Beschaffung Logistik Produktion

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1 Beschaffung Logistik Produktion 1. Betriebliche Leistungserstellung Sachziele geben an, welche Produkte hergestellt und verkauft werden sollen. Formalziele geben an, wie Sachziele eines Unternehmens erreicht werden können. Formalziele können: wirtschaftlich, technisch, sozial, ökologisch sein. Nachhaltiges Wirtschaften ist von Akteuren abhängig: Unternehmen, Politik, Gesellschaft Produktionsfaktoren: (Arbeit, Betriebsmittel, Material) Logistik (Transport, Lager, Umschlag) ist eine Querschnittsfunktion weil sie in mehreren Bereichen zum Einsatz kommt. (Bsp.: Just-in-Time als Verbindung zw. Beschaffung und Produktion) Beschaffung und Produktion zählen zu den Funktionslehrern. Logistik zu den Metaführungslehren. 2. Transformationsebenen (finanzielle, güter-, informations-, planungs- und entscheidungsbezogene wechselseitige Beziehungen) 2.1 Güterebene Die Güterebene behandelt den Güterfluss von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Waren, innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen (Realgüterstrom). Lieferant (Beschaffungslogistik) Wareneingang Produktion (Produktionslogistik) Auslieferung (Distributionslogistik) Kunde. Der Strom zurück Entsorgungslogistik. 2.2 Finanzebene Die Finanzebene erfasst den Geldfluss innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen. (Zahlungsströme: Bargeld oder Bargeldlos) Gutschriften und Rabatte verlaufen in die entgegengesetzte Richtung. Interne Verrechnungspreise, um Leistungen einzelner Abteilungen an andere Abteilungen abzurechnen. 2.3 Dispositive Ebene Die dispositive Ebene (Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene) dient zur Vorbereitung des zukünftigen Handelns auf Basis zukünftiger Marktentwicklungen. Produktprogrammplanung: Wie werden die angebotenen Produkte oder DL innerhalb eines Unternehmens definiert? Dispositive Tätigkeiten sind Führungsprozesse: innerhalb eines Unternehmens (Beschaffungs-, Produktions- und Absatzplan), zwischen Unternehmen und Lieferanten (Kunden, Abwicklung Kaufvertrag), mit sonstigen Institutionen (Banken, öffentliche Verwaltung,...) Die Tätigkeiten auf dispositiver Ebene sind den Tätigkeiten auf anderen Ebenen zeitlich vorgelagert (Planung, Steuerung, Kontrolle). Lagerproduktion (make to stock): Die Produktion erfolgt auf Basis von erwarteten Absatzzahlen Auftragsbezogene Produktion (make to order): Die Produktion beginnt erst nach eingegangen Kundenauftrag. Die dispositive Ebene in einem Unternehmen umfasst folgende Managementebenen: Strategisches Management: (Top Management) umfasst langfristige Zielsetzungen Taktisches Management: (Middle Management) Konkretisierung der Ziele des Top Managements. Operative Management: (Lower Management) Kurzfristige Zielerreichung (innerhalb eines Jahres) Dominik Stix Seite 1

2 3. Faktorbetrachtung (Input Output) Input Transformation durch Faktorkombination Output (Begründer: Gutenberg) Edmund Heinen unterscheidet zwischen Potentialfaktoren und Repetierfaktoren. Potentialfaktoren sind Nutzenpotentiale (Bsp: Betriebsmittel und menschliche Arbeit) Repetierfaktoren werden verbraucht (Energie, Betriebsstoffe) oder physikalisch umgewandelt (Öl) 3.1 Input (Produktionsfaktoren) Rohstoffe: wesentlicher Bestandteil (Holz bei Möbelerstellung) Hilfsstoffe: unwesentlicher Bestandteil (Schrauben) Betriebsstoffe: gehen nicht in das Fertigerzeugnis ein (Strom) Zulieferteile: (Halbfertigteile, die als Ganzes in das Produkt eingebaut werden.) Das erweiterte System der Produktionsfaktoren: zusätzlich Information, Objektfaktoren (Bsp.: bereitgestellte Habfertigprodukte, physische Anwesenheit bei Haarschnitt Subjektfaktor) und Zusatzfaktoren (unentgeltliche oder entgeltliche Faktoren, Benützung der Verkehrsinfrastruktur) 3.2 Transformation Substitutionalität: Produktionsfaktoren können in unterschiedlicher Mengenkombination eingesetzt werden. Substitution von menschlicher Arbeit in maschinelle mit gleichem Output Ergebnis. Bei der totalen Faktorubstitution kann durch Einsatz eines Faktors auf den anderen ganz verzichtet werden. Bei der partiellen Fakorsubstitution muss jeder Faktor in einer Mindestmenge eingesetzt werden Ertragsgesetz (Bsp: Überdüngung führt zu sinkenden Erträgen) Limitationalität: Die Produktionsfaktoren können nur ein einem bestimmten Verhältnis zueinander eingesetzt werden. linear-limitationale Produkionsfunktion Zur Erhöhung des Produktionsertrags stehen drei Möglichkeiten zur Verfügung: intensitätsmäßige Anpassung: Drehzahlerhöhung der Maschine zeitliche Anpassung: Einführung einer weiteren Schicht mengenmäßige Anpassung: Einsatz zusätzlicher Maschinen 3.3 Effizienz von Faktoren Die Effizienz von Faktoren können mit folgenden Kennzahlen dargestellt werden: Arbeitsproduktivität = Produktmenge Erträge Wirtschaftlichkeit = Arbeitsstunden Aufwendungen Umsatzrentabilität = Gewinn Gewinn Eingenkapitalrentabilität = Umsatz Eigenkapital Die wichtigste Bedingung zur Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit ist die Liquidität. Liquidität = Flüssige Mittel Zahlungsverpflichtungen ROI = Gewinn Umsatz Umsatz Kapital 4. Prozessbetrachtung Funktionsspezialisierung Produkt und Kundenspezialisierung Prozessorientierung Dominik Stix Seite 2

