Entwicklung eines Businesss-orientierten Gesamtvergütungssystems

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1 Entwicklung eines Businesss-orientierten Gesamtvergütungssystems

2 Agenda Über Kienbaum / Referenzen Ausgangslage und Zielsetzung Vorgehensweise A) Übersicht Gesamtvergütungssystem B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Zeitplan 2

3 3 Über Kienbaum Kurzvorstellung Facts Globales Netzwerk» Seit der Gründung im Jahr 1945 durch Gerhard Kienbaum haben wir für unsere Kunden zahlreiche Beratungsprojekte erfolgreich durchgeführt» 60 % der deutschen Top Unternehmen sind unsere Klienten» Kienbaum Executive Consultants ist mit 68 Mio. Umsatz (2010) Marktführer in Deutschland und Nummer 8 weltweit» Kienbaum Management Consultants ist die einzige integrierte Management- Beratung unter den Top 25 Europas» Wir sind unter den Top 100 Arbeitgebern in Deutschland Unser Beratungsanspruch» Wir beraten international tätige Konzerne, mittelständische Unternehmen sowie supranationale und öffentliche Organisationen» Messbarer Mehrwert für unsere Klienten: Seniorität, Branchen-Expertise, operative Erfahrung sowie umfassendes Organisations- und Prozess-Know How» Partner des Top Managements» Gemeinsam mit unseren Klienten Entwicklung von intelligenten Lösungen für strategische Herausforderungen mit dem Blick für das operativ Machbare

4 Über Kienbaum KMC fasst die HR- und Strategieberatungskompetenz der Kienbaum-Gruppe zusammen Kienbaum Consultants International (KCI) Kienbaum Executive Consultants (KEC) Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften Kienbaum Management Service (KMS) Interne und externe Dienstleistungen Kienbaum Management Consultants (KMC) Kienbaum Management Consultants (KMC) Human Resources Management» HR Strategy und Organisation» People Development» Compensation Management Consulting &» Automotive» Chemie/Pharma» Energie & Versorgung» Financial Services & Real Estate» Handel» Industrie/Maschinen- & Anlagenbau» Konsumgüter» Öffentlicher Sektor» Professional Services» TIME» Transport/Verkehr/Logistik Begleitung des gesamten HR- Wertschöpfungsprozesses Ganzheitliche Unternehmensberatung für alle Branchen 4

5 Internationale Expertise im Compensation Consulting Europaweite Datenerhebung» Mit regelmäßig erscheinenden Vergütungsreports und laufenden individuellen Benchmarks sowie weiteren Analysen aus unserer Beratungstätigkeit sind wir führender internationaler Provider für Vergütungsdaten in Europa.» Die Erfassung von Vergütungsdaten weiterer Länder erfolgt durch die enge Kooperation mit unseren weltweiten Partnern. Somit gewährleistet Kienbaum die besten Ergebnisse in Vergütungsbenchmarks.» In Europa ist Kienbaum Mitglied des European Compensation Network (ECN). Damit ist über die eigene Kienbaum Datenbank hinaus die Verfügbarkeit weiterer Vergütungsdaten durch die Partnerunternehmen des ECN gewährleistet. = Kienbaum Standorte = Kooperationspartner = Datenbasis aus Vergütungsreports und Benchmarks 5

6 Internationale Expertise im Compensation Consulting Kienbaum Standorte außerhalb Europas = Kienbaum Standorte außerhalb Europas = Kooperationspartner außerhalb Europas = Datenbasis aus Vergütungsreports und Benchmarks sowie Zugriff auf Daten über Partnernetzwerk 6

7 Unsere Kompetenz in Compensation Management Auswahl aktueller Klienten (Großunternehmen) 7

8 Unsere Kompetenz in Compensation Management Auswahl aktueller Klienten (Mittelstand) 8

9 Agenda Über Kienbaum / Referenzen Ausgangslage und Zielsetzung Vorgehensweise A) Übersicht Gesamtvergütungssystem B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Zeitplan 9

10 Ausgangslage und Zielsetzung Aktuelle Herausforderungen nach der Krise bestehen in der Phase der weltweiten konjunkturellen Erholung langfristig gute Wachstumschancen für viele Branchen gegenwärtig teilweise noch schwierige Rahmenbedingungen durch Einschränkungen der Märkte, noch bestehender Krisenfolgen und erhöhtem Wettbewerbsdruck Unternehmen müssen sich strategisch neu aufstellen um künftige Wachstumschancen realisieren zu können bei gleichzeitiger Konsolidierung und Effizienzsteigerung Vor diesem Hintergrund bedarf es effizienter und transparenter Strukturen und Systeme Auch das Vergütungssystem muß einen klaren, transparenten Ordnungsrahmen bieten um gleichzeitig attraktiv und motivierend zu sein bei möglichst großer Effizienz und Leistungsgerechtigkeit 10

11 Gesamtvergütungsstrategie / Konzernweites Gesamtvergütungssystem Unterstützung der Strategieumsetzung: Entwicklung und Einführung eines funktions-, markt- und leistungsorientierten Vergütungssystems Anforderungen an das Vergütungssystem: Vergütung sollte Was wir bei der Gestaltung des Vergütungssystems berücksichtigen:... die strategische Ausrichtung der Geschäftseinheiten unterstützen... Performance- und Ergebnisorientierung verstärken die erforderliche Flexibilität zur Anpassung an veränderte Geschäftslagen ermöglichen organisatorischen Wandel nicht behindern Motivation und Loyalität fördern... Gewinnung und Bindung qualifizierter und engagierter Mitarbeiter ermöglichen» Positionierung im relevanten Markt bezgl. Niveau, Zusammensetzung und Entwicklung» variable Komponenten/Incentive-Systeme, Veränderbarkeit der Bestandteile» Gehalts-Entwicklungspolitik, Flexibilität der Vergütungskomponenten, Zusammenhang mit Leistungs- und Kompetenzkriterien» Leistungsgerechtigkeit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit» Marktkonformität der Gesamtvergütung 11

