance gehen. Mit zu hohen Leistungsanreizen wird ein zu starker Leistungsdruck auf die Mitarbeitenden ausgeübt. Das kann von Verkrampfung bis Leistungsabfall führen. Hohe Leistungsanreize können die Aufmerksamkeit auf die Erreichung der Belohnung leiten, weg von der eigentlichen Aufgabenerfüllung. Nicht jeder Mitarbeitende reagiert gleich auf Anreize und Motivationsinstrumente. Performance-Management-Indikatoren Bei der Leistungsbewertung wird eine Kombination aus verschiedenen Kriterien bzw. Indikatoren festgelegt, die auf die Unternehmensziele abgestimmt sind. Um eine Trendentwicklung über mehrere Jahre aufzuzeigen, müssen Indikatoren gewählt werden, die in den vorangegangenen Jahren konstant gemessen wurden. Verschiedene Berechnungen sollen die Zuverlässigkeit der verwendeten Kennzahlen belegen und mehrfach beweisen. Das optimale Performance-Management-System beinhaltet quantitative Kennzahlen und qualitative Indikatoren. Sie sollen vergangenheits- und zukunftsorientiert ausgelegt sein. Die Indikatoren beruhen auf den unternehmensstrategisch relevanten Themenfeldern. Sie müssen reproduzierbar sein und die Fehlertoleranz so tief wie möglich halten. Der Hauptnutzen liegt in der Darstellung der effektiven Leistung. Sondereffekte, welche die Kennzahlen beeinflussen, müssen beachtet werden. Dazu zählen u.a. M&A-Aktivitäten oder externe Einflüsse wie die politische Stabilität, die Rechtssicherheit, die gesellschaftliche Grundstimmung oder die Konjunktur. Unternehmensstrategie Marktstrategie, Produktstrategie, Vertriebsstrategie, HR-Strategie x Performance Management relativ, effektiv, ausgewogen, qualitativ, quantitativ x Anreize positiv, relevant, echt, wertschätzend, nachvollziehbar = variable Vergütung kurzfristig, langfristig 3

4 Short-Term versus Long-Term Bei der Leistungsmessung gibt es einen Konflikt zwischen der kurzfristigen und der langfristigen Zielerreichung. Kurzfristig besteht z.b. die Möglichkeit, durch das Eingehen von Risiken oder das Unterlassen von Investitionen Ziele scheinbar zu erreichen. Langfristig impliziert diese Vorgehensweise Schäden oder Risiken für das Unternehmen. Um Fehlanreize zu vermeiden, sind Zielvereinbarungen oder Leistungsmessungen nötig, die den vom Unternehmen strategisch anvisierten Zeithorizont abdecken. Short-Term- Indikatoren wie bspw. Prämien sind häufig an ein Jahr oder ein bestimmtes Ereignis gebunden. Long-Term-Incentives sind langfristige und nachhaltig wirksame Leistungsanreize. Ausgewählte Führungskräfte werden häufig am Erfolg oder Misserfolg der langfristigen Unternehmensentwicklung beteiligt. Damit sich Führungskräfte auf die langfristige Entwicklung fokussieren und nicht nur ihre funktionalen Ziele im Auge haben, muss ein Performance-Management-System zwingend auch langfristige Ziele beinhalten. Es braucht eine geeignete Kombination von kurzfristigen und langfristigen Anreizen, welche in der Zielvereinbarung aufeinander abgestimmt sind. Langfristig variable Vergütungen unterscheiden sich von kurzfristig variablen Anteilen: Die Zielgruppe sind ausgewählte Führungskräfte, und die Ziele sind für alle Beteiligten identisch. Im Fokus stehen langfristige, mehrjährige Ziele oder Parameter. Dabei können die Vergütungskomponenten als Optionen- und Aktienpläne, Deferred Compensation Plans oder Bonusbanken umgesetzt werden. Es gibt eine Fülle von Indikatoren für ein Performance-Management-System. Die 10 wichtigsten Kennzahlen finden Sie unter upload/public/3/4206/anhang.pdf. Beim Performance- Management-System zu beachten Ein Kennzahlensystem muss übersichtlich sein: Vereinfachen Sie das bestehende System so weit wie möglich, und generieren Sie nicht zu viele Kennzahlen, aktualisieren Sie lieber bestehende, als bei jeder neuen Analyse neue Kennzahlen zu generieren. Vermeiden Sie mangelnde Konsistenz von Kennzahlen: Werden in einem System mehrere Kennzahlen verwendet, müssen diese widerspruchsfrei sein. Erlauben Sie in ertragsschwachen Jahren