3 Punktionsspezialisierung durch Arbeitsteilung (Adam Smith) Stecknadelproduktionsbsp. Scientific Management (Frederick Winslow Taylor) Durch Arbeitsteilung menschliche Funktionsträger so effizient wie möglich einzusetzen. Dies führt zu einer starken Zerlegung und Spezialisierung der Arbeitsprozesse. Die Prozessorientierung solle die Koordination von unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Waren- und Informationsströme verbessern. Ein Geschäftsprozess ist eine folge zusammenhängender Aktivitäten (Teilprozesse). Input eines Geschäftsprozesses sind s.g. Flusseinheiten (Flow Units) in Form von Material, Kunden, Daten, Geld, Der Begriff Supply Chain Management bezeichnet Prozessmanagement bei unternehmensübergreifenden Prozessen. 4.1 Prozesseffizienz Um ein Management effizient zu führen ist es notwendig, die Prozesse nach Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität zu beurteilen. Zwischen diesen herrschen häufig Zielkonflikte. Um den Anforderungen am Markt gerecht zu werden gibt es s.g. Veränderungsprozesse (Change Management). Beispiele für Modelle der Effizienzsteigerung sind Kaizen und BPR. BPR (Business Process Reengineering): radikale Restukturierung der Geschäftsprozesse um drastische Verbesserungen in Sachen Kosten, Service oder Qualität zu bekommen. Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Kaizen: kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP). Das Risiko zur Fehlentscheidung wird minimiert. 4.2 Lean Management (lean production) Grundkonzept des Lean Managements besteht darin, die Fertigung eines Unternehmens effizient unter Vermeidung jeder Verschwendung zu gestalten. Kaizen. Konsequente Kundenorientierung: Der Wert des Produktes wird vom Hersteller erzeugt, jedoch vom Kunden bestimmt. Jede nachfilgende Produktionsstufe werden als Kunden betrachtet. Wertstromanalyse: Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung (PC Zusammenbau) Scheinlistungen (Anlieferung PC Platinen) Blindleistungen (lange Lagerzeit der PC Platinen) In weiterer Folge sollen Blindleistungen eliminiert werden und Scheinleistungen auf ein Mindestmaß zu verringern. Schaffung von Transparenz Pull-Prinzip: Kundenspezifische Produkte werden erst nach Vorliegen einer Kundenbestellung produziert. Perfektionsstreben. Prinzipien des Lean Managements: Kundenorientierung, Betrachtung des gesamten Wertstroms, Fluss der Produktion, Produktion nach dem Pull-Prinzip und Streben nach Perfektion. 5. Supply Chain Management (Wertschöpfungskette) Eine Supply Chain umfasst alle an der Entwicklung, Lieferung, Entsorgung und Erstellung eines Produktes Beteiligten vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden. Supply Chain Management umfasst alle Flüsse von Gütern, Informationen, Finanzmitteln und Beziehungen entlang der Supply Chain mit dem Ziel einer Verbesserung der Wettbewerbsposition aller Beteiligten der Supply Chain. Produktionsprogramm: gemanagte Verbindungen haben hohen Einfluss auf die GT Dominik Stix Seite 3

4 Überwachte Verbindungen werden nicht aktiv gestaltet nicht überwachte Verbindungen haben kaum Einfluss auf GT 5.1 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen Marktseitige Zieldimensionen dienen zur Stärkung der Wettbewerbsposition der SC. Unternehmensinterne Zieldimensionen sind die Verbesserung der Prognosefähigkeit mit dem Ziel Bestände gering zu halten. Effizienz Standardisierte Produkte haben langen Produktionslebenszyklus mit gut prognostizierbaren Absatzmengen und niedrigen Gewinnspannen (Supermarktartikel) Kurzlebige, innovative Produkte haben einen kurzen Produktionslebenszyklus mit schwer prognostizierbaren Absatzmengen und höheren Gewinnspannen. (Smartphones) Zielkonflikt zwischen Kosteneffizienz und Überproduktion reaktionsfähige SC. Die Gestaltung und Steuerung auf taktischer und operativer Ebene sind Aufgaben der Logistik: Beschaffungslogistik: Gestaltung und Abwicklung der Güter- und Informationsflüsse Produktionslogistik: Gestaltung der Produktionsprozesse mit dem Ziel, die Durchlaufzeiten zu reduzieren. Distributionslogistik: Realisation des Güter und Informationsflusses zwischen Produzenten und Kunden innerhalb der SC. 5.2 Der Bullwhip-Effekt Geringe absatzseitige Veränderungen der Kundennachfrage nach einem Fertigprodukt führen zu immer stärker werdenden Bedarfsschwankungen entlang der vorgelagerten Produktionsstufen. (Peitschenschlageffekt) Beispiel: Eine Veränderung der Nachfrage des Einzelhandels um 10% kann bei Vorlieferanten zu Nachfrageschwankungen bis zu 50% führen. Ursachen dafür sind vor allem die verzerrte Weitergabe von Informationen, zeitliche Bestellverzögerung, Bestellung großer Mengen aus Furcht vor