12 Ergebnis unserer Studie in einer High-Tech-Branche Anforderungen der Teilnehmerunternehmen an die Gestaltung des Vergütungssystems: Angaben in % Die Vergütung soll die Leistungs- und Erfolgsorientierung verstärken eher keine Bedeutung Grad der Bedeutung geringe Bedeutung mittlere Bedeutung hohe Bedeutung durch welche Vergütungskomponente?* Grundvergütung Variable Vergütung Zusatzleistungen... als Motivationsinstrument dienen erfolgs- und strategiekonforme Fähigkeiten und Verhaltensweisen verstärken... Schlüsselpersonal an das Unternehmen binden die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen die Förderung und den Ausbau vorhandener Mitarbeiter-potenzialeunterstützen die Kompetenzentwicklung unterstützen eine Grundlage für die Gewinnung neuer Leistungs- und Know-How-Träger bieten... die Kosteneffizienz der Vergütung erhöhen * Mehrfachantworten möglich 12

13 Agenda Über Kienbaum / Referenzen Ausgangslage und Zielsetzung Vorgehensweise A) Übersicht Gesamtvergütungssystem B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Zeitplan 13

14 Projektdesign und Vorgehensweise Unser Total Compensation Ansatz stellt eine leistungsorientierte und wettbewerbsfähige Vergütung sicher durch miteinander verzahnte und marktkonforme Ausgestaltung aller Vergütungselemente. Vergütungsbestandteile Gestaltungsleitlinien Markttrend Mitunternehmer Zusatzleistungen/Benefits: Abrundung der Attraktivität des Vergütungspaketes Vorsorge: Fester Beitrag und/oder erfolgsabhängige Dotierung gemäß Erfolgsbeitrag und Leistung Long-/Mid-Term-Incentive: Honorierung der lang-/mittelfristigen Wertsteigerung des Unternehmens Short-Term-Incentive: Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielerreichung) Angepasst an lokale Praxis und Marktanforderungen Versorgungssystem auf Basis eines personalpolitischen Konzepts Integraler Bestandteil der langfristigen Gesamtvergütung / angepasst an relevante Vergleichsgruppe/ Verknüpfung mit Wertentwicklung Bei voller Zielerreichung auf mittlere bis obere Spanne im relevanten Markt ausgerichtet Mitarbeiter Grundgehalt: orientiert an der internen Wertigkeit, der strategischen Bedeutung und des Wertschöpfungsbeitrags der Position harmonisiert mit relevantem Markt (vorherrschende Marktpraxis), orientiert sich bei Vorständen an der Komplexität der zu führenden Unternehmen 14

15 Gesamtvergütungsstrategie / Konzernweite Gesamtvergütungssysteme Klare und nachvollziehbare Strukturierung von Vergütungssystemen auf Basis des geschäftsorientierten Kienbaum-Ansatzes zur Stellenbewertung (Value Based Job Grading) L1 L2 L3 L4 L5 L6 Level Obere Führungskräfte Vorstand/ Geschäftsführung Mittleres Management Teamleiter/ anerkannte Experten AT / oberer Tarifbereich Spartenleiter, Divisionsleiter, Bereichsleiter, z.b. Leiter Finanzen & Controlling, Leiter Produktion, Leiter Vertrieb Leiter operativer Einheiten, Leiter von verantwortet die Performance seiner eigenen Querschnittsfunktionen, Abteilungsleiter, Prozesse, Benefits steuert wichtige Bereichs-/Abteilungsziele, bedeutende Projektleiter, z.b. Werksleiter, Leiter verantwortet die Prozessleistung (KPIs), leitet Vertrieb Region/Land, Leiter Einkauf, Grundgehalt Projekte (mittlere Einheiten) Projektleiter, Stabsfunktionen, z.b. Teamleiter Lohn- und Gehaltabrechnungen, Key Account Manager, Gebietsleiter Vertrieb, Spezialisten, z.b. Personalreferent, Software- Spezialisten, Einkäufer, Pharma-Referent, Spezialist Arbeitsrecht, Teamleiter Vertriebssupport, Leiter Arbeitsvorbereitung, Beispiel L1/L2 definiert Bereichsstrategie, gestaltet wichtige Geschäftsprozesse, steuert wichtige Prozesse (mittlere bis große Einheiten), verantwortet bedeutende wichtigste Sparten-/Bereichsziele (Profit/Loss-Verantwortung) Zusatzleistungen/ Short-Term- Incentives Typische Funktionen Typische Ausprägungen Zusatzleistungen/ Typische Ausbildung / Erfahrung Benefits Ausbildung und Erfahrung wie L2, zusätzlich CEO, Vorstandsmitglied, entscheidet über Geschäftsstrategie, verantwortet langjährige überdurchschnittliche Performance in Vorsitzender/ Mitglied der Geschäftsführung, Long-/Mid-Term- und optimiert die übergreifenden Unternehmensziele Incentives bedeutenden Führungsfunktionen; globales breites Wissen Grundgehalt Short-Term- Incentives verantwortet Teilprozesse, nimmt zum Teil Führungs- Abgeschlossene Hochschul-/Fachhochschulund Steuerungsaufgaben wahr (kleinere Einheiten), ausbildung, erfordert eine tiefe Durchdringung steuert die operative Performance der Prozesse/der des Fachgebiets/Erfahrung in der Führung von Beispiel mittlere Levels Projekte, trägt konzeptionelle Lösungen bei Mitarbeitern erfüllt klar strukturierte an Richtlinien gebundene Aufgaben, wickelt Projekte eigenständig ab, verantwortet vordefinierte Teilprozesse, überwacht operative Aufgaben, unterstützt und führt durch Grundgehalt» Die Definition und Beschreibung der Führungskreise / Levels des Konzerns bildet den Rahmen für die Festlegung der Vergütungssystematik Ausbildung wie L3, erfordert außergewöhnlich breites umfassendes fachliches Know How, langjährige überdurchschnittliche Performance und umfassende langjährige Managementerfahrung Abgeschlossene Hochschulausbildung z. T. mit Promotion, erfordert umfangreiches breites, weniger tiefes Fachwissen und operative Managementerfahrung» Auf der Grundlage unserer Datenbasis können wir die Bewertungsergebnisse direkt mit der Vergütung verknüpfen.» Dabei wird abhängig von der Wertigkeitsstufe eine Abgeschlossene marktkonforme Hochschul-/Fachhochschulausbildung, bzw. je Level fachbezogene spezifische Lehre/Ausbildung Elemente mit fundierter Arbeitserfahrung, erfordert tiefes Vergütungs-Struktur entwickelt: (Fix/STI/LTI/ Nebenleistungen) und deren oder breites aufgabenbezogenes Fachwissen Anteile an der Total Compensation 15

