Helden der Arbeit? Burnout im Spannungsfeld zwischen. Persönlichkeitsstruktur und Organisation. B. Sprenger. Berlin-Weissensee, 13.

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1 Berlin-Weissensee, 13. Oktober 2014 Helden der Arbeit? Burnout im Spannungsfeld zwischen Persönlichkeitsstruktur und Organisation B. Sprenger

2 Spannungsfeld Individuum und Organisation Bildquelle: sueddeutsche.de J. Fischer, ehem. Aussenminister "Die Verwandlung des Amtes durch den Menschen dauert etwas länger als die Verwandlung des Menschen durch das Amt." (zitiert nach F.A.Z. E-Paper vom )

3 Das "Haus der Arbeitsfähigkeit" nach Juhani Ilmarinen Laut Ilmarinen wird die Arbeitsfähigkeit zu etwa einem Drittel durch individuelle Grafikquelle: Faktoren und zu zwei Dritteln durch die Arbeitsanforderungen selbst beeinflusst

4 Das "Haus der Arbeitsfähigkeit" nach Juhani Ilmarinen Was ist 'Privatsache' und was gehört in die Führungsverantwortung? "klassisch" Grafikquelle:

5 Das "Haus der Arbeitsfähigkeit" nach Juhani Ilmarinen Was ist 'Privatsache' und was gehört in die Führungsverantwortung? "moderner" Grafikquelle:

6 Das "Haus der Arbeitsfähigkeit" nach Juhani Ilmarinen Innerhalb des blauen Feldes hat das Führungsverhalten den grössten Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter: Gutes Führungsverhalten beeinflusst die Arbeitsfähigkeit doppelt so stark wie vermehrter Sport Grafikquelle:

7 Zur Erinnerung: wie entsteht Burnout? Chronischer Distress + Erfahrung von Machtlosigkeit oder Nichtveränderbarkeit = Burnout

8 Eustress und Distress Stärke der Belastung Grafik: g.de Zeit Chronisch zu geringe Chronisch zu hohe Belastung Belastung Optimum

9 Stressoren Lärm Hunger, Müdigkeit Ein Stressor ist der auf den Organismus einwirkende Faktor, der das Gleichgewicht stört das kann ein äusserer oder ein innerer Faktor sein! bildquelle: Leistungsanforderung (von aussen / eigene Maßstäbe) usw. Ärger in der Beziehung

10 Stressantwort Hunger, Müdigkeit Lärm Mit "Stressantwort" wird die Reaktion des Organismus (physiologisch und psychologisch) auf den Stressor bezeichnet bildquelle: Leistungsanforderung usw. Ärger in der Beziehung

11 Burnoutprophylaxe muss sich am individuellen Stressmuster orientieren Stress kein Thema Arbeit wird als Eustress erlebt ernsthaft über Burnoutprophylaxe nachdenken grundsätzliches Problem der Lebenszufriedenheit Bild: Lindenmeyer, Lieber Schlau als blau

12 Burnout - wen trifft es? Leistungsfähige und leistungswillige Menschen - mit besonders hohem Anspruch an sich selbst und im Beruf - häufig: zu wenig Anerkennung für berufliches Engagement - oft Berufe mit viel Kontakt zu Menschen - subjektives Wohlbefinden nur bei perrmanenter Höchstleistung - oft nach Überschreitung des Karrierehöhepunkts

13 Burnout wen trifft es, wen nicht? Risikofaktoren - fragile Ich-Struktur: Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung Fähigkeit zur Selbststeuerung Fähigkeit zur Abwehr Fähigkeit zur Wahrnehmung des Anderen Fähigkeit zur Kommunikation Fähigkeit zur Bindung - Perfektionismus - fragiles Selbstwertgefühl - zwanghafte Züge - geringe Frustrationstoleranz - hohe Ansprüche (an sich und andere) - geringe soz. Unterstützung

14 Perfektionismus als Zeitideal? Quelle: Quelle: Quelle:

15 Burnout wen trifft es, wen nicht? Resilienzfaktoren - Ich-Struktur gut integriert - gute Wahrnehmung von Grenzen - realistisches Selbstbild, gute Einschätzung eigener Stärken und Schwächen - Frustrationstoleranz hoch - gute Strukturierungsfähigkeit - gute Teamkultur (insbes. Fehlerkultur!) - Quellen für das Selbstwertgefühl auch ausserhalb der Arbeit - hohe soziale Unterstützung