keine Bonusauszahlungen, und knüpfen Sie die persönlichen Boni an messbare, relevante Team-, Bereichsund Unternehmensleistung. Setzen Sie neben quantitativen auch qualitative Ziele, und vereinbaren Sie diese verbindlich. Die Leistungsmessung soll im Dreieck Profit, Kosten, Nachhaltigkeit balanciert sein. Eine genaue Spezifikation und Abgrenzung bei der Erstellung der Kennzahlen sowie eine standardisierte Vorgehensweise haben sich bewährt. Dadurch vermeiden Sie Fehlentscheide aufgrund falsch erhobener Daten. Verwenden Sie wenn möglich relative Massstäbe (z.b. definierte Ratios der Unternehmensentwicklung), nicht die Entwicklung des eigenen Aktienkurses. Beurteilen Sie die Entwicklung über die Zeit. Klären Sie vorab die pro Kalenderjahr umzusetzenden Strategien, die Meilensteine sowie das gewünschte Verhalten aller an der Unternehmensleistung beteiligten Personen. Vergüten Sie auch die Team- oder Bereichsleistung, und stellen Sie die Ausgewogenheit des Systems und die Abstimmung zur Strategie sicher. Eliminieren Sie Sondereffekte, und berücksichtigen Sie die Marktentwicklung sowie die Verbesserung oder Verschlechterung der Marktposition des eigenen Unternehmens. Überprüfen Sie, ob Ihre Leistungsindikatoren objektiv, qualitativ und nicht manipulierbar sind, und passen Sie diese bei Bedarf an. Setzen Sie Anreize, welche die Loyalität und das Unternehmertum fördern. Die Experten der klingler consultants ag verfügen über langjährige Erfahrung im Compensation und Performance Management. Sie sind spezialisiert auf alle Fragen zur Entlöhnung und ihre Einbettung in ein Ge schäftsmodell. Ihre Gesamtentlöhnungsmodelle fördern die Leistungsorientierung, setzen positive Anreize, sind pragmatisch, stringent und positionieren ein Unternehmen marktgerecht. Weitere Informationen unter: by klingler consultants ag, Prime Tower, Hardstrasse 201, Postfach 3218, CH-8021 Zürich, T Herausgeber Urs Klingler Redaktion Urs Klingler, Brigitta Schläpfer, Milena Andretta Gestaltung André Juchli, inkognito.ch Druck Druckerei Robert Hürlimann AG Bestellung und Adressänderung info@klinglerconsultants.ch 4

5 DREI FRAGEN AN PROF. DR. ANDREAS HACK, UNIVERSITÄT BERN klingler newsletter: Welches sind die erfolgskritischen Faktoren, auf die ein Unternehmen bei der Einführung eines Performance-Management- Systems besonders achten muss? Es gibt eine Fülle erfolgskritischer Faktoren, die es zu beachten gilt. Wichtig erscheinen mir aber vor allem die folgenden drei grundlegenden Anforderungen: Erstens sollten Performance-Management-Systeme eine hohe Individualität gewährleisten, um verschiedenste Motivstrukturen gleichermassen positiv adressieren zu können. Zweitens sollten sie möglichst transparent und verständlich gestaltet werden, damit die Mitarbeitenden korrekte Erwartungen über den Einfluss ihrer Arbeitsleistung auf die Entlohnung bilden können. Drittens muss das Performance-Management-System immer in Abstimmung mit anderen personalwirtschaftlichen Massnahmen ausgestaltet werden. So bringt es beispielsweise wenig, die Rekrutierung auf die Auswahl besonders leistungsmotivierter Mitarbeitenden auszurichten und dann auf variable Lohnbestandteile zu verzichten. Gibt es aus Ihrer Sicht relevante Forschungsergebnisse zur optimalen Balance zwischen qualitativen und quantitativen Indikatoren bei einem Performance-Management-System? Ein grosser Nachteil quantitativer Indikatoren besteht darin, dass die Art und Weise der Leistungserstellung durch die Mitarbeitenden nicht beobachtet wird. Kurzfristig sehr gute Ergebnisse können somit durch langfristig schädliches Verhalten wie Ausbeutung von Untergebenen, antisoziale Verhaltensweisen oder gar illegale Geschäftspraktiken «erkauft» werden. Auf der anderen Seite empfinden leistungsmotivierte Mitarbeitende eine reine qualitative Leistungsmessung als ungerecht. Zumal empirisch gezeigt wurde, dass die qualitative Leistung von Beurteilern sehr unterschiedlich bewertet wird. Daher ist eine