16 Agenda Über Kienbaum / Referenzen Ausgangslage und Zielsetzung Vorgehensweise A) Übersicht Gesamtvergütungssystem B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Zeitplan 16

17 B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) Vorgehensweise Zielsetzung Vorgehen Ergebnis» Erarbeitung eines Stellenbewertungssystems als Rückgrat für ein modernes leistungsorientiertes Gehalts- und Vergütungssystem» Erarbeitung eines Stellenbewertungssystems: Verständnis der Organisation als Basis der weiteren Schritte Überblick über die Referenzfunktionen verantwortliche Durchführung der Prozess-/ Job-Analyse, Bewertung und Gruppierung in Bänder und Definition entsprechender Vergütungsbandbreiten durch Kienbaum Konkreter Bewertungsvorschlag durch Kienbaum zur Abstimmung im Gesamtvorstand» Unternehmensspezifische Stellenbewertung als Grundlage für weitere HR-spezifische Fragestellungen wie z. B. Definition von Gehaltbändern, Führungs- und Karrierestufen, etc.» Übergabe eines spezifischen IT- Tools sowie der Bewertungssystematik als Basis für die zukünftig eigenständige Durchführung von Stellenbewertungen inkl. Schulung 17

18 Job-Grading schafft einen übergreifenden Ordnungsrahmen Level Typische Funktionen FK Vergütungsmix Dienstwagen bav Vollmachten L1 L2 L3 L4 L5 Vorstand/ Geschäftsführung Obere Führungskräfte Mittleres Management Teamleiter/ anerkannte Experten AT / oberer Tarifbereich CEO, Vorstandsmitglied, Vorsitzender/ Mitglied der Geschäftsführung, FK 1 50:50 Audi A 8 M 1 GF Systematisierung wesentlicher HR-Instrumente: Spartenleiter, Divisionsleiter, Bereichsleiter FK 1 Führungskreise 60:40 Audi A 6 M 2 ppa. Titelstrukturen Laufbahnmodelle Leiter operativer Einheiten, Leiter Vollmachtenregelung von Querschnittsfunktionen, FK 2 Teilnahme 70:30 an Strategiemeetings Audi A 4 M 3 i.v. Abteilungsleiter, bedeutende Grundgehaltsbänder Projektleiter etc. Höhe des Anteils der variablen Vergütung Car Policy Projektleiter, Stabsfunktionen Fringe 80:20 Benefits./../. i.a../. Spezialisten 80:20./../../. und weitere Level L6, L7, zur Einstufung operativer Funktionen 18

19 Structure follows processes - Shaping an optimized organization Upstream/E&P optimization Process modeling Evaluation of Business Roles and Accountabilities Process transition Organizational design Management Level 1 Board Controlling Marketing Level 2 Level 3 Controlling Process management Sales Production Services Level 3 Level 4 Marketing Sales Production Services Clear definition of roles and responsibilities Definition of comparable Job Levels throughout the organization Evaluation and assignment of each job to job levels and grades Definition of management circles based on job levels Definition of salary bands / packages / incentive schemes by levels Harmonized title structure by level Setting of entitlements / participation in strategy meetings etc. 19

20 Kienbaum Stellenbewertungs-Ansatz Die Stellen werden anhand der Bedeutung ihrer Aufgaben für den Geschäftserfolg bewertet (Wertorientierter Ansatz: Value Based Job Grading ) Bedeutung der Aufgaben Rolle in Geschäftsprozessen Bedeutung der Prozesse strategische Beiträge Positionen im Konzern/ Unternehmen Wirtschaftliche Verantwortung Budgetverantwortung Steuerung von Werttreibern Einfluß auf Key Performance Indicators Führung Disziplinarische Führung Fachliche Führung Projekt-bezogene Führung Kommunikation Reichweite und Ebene Externe und interne Wirkung Tragweite der Inhalte 20

21 Bewertungskriterien und Ausprägungen Die Abstufungen der Bewertungskriterien orientieren sich an Geschäftsprozessen und sind bei Bedarf auf die Besonderheiten Ihres Unternehmens anpassbar Bewertungskriterien beim Kienbaum Grading-Ansatz Prozesswirkung» Prozessgestaltung» Steuerung von Prozessen» Konzeptionelle Beiträge» Optimierung der Aufgabenabwicklung in Subprozessen bzw. Prozessschritten» Operative Steuerung der Performance» Abwicklungsaufgaben in Prozessen» A-Prozesse» B-Prozesse» C-Prozesse Prozesskategorie Strategiewirkung» Strategieentscheidung» Strategiedurchführung» Strategiemitwirkung» keine Strategiewirkung Kriterien Kommunikation» Einfluss auf Konzernebene» Einfluss auf Ressortebene» Einfluss auf Bereichsebene» Einfluss auf Abteilungsebene» Einfluss auf Gruppenebene» Im Rahmen der Aufgabenwahrnehmung Werttreiberwirkung Strategiewirkung» Beeinflussung von Werttreibern des Levels 1» Beeinflussung von Werttreibern des Levels 2» Beeinflussung von Werttreibern des Levels 3» Beeinflussung von Werttreibern des Levels 4» mittlere KPI-Wirkung» geringe KPI-Wirkung» keine KPI-Wirkung Führung / Steuerung» Sehr bedeutende Einheiten» Große Einheiten/Querschnittsfunktionen» Mittlere Einheiten/Querschnittsfunktionen» Kleine Einheiten/Querschnittsfunktionen» Operative Führung» Keine Führung» Einzelner Arbeitsplatz 21