16 Modell beruflicher Gratifikationskrisen (J. Siegrist, 1996) - Anforderungen - Verpflichtungen Extrinsische Komponenten - Lohn, Gehalt - Aufstiegsmöglichkeiten - Arbeitsplatzsicherheit - Wertschätzung Verausgabung Belohnung individualpsychologische Parameter: z. B. übersteigerte Verausgabungsneigung kulturelle Parameter: z. B. Sozialprestige einer Tätigkeit Intrinsische Komponenten

17 Burnoutprophylaxe Verhaltensprophylaxe Verantwortung des/der Mitarbeiter/in - Umgang mit Stressoren - persönliches Zeitmanagement - Organisation eigener sozialer Ressourcen - Ernährung, Bewegung, Schlaf - Umgang mit Genussmitteln Verhältnisprophylaxe Verantwortung des Unternehmens - Organisation: Ablaufoptimierung, Org'Entwicklung, Abwesenheitsmanagement - Führung: Ziele setzen und vermitteln, Teamzusammenhalt fördern - Parztizipation: die/der richtige Mitarbeiter/in am richtigen Platz, Delegation - Konfliktmanagement: konstruktive Gespr.Führung, Mobbing-Prophylaxe - Krankheitsfördernde Arbeitsbedingungen verändern

18 Diagnostische Hinweise für Organisationen: Vorsicht, Burnoutgefahr! o Eine bestimmte Position muss in kurzer Zeit immer wieder neu besetzt werden o Hoher Krankenstand (Benchmark: Branchendurchschnitt) o Hohe Fluktuation (Benchmark: Branchendurchschnitt) o häufige "we and -them" Dynamik in Gesprächen über das Unternehmen o Vorgesetzte machen häufig "Charakter" oder "Persönlichkeit" von MA für Misserfolge verantwortlich o "Dienst nach Vorschrift" und wenig Bereitschaft zur Flexibilität o Betriebsklima von Angst und/oder Misstrauen geprägt o Geringe Identifikation der MA mit den Unternehmenszielen

19 Burnoutfördernde Eigenschaften von Organisationen Dysfunktionale Organisation, z.b. - mangelnde Organisationsentwicklung - schlechtes Abwesenheitsmanagement - ungenügendes Schnittstellenmanagement - strukturell verankertes double-bind Ungeeignete Führungskräfte fachlich oder persönlich Häufige Restrukturierungen in kurzer Folge Hohe Fluktuation und hoher Krankenstand Verantwortungsdiffusion Intransparenz von Entscheidungen / mangelnde Kommunikation nach innen Willkür (keine Systematik bei Entscheidungen oder Veränderungen erkennbar)

20 Worauf muss in der Organisation geachtet werden zur Burnoutvermeidung? overschleisspunkte: worüber gibt es immer wieder Klagen? omitarbeitereinsatz: chronische Überforderung/Unterforderung? oorganigramm: sinnlose Zuordnungen, strukturelles Double-bind? okonflikt und Fehlerkultur oführung

21 Führung "Ich habe wegen des guten Rufs dieses Unternehmens angeheuert und wegen der Person wieder meines Chefs gekündigt." (Coachee F. K., 43, Ingenieur) "Eine gute Führungskraft ist ein Segen für die Organisation, eine schlechte ein Fluch." (K. Stauss) Das Erlernen von technischen Fähigkeiten, die zur Führung gebraucht werden und die Persönlichkeitsentwicklung einer Führungskraft können nicht getrennt voneinander betrachtet werden

22 Das Burnout - Prophylaxe Kreuz Ziele: - persönliche Ziele - Ziele des Systems Objektive Arbeitsbelastung: - Arbeitsumfang - Arbeitsdichte - Innovationstempo - Flexibilitätsanforderung Burnoutprophylaxe Persönlichkeitsfaktoren: - Selbstwahrnehmung: - Stärken/Schwächen - emotionales Profil - Grundbedürfnisse - Stresscoping - Selbstwertbalance Sinn: - persönliche Sinnhaftigkeit - persönliche Werte - Werte des Systems, in dem man arbeitet

23 Fazit: Burnoutprophylaxe - die organisationale Perspektive o Wer ist für welches Problem zuständig? Falsche Attribuierung vermeiden! o Massnahmen nach Verhaltens- und Verhältnisprophylaxe unterscheiden! o Klar benennen, wer wofür verantwortlich ist: Verhaltensprophylaxe ist Sache der MA, Verhältnisprophylaxe ist Sache des Unternehmens! o Investieren Sie in gute Führung!

24 Vertiefende Literatur