Mischung aus beiden Bestandteilen die optimale Lösung, wobei quantifizierbare Leistungen den grösseren Anteil ausmachen und qualitative Indikatoren als «Schutzfaktoren» dienen sollten. Was ist unternehmerisch die grösste Schwierigkeit beziehungsweise Herausforderung bei der Leistungsmessung und -vergütung? Die grösste Herausforderung bei der Leistungsvergütung ist die Sicherstellung der wahrgenommenen Entlohnungsgerechtigkeit. Und ich spreche bewusst von «wahrgenommener» Gerechtigkeit. Denn jeder Mitarbeitende hat eine andere Vorstellung von einer gerechten Allokation. Es wird Mitarbeitende geben, die dem Gedanken der Leistungsgerechtigkeit anhängen, also einer Leistungsvergütung eher positiv gegenüberstehen. Es wird aber auch Mitarbeitende geben, die einer Gleichverteilung die Stange halten. Daher ist es umso wichtiger, gerechte Entlohnungsprozesse zu implementieren und Interaktionsgerechtigkeit zu sichern. Also transparente, mitbestimmte Prozesse und ehrliche und emphatische Kommunikation. Denn wie wir wissen, können als gerecht wahrgenommene Prozesse und Interaktionen die negativen Gefühle einer als ungerecht wahrgenommenen Verteilung mindern. Zur Person: Prof. Dr. Andreas Hack, Institutsdirektor an der Universität Bern mit Schwerpunkt Anreizsysteme und Leadership 5

6 VERWALTUNGSRÄTE UND ANREIZE WIE SIEHT ES IN DER PRAXIS AUS? Im Zusammenhang mit variablen Vergütungen geraten Verwaltungsräte immer öfter in die Kritik von Aktionären, Medien und der Wissenschaft. Die Realität ist, dass es in der Praxis kaum spezifische Leistungsanreize bei der Vergütung für Verwaltungsräte gibt. Aktien und Optionen haben in letzter Zeit an Bedeutung eingebüsst. Der Verwaltungsrat definiert mit der Unternehmensstrategie und deren Durchsetzung ein wichtiges Element im Performance-Management-Prozess. Sein Auftrag, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, die den Erfolg nachhaltig steigert, ist klar langfristig angelegt. Sollte ein Verwaltungs rat auch leistungsorientiert vergütet werden? Der «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» der Economiesuisse und die Corporate-Governance-Richtlinie der SIX Swiss Exchange lassen feste und variable Teile zu. Ein öffentlich zu wenig beachteter Fakt ist: In den meisten Schweizer Firmen wird die Mehrheit der Verwaltungsräte nicht variabel vergütet, und die Vergütung wird nur selten an den Geschäftserfolg geknüpft. Diese Tendenz entwickelte sich in den letzten Jahren. Gemäss Ethos Schweiz teilten 2013 nur 9 der 100 grössten Schweizer Unternehmen ihren nicht exekutiv tätigen Verwaltungsratsmitgliedern Optionen zu; 2009 waren es noch 18. Optionen oder variable Vergütungen könnten die Interessen der Verwaltungsräte denjenigen der exekutiven Führungskräfte angleichen und die notwendige Objektivität für ihre Funktion der Oberaufsicht und Kontrolle beeinträchtigen. Der Verwaltungsrat muss unabhängig handeln, und seine strategischen Entscheidungen dürfen nicht durch Fehlanreize beeinflusst werden. Der Vergütungsexperte Urs Klingler empfiehlt Verwaltungsräten - Regeln Sie Sitzungsgelder und Spesen glasklar - Vergüten Sie fix, dem Aufwand und der persönlichen Kompetenz entsprechend - Gewähren Sie keine variable Vergütung - Geben Sie keine Aktien ab (auch VR-Mitglieder sollen diese am Markt kaufen) - Erteilen Sie weder Beratungs- noch Dienstleistungsaufträge an VR-Mitglieder WUSSTEN SIE, DASS der Bonus die am häufigsten eingesetzte leistungsorientierte Vergütungsart ist? nur 7% der Verwaltungsräte in der Schweiz variabel vergütet werden? in den USA der höchste Anteil an variabler Vergütung ausbezahlt wird? Geld für gute Schulnoten die erste Erfahrung mit variabler Vergütung ist? in den SMI-Unternehmen variable Vergütung etwa zwei Drittel der Gesamtbezüge ausmacht? gemäss dem «Global Competitiveness Report» die Schweiz das wettbewerbsfähigste Land der Welt ist und auch auf den vorderen Plätzen steht, was die Arbeitszufriedenheit und -motivation angeht? 6