22 Bewertungssystematik des Kienbaum Ansatzes Wertigkeits- Stufe Typische Ausprägungen Kienbaum Grade abh. v. Größe/Komplexität des Unternehmens L1 L2 L3 L4 L5 L10 Entscheidung über Strategie Entscheidung und übergreifende Steuerung des Geschäftsmodells/der Geschäftsprozesse übergreifende finanzielle Verantwortung/Ergebnissteuerung letzer Ansprechpartner extern und intern für ein/mehrere übergreifende Themen Bedeutende Mitwirkung bei Strategieentwicklung/Entscheidung über übergreifende Geschäftsprozesse bedeutende finanzielle Verantwortung/Steuerung von Wertreibern im Konzernmaßstab Führung größerer Einheiten wesentlicher Ansprechpartner extern und intern Mitwirkung/Beiträge zum Strategieprozess /Ownership wichtiger Geschäftsprozesse hohe finanzielle Verantwortung/Steuerung von Wertreibern für Teilbereiche Führung mittlerer-größerer Einheiten bedeutender Ansprechpartner extern und intern für einzelne Themen Steuerung von Teilprozessen (Operative u. Führungsprozesse) bzw. konzeptionelle Beiträge finanzielle Verantwortung (mittlere Kostenstelle bzw. Projektbudget) Führung mittlerer Einheiten wichtiger Ansprechpartner extern und intern weitere Ebenen mit Steuerungsaufgaben und ausführenden Tätigkeiten im Rahmen vorgegebener Geschäftsprozesse,, z.t. Einfluß auf Key Performance Indicators, z.t. operative Führung und Koordination; untere Levels (L9 und 10) nur abwickelnde Tätigkeiten mit begrenzten Anforderungen Grade Grade 9 12 Grade 8 10 Grade 7 9 Grade 1 7 2

23 Kienbaum Grading System GRADE GESCHÄFTS-FÜHRUNG//VORSTAND L1 FÜHRUNGS- LAUFBAHN OPERATIVE FÜHRUNGSEBENEN (LOWER MANAGEMENT) L7 L5 OBERE FÜHRUNGSEBENEN (SENIOR MANAGEMENT) L3 L2 MITTLERE FÜHRUNGSEBENEN (MIDDLE MANAGEMENT) L4 GRADE FACH- LAUFBAHN L10 ARBEITER 4) L9 EINFACHE OFFICE FUNKTIONEN OPERATOR 3) L8 L7 SACHBEARBEITER SERVICETECHNIKER ADMINISTRATOREN EINFACHE JUNIOR- FUNKTIONEN 2) EXPERTS L6 SPEZIALISTEN JUNIOR-EXPERT- FUNKTIONEN 1) SENIOR-/TOP-EXPERTS L5 5) 1) JUNIOR-EXPERT-FUNKTIONEN mit höheren Ausbildungsvoraussetzungen (Hochschulabschl. o.ä.) 2) EINFACHE JUNIOR-FUNKTIONEN mit abgeschlossener Berufsausbildung o.ä. 3) angelernte Funktionen (3-9 Monate Einarbeitung) 4) ungelernte Funktionen, kurze Einweisung 5) Top Expert Funktionen mit besonderem Anspruch 2

24 Von Job-Grades zu Gehaltsbändern: Direkte Verknüpfung mit Marktdaten Als Best Practice wird das Grading in Verbindung mit ermittelten, marktüblichen Funktionsgehältern in Vergütungsbändern überführt. Teamleiter Schulung Abteilungsleite r Kundenservice Bereichsleiter Kundenservice Teamleiter Planung Abteilungsleite r Servicecenter Teamleiter Kompetenz Center Abteilungsleite r Kundenbindun g Abteilungsleite r Kundenmanag ement /Analyse Geschäftsführ ung Marketing Vertrieb Bereichsleiter Kundenmanag ement Abteilungsleite r Kundenmanag ement Prozesse Abteilungsleite r Kunden-Event Position A Position B Position C. Bereichsleiter Vertriebsservic e Abteilungsleite r Vertriebssuppo rt Grading Marktüblic he Vergütung Bereichsleiter Handelsvertrie b Abteilungsleite r Fachhandel Teamleiter Nord Verknüpfung von Daten marktüblicher Vergütung mit den Grading-Ergebnissen. Die so konzipierten Vergütungsbänder spiegeln somit sowohl die Wertigund Wichtigkeiten als auch die Marktpreise der darin enthalten Positionen wider HGB

25 B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) Der Kienbaum-Ansatz zeichnet sich durch gute Kommunizierbarkeit und hohe Akzeptanzwirkung aus Nachhaltiger Nutzen durch feste Verankerung in der Organisation Gute Kommunizierbarkeit Hohe Akzeptanzwirkung Verwendung vertrauter Begrifflichkeiten Einfache Handhabung durch IT-Tool- Unterstützung Überlassung des IT-Tools zur selbständigen Weiterbearbeitung Anschauliche Visualisierungsmöglichkeiten (Gehaltsbänder / Gruppen / etc.) Erarbeitung des Grading-Modells in enger Abstimmung mit Klienten-Projektteam Transparente Einstufung in die Levels durch nachvollziehbare Kriterien Aufbau auf vorhandenen Strukturen wie Führungskreisen oder Titelstrukturen 25

26 Agenda Über Kienbaum / Referenzen Ausgangslage und Zielsetzung Vorgehensweise A) Übersicht Gesamtvergütungssystem B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Zeitplan 26

27 C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) Vorgehensweise Zielsetzung Vorgehen Ergebnis» Überprüfung der Marktüblichkeit und -gerechtigkeit der gegenwärtigen Vergütung im Bereich Service im relevanten Markt Jahresgrundvergütung variable Vergütung Jahresgesamtvergütung Zusatz- und Vorsorgeleistungen wie Dienstwagen, Altersversorgung etc. Für die ausgewählten Referenzfunktionen:» Bestimmung des Marktrahmens und Gegenüberstellung Ist- und Marktdaten» Beurteilung der Marktkonformität der Gesamtvergütung und ihrer Bestandteile» Ableitung möglicher vergütungspolitischer Konsequenzen und Gestaltungsleitlinien sowie Anpassungsempfehlungen» Bereitstellung eines umfassenden Überblicks über die Positionierung der Vergütungshöhen und -struktur im Vergleich zum relevanten Markt» Empfehlungen zur zukünftigen Gestaltung der Vergütungspolitik 27

28 Ergebnisdarstellung des Marktvergleichs Vergütungsanalyse: Erfassung des Marktrahmens und Vergleich des Vergütungsniveaus Sunways Total Cash (in Tsd. ) 5. Projektleiter Entwicklung Vergleichsgruppe Unternehmen unteres oberes Vergütung Quartil Median Quartil Markt Unternehmen Ist Vergütung im Vergleich zum min/max Markt Grundgehalt in Tsd / 60 / + + Gesamtgehalt in Tsd / 66 / Variable Vergütung Variable Vergütung (in % vom Total Cash) / 13 / Bonusempfänger in % nein Zusatzleistungen Markt Sunways Firmenwagen (Empfänger in %) nein 20 betr. Altersversorgung (Empfänger in %) 67 ja alle Daten in 000 Euro bzw. Prozent 10 0 Schichtleiter stellv. Schichtleiter QS-Mitarbeiter Mitarbeiter Technik Projektleiter Entwicklung Zellentwickler 28

29 Benchmark des Vergütungssystems Typische Inhalte eines Systembenchmarks Benchmark kurzfristiges variables Vergütungs- und Performance-Management-System» Prozess: Zeitlicher, inhaltlicher und organisatorischer Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses Prozesseigner des Zielvereinbarungsprozesses Zielableitungsprozess (beteiligte Personen, zeitlicher Ablauf, Ableitungssystematik, Qualitätssicherungsmaßnahmen, etc.) Angewandte Logik der Zielvereinbarung Transparenz der Unternehmensziele Kompatibilität der Ziele innerhalb der Zielkaskade (horizontal, vertikal) Auszahlungsmodus Handhaben von Ausnahmen (Möglichkeit und Voraussetzungen zur unterjährigen Zielanpassung, etc.) Vorgehen bei Implementierung (Roll out) (Instrumente, IT-Unterstützung, Trainings zur Schulung der Führungskräfte) Qualitätsmanagement (z. B. regelmäßiger Quality Check der Zielvereinbarungen, Quervergleiche der realisierten Zielerreichungen, etc.)» Ausgestaltung des Systems: Zielestruktur (z. B. Aufteilung zwischen kollektiven und individuellen Zielen) Zielgrößen (Unternehmensziele: z. B. EBIT, etc., individuelle Ziele: z. B. Aufbau eines neuen Bereichs) Gewichtung der Zielgrößen / Verbindung zwischen den Zielgrößen Art der Verknüpfung zwischen Zielerreichung und variable Vergütung (additives vs. multiplikatives Bonusmodell) Kurvenverlauf der variablen Vergütung (Verhältnis zwischen Zielerreichung und Höhe der variablen Vergütung, z. B. linear, stufenförmig) Ober- und Untergrenze der möglichen Zielerreichung» Reife, Verwaltung und Verknüpfung mit anderen Systemen Reife des variablen Vergütungsund Performance-Management- Systems (Dauer des Einsatzes, Erfahrungen mit aktuellem System, geplante Veränderungen, etc.) Verwaltung (z. B. Performance- Management-System) Verbindung zu anderen Managementsystemen Benchmark langfristiges variables Vergütungssystem (Long-Term Incentives)» Gewährung Long-Term Incentives» Art des Plans» Eigeninvestment» Fristigkeit» Höhe (value at grant) 29

30 Ergebnisdarstellung eines Systembenchmarks Systembenchmark: Beispiele eines Ergebnisberichts Parameter Ausgestaltung Beurteilung Anteil der kurzfristigen variablen Vergütung Kienbaum Empfehlung:» Die kurzfristige variable Vergütung macht 25% des Jahresgrundgehaltes aus» Die Begrenzung nach oben liegt bei 50% der Jahresgrundvergütung» Differenzierung zwischen den Vorstandsfunktionen durch unterschiedliche Festvergütung» Automatische Anpassung bei Erhöhung Grundgehalt» Entwicklung der variablen Vergütungsbestandteile immer an das Grundgehalt gekoppelt; nach unserer Erfahrung nicht mehr marktüblich; in der Regel nur bei Alt -Regelungen» Wir empfehlen eine unabhängige Festsetzung der kurzfristigen variablen Vergütung Reportbeispiel: Beurteilung der Marktüblichkeit, Hinweise auf Trends und Ableitung von Anpassungsempfehlungen für die einzelnen Parameter des variablen Vergütungs- und Performance-Management-Systems 30

31 Agenda Über Kienbaum / Referenzen Ausgangslage und Zielsetzung Vorgehensweise A) Übersicht Gesamtvergütungssystem B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Zeitplan 31

32 D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Vorgehensweise Zielsetzung Vorgehen Ergebnis Das Vergütungs- und Performance- Management - System sollte:» Die strategische Ausrichtung unterstützen» Performance- und Ergebnisorientierung verstärken» Flexibilität hinsichtlich veränderter Geschäftssituationen gewährleisten» Organisatorischen Wandel nicht behindern» Motivation und Bindungswirkung fördern» Entwicklung und Dastellung der Gehaltsbänder» Ableitung der Incentives-Strategie aus den Unternehmenszielen» Gestaltung des Zielableitungsprozesses» Auswahl der Werttreiberziele und der KPIs» Marktkonforme und der Vergütungsstrategie entsprechende Ausgestaltung des Vergütungs- und Performance-Management-Systems» Zuordnung der Zielgrößen zu Verantwortlichen im Unternehmen» Überarbeitung, ggf. Erarbeitung des Konzepts für den zukünftigen Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsprozess» Integration Zielvereinbarungssystem und variables Vergütungssystem» Systematik zur Ableitung der Gehaltsanpassung aus der Leistungsbeurteilung auf der Basis der Stellenbewertung / des Gradings Detailliertes, umsetzbares Gesamtvergütungssystem, welches die wesentlichen Anforderungen erfüllt:» Verzahnung mit Performance Management» marktkonform, attraktiv» zeitgemäß, leistungsgerecht» transparent, flexibel» Verknüpfung von Unternehmenssteuerung und Vergütung /Leistungsbeurteilungsverfahren» Konformität mit regulatorischen Anforderungen/ Sicherstellung Compliance 32

33 Interne Angemessenheit Zuordnung der Funktionen aufgrund Stellenbewertung Entwicklung von Gehaltsbändern Die Ergebnisse der Stellenbewertung und des Marktvergleichs werden der Festlegung Markt- und Positions-gerechter Gehaltsbänder zugrunde gelegt Band Gesamtvergütung Untergrenze Bandmitte Obergrenze Spreizung Anteil variable Vergütung vom Gesamtgehat Angestellte Vertrieb Produktion Band 1 Vorsitzender der Geschäftsleitung - Band 2 Mitglieder der Geschäftsleitung (Bereichsleiter) Band % 20% - 30% 20% - Band % 20% 20% - Band % 15% 20% - Band % 10% 20% - Band % 10% - - Band % 5% - 5% Band % 5% - 5% Band % 0% Externe Angemessenheit Festlegung der Bandgrenzen aufgrund Marktvergleich 33

34 Entwicklung der Incentivesysteme Verknüpfung von Wertmanagement mit variabler Vergütung durch die Ableitung der Performance-Ziele aus Unternehmenskennzahlen» In der Vergütungspolitik haben sich leistungs- und erfolgsorientierte variable Entgeltbestanteile etabliert.:» Für nahezu 90 % der Geschäftsführungsfunktionen (Eigentümer nicht mitgerechnet) ist eine variable Vergütung vorgesehen, deren Höhe im bei über 30 % der Jahresgesamtbezüge liegt.» Für die untersuchten Funktionen der zweiten Ebene beträgt bei einem Verbreitungsgrad von nahezu 90 % die Höhe z.t. deutlich über 15 %,» auf der dritten Ebene und darunter bei einem Verbreitungsgrad von über 80% bzw. fast 50% die Höhe immerhin noch 10-15%. 34

35 Optionen zur Vergütungsstruktur für Führungskräfte in % Kein LTI STI Fix Zielvergütung + Anreizwirkung durch jährliche Ausschüttung + geringer Aufwand nicht konform mit VorstAG Gefahr des Setzen zu kurzfristiger Anreize keine u.u. zu schwache Ausrichtung auf die nachhaltige Unternehmensentwicklung in % Einführung LTI + Konform mit VorstAG und Kodex + Bindung der Führungskräfte + Unterstützung des gemeinsamen Zusammenwirkens auf den langfristigen Konzernerfolg + marktkonform Einführung on top oder aber teilweise Umwandlung STI nötig ggf. verminderte Anreizwirkung durch mehrjährige Laufzeit LTI STI Fix Zielvergütun g Gute Marktpraxis ist die zusätzliche Einführung einer langfristigen Vergütungskomponente bzw. einer nachhaltig wirkenden Komponente 35

36 Auswahl steuerungsrelevanter Zielkategorien ausgewogener Mix aus 2-3 Zielebenen (je Struktur und Funktion) Übergewichtung Konzernziele bei Corporate Center Funktionen (Entfall Ressort-/Teilkonzernziele) Konzernziele» Übergreifende Ziele, die nur durch koordiniertes Zusammenwirken aller Tochtergesellschaften und Konzernbereiche erreicht werden können Ressort-/Teilkonzernziele» Welches sind die wesentlichen Unternehmensziele der Tochtergesellschaft die zum Geschäftserfolg des Konzerns beitragen? Individualziele» Welches sind die wesentlichen Bereichsziele bzw. individuellen oder projektbezogene Ziele, die durch das jeweilige Geschäftsführungsmitglied gesteuert werden und die Ergebnis-, Leistungs-, und Qualitätsziele der Gesellschaft beeinflussen? 36

37 Auswahl steuerungsrelevanter Zielkategorien Übergreifende Ziele Bereichs-/Individualziele Unternehmensziele (Ziele bezogen auf die Tochtergesellschaft) Bereichsziele (soweit zutreffend) Projekt-/ Individuelle Ziele + Beteiligung/ Partizipation am Konzernerfolg + Schafft Ergebnissicherheit + Fördert als Klammerziel die Zusammenarbeit (Teamgeist) + Koppelung an quantitative bzw. operative Kenngrößen sehr gut möglich + Honorierung Beitrag zum Erfolg der Tochter + Fördert als Klammerziel die Zusammenarbeit (Teamgeist) der Geschäftsleitung der Tochter + Koppelung an quantitative bzw. operative Kenngrößen möglich + Direkte Beeinflussbarkeit durch jeweilige Führungskraft + Honorierung des Erfolgsbeitrags bezogen auf den Geschäftsbereich + Differenzierung innerhalb der Geschäftsführung + häufig Koppelung an quantitative bzw. operative Kenngrößen möglich + Direkte Beeinflussbarkeit Nur sehr begrenzte Beeinflussbarkeit der Zielerreichung Funktionsbezogene Besonderheiten werden nicht berücksichtigt Individuelle Top Performance wird nicht gesondert honoriert Auszahlung auch dann, wenn Konzern- bzw. Unternehmensergebnis unter Plan auf der 1. und 2. Führungsebene weniger etabliert Messung der Zielerreichung unter Umständen nur durch qualitative bzw. projektbezogene Ziele» Gute Marktpraxis ist eine ausgewogene Kombination aus kollektiven Konzern- und Unternehmens- sowie Ressort- bzw. Bereichszielen. Letztere sollten sich vorwiegend aus quantitativen finanziellen bzw. operative Zielgrößen zusammensetzen. 37

38 Zielgrößen und Kennziffern Ertrag / Rendite Liquidität Wachstum Konzernebene» Return on Capital Employed (ROCE),» EBIT (Ergebnis vor Ertragssteuern)» Free Cashflow» z.b. Umsatzwachstum, soweit strategisch relevant und sinnvoll Bereichs- Ebene» wie Konzernziele» Vorgaben aus übergreifenden Zielen abgeleitet» wie Konzernziele» Vorgaben aus übergreifenden Zielen abgeleitet» wie Konzernziele» Vorgaben aus übergreifenden Zielen abgeleitet Individualebene» Festlegung der individuellen Ziele zu Teilen über Zielekatalog (häufig in Verbindung mit einer Balanced Scorecard), z. B. Operative Key Performance Indicators, Erreichung von Projektzielen oder persönliche Ziele (z.b. Führung nd Kooperation) In der Zielestruktur bildet sich das Steuerungsmodell des Konzerns ab. Entsprechend sind die etablierten Steuerungskennziffern in einer abgewogenen Kaskadierung zu berücksichtigen. 38

39 Auswahl geeigneter Long Term Incentive Pläne Übersicht: Der geeignete Plantyp muß der unternehmerischen Zielsetzung und der Geschäftsstruktur entsprechen Long Term Incentive Long Term Bonus Beteiligungsmodell Bonusbank / Deferred Bonus Long Term Bonus Continuity Bonus Börsennotiert Nicht-Börsennotiert Echte Systeme Virtuelle Systeme Substanzbeteiligung Treuhandverwahrung Beteiligungspool Performanceabhängige Hebelwirkung auf Bonusbank Honorierung von strategischen 3-5 Jahreszielen Honorierung periodischer Ergebnis-/ Leistungskontinuitäten über 3 5 Jahre Aktien (Restricted Stocks) Aktienoptionen Wandel-/ Optionsanleihen Phantom Stocks Stock Appreciation Rights Direkte Beteiligung Indirekte Beteiligung 39

40 Wertkonten und Altersvorsorge Integration in den Total Compensation Ansatz Die Summe der Arbeitgeberbeiträ ge für die betriebliche Altersvorsorge kann bei Mitunternehmer Führungs-kräften um die 15 % oder mehr des Jahreszieleinkommen s betragen. Vorsorgeleistunge n stellen somit im Rahmen der Total Compensation einen wesentlichen Bestandteil dar. Mitarbeiter Vergütungsbestandteile Zusatzleistungen/Benefits: Abrundung der Attraktivität des Vergütungspaketes Wertkonten und Vorsorge: Fester Beitrag und erfolgsabhängige Dotierung nach Erfolg und Leistung Long-/Mid-Term-Incentive: Honorierung der lang-/mittelfristigen Wertsteigerung des Unternehmens Short-Term-Incentive: Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielerreichung) Grundgehalt: orientiert an der internen Wertigkeit, der strategischen Bedeutung und des Wertschöpfungsbeitrags der Position Gestaltungsleitlinien Angepasst an lokale Praxis und Marktanforderungen Versorgungssystem gemäß dem personalstrategischen Konzept Integraler Bestandteil der langfristigen Gesamtvergütung / angepasst an relevante Vergleichsgruppe/ Verknüpfung mit Wertentwicklung Bei voller Zielerreichung auf mittlere bis obere Spanne im relevanten Markt ausgerichtet harmonisiert mit relevantem Markt (vorherrschende Marktpraxis), orientiert sich bei Vorständen an der Komplexität der zu führenden Unternehmen Markttrend 40

41 Wertkonten und Altersvorsorge Wertkonten und Altersvorsorge als Antworten auf den demographischen Wandel Bedeutung für Unternehmen» Die alternde und schrumpfende Bevölkerung führt zu einer breiten öffentlichen Diskussion über das soziale Sicherungssystem, die politischen Auswirkungen, den Einfluss auf die Wirtschaft sowie auf die Arbeitswelt» Bis 2020 finden große Umschichtungen in den Altersstrukturen der Arbeitskräfte statt; sowohl auf dem Arbeitsmarkt als auch im Personalbestand eines Unternehmens» Unternehmen und ihre Arbeitnehmer sind gefordert, flexibel und innovativ zu handeln, um ihre Wettbewerbsposition zu halten und auszubauen» Herkömmliche Instrumente reichen nicht mehr aus, um junge Arbeitnehmer zu binden und die Arbeitskraft der zunehmend alternden Belegschaft zu erhalten Arbeitskräfteentwicklung nach Altersgruppen Angaben in Mio. Quelle: Fuchs IAB-Projektionsvariante mit drei Einflussfaktoren: um etwa 1,9 Mio. schrumpfende Bevölkerung bei jährlich Nettozuwanderung von Ausländern sowie einer unteren weiblichen Erwerbsquote 41

42 Wertkonten und Altersvorsorge Wertkonten» Mitarbeitern wird die Möglichkeit geboten, Vergütungs- und Zeitanteile steuer- und sozialversicherungsfrei in ein Wertguthaben einzubringen Das Wertguthaben wird in einem Fondsparmodell angelegt und kann insbesondere für eine Freistellung oder einen vorgezogenen Ruhestand genutzt werden» Diese Guthaben erlauben, die Zeit von einem vorzeitigen Ausscheiden aus dem Erwerbsleben bis zum Eintritt in die staatliche Rente ohne Gehaltseinbußen zu überbrücken und Teilzeit bzw. Auszeiten ( Sabbaticals ) zu finanzieren die betriebliche Altersvorsorge sinnvoll zu ergänzen Mögliche Einbringungsformen: Sonderzahlungen Überstunden Resturlaub Gehalt Arbeitgeberbeiträge Wertguthaben Mögliche Entnahmeformen: Sabbaticals Vorzeitiger Ruhestand Teilzeit Betriebliche Altersversorgung 42

43 Wertkonten und Altersvorsorge Altersvorsorge» Der Arbeitgeber erteilt dem Mitarbeitern eine Zusage, die Altersleistungen, Berufsunfähigkeits- und/oder Hinterbliebenenleistungen umfasst die vom Arbeitgeber und/oder Arbeitnehmer dotiert wird die im Unternehmen oder über einen externen Versorgungsträger ausfinanziert wird» Die Zusage ermöglicht, individuelle Vorsorgepakete zu schnüren und die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden die gesetzlichen Rentenleistungen zu ergänzen und einen auskömmlichen Ruhestand zu ermöglichen steuerliche Vorteile effizient zu nutzen Mögliche Einbringungen: Gehalt Sonderzahlungen Arbeitgeberbeiträge Fünf Durchführungswege: Pensionszusage Unterstützungskasse Direktversicherung Pensionskasse Pensionsfonds Mögliche Leistungen: Renten Kapitalabfindungen Ratenzahlungen Auszahlungsplan 43

44 Wertkonten und Altersvorsorge Einbettung in die Total Compensation Beratung Unterstützung bei der Umsetzung Vorsorge- und Wertkontenmodellen Beratung bei der Gestaltung von Vorsorge- und Wertkontenmodellen Unterstützung bei der Bewertung bestehender Vorsorgesysteme Entwicklung personalwirtschaftlicher Konzepte für integrierte Vorsorgesysteme Beratungsansatz Kienbaum Vorschläge bei der Kostenoptimierung der Vorsorgesysteme Integration von Vorsorgebeiträgen in die Gestaltung moderner Vergütungssysteme Bewertung des Beitrags eines Arbeitgebers für die Vorsorge eines Mitarbeiters im Rahmen einer Vergütungsanalyse Erhebung von Vergleichsdaten für Benchmarks und Studien 44

45 Gesamtvergütungsstrategie und Vergütungspolicies Parameter Positionierung Gehaltsbänder Typische Inhalte der Gesamtvergütungsstrategie und ihrer Policy Wie positioniert sich das Unternehmen übergreifend im Vergleich zum relevanten Vergleichsmarkt? z.b. Gesamtvergütung bei voller Zielerreichung zwischen dem oberen Quartil und Median; Grundgehalt im Median. Welchem Cluster folgt die Positionierung? Zusammensetzung nach Märkten, Geschäftsbereichen, verschiedenen Job Families/Funktionsgruppen? Gibt es eine Differenzierung gibt zwischen Führungskreisen / Ebenen? >> Die Gesamtvergütungsstrategie beantwortet diese und weitere Fragen zur Positionierung und bietet durch verbindliche Policies einen Leitfaden für ein wettbewerbsfähiges und strategiekonformes Vergütungsmanagement. Gruppenweite Gehaltsbänder: Festlegung von marktadäquaten Gehaltsbändern für die Ebenen L1, L2, sowie Festlegung von Regelungen zu deren turnusmäßigen Fortschreibungen, woraufhin die Anpassung an die Veränderungen im Markt sichergestellt wird (z.b. alle 2 Jahre Überprüfung anhand relevanter Benchmarks, Beschreibung einer relevanten Peergroup) Regelung zur Handhabung von Ausreißern (z.b. schrittweise Heranführen von Unterschreitern, Behandlung von Überschreitern), Ggf. Regelung von Ausnahme und Sonderfällen, bei denen aus wettbewerbspolitischen/strategischen Gründen eine Überschreitung forciert / toleriert wird. Rahmenregelungen zur Gewährung von Nebenleistungen je Gehaltsband (z.b. Firmenwagen, Altervorsorge etc.) 45

46 Gesamtvergütungsstrategie und Vergütungspolicies Parameter Typische Inhalte der Gesamtvergütungsstrategie und ihrer Policy Gehaltsentwicklung Transformation Sonstige vergütungspolitische Themen Regelungen zur gesamthaften und individuellen Gehaltsentwicklung (z.b. Vorgaben zur durchschnittlichen Gehaltssteigerung, ggf. Differenzierung nach Performance/Bedarf der Geschäftsbereiche) Regelung zur individuellen Steigerung unter Berücksichtigung der individuellen Performance, der Performance der Gruppe bzw. des Geschäftsbereiches Transformation /Übergangsregelung: ggf. sind Regelungen zur Überführung in eine neuen System (z.b. stufenweise Anpassung) erforderlich Regelungen für Sonderfälle z. B. Wechsel in andere Bereiche z. B. Promotion z. B. Eintritte / Austritte» Die Relevanz der Fragestellungen und Regelungen sollte anhand der jeweiligen Anforderungen herausgearbeitet werden. Die entsprechenden Vergütungspolicies müssen inhaltlich beschrieben und umsetzungsfähig abgestimmt und dokumentiert werden. 46

47 Agenda Über Kienbaum / Referenzen Ausgangslage und Zielsetzung Vorgehensweise A) Übersicht Gesamtvergütungssystem B) Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C) Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) D) Konzeptionierung Gesamtvergütungssystem Zeitplan 47

48 Zeitplan Beispiel: Tatsächlicher Zeitbedarf hängt von den individuellen Rahmenbedingungen und von Umfang-/Art der einbezogenen Funktionen ab 2011 Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Projektschritte KW B. Interne Angemessenheit (Stellenbewertungssystem) C. Externe Angemessenheit (Vergütungsbenchmark) Überarbeitung D. Konzeptionierung des Gesamtvergütungssystems E. Fachliche und inhaltliche Begleitung ggf.verhandlungen mit Betriebsräten F. Schulung / Implementierung / Kommunikation Punkte E und F sind wesentliche Voraussetzungen einer erfolgreichen Einführung/Überführung: Optional bieten wir unsere professionelle Unterstützung an 48

49 Kontakt Kienbaum Management Consultants GmbH Unternehmensbereich Compensation Dr. Alexander v. Preen Geschäftsführer und Partner Ahlefelder Straße Gummersbach +49 (0) Fax +49 (0) Dr. Hans-Georg Blang Director & Partner Beethovenstraße Frankfurt +49 (69) Fax +49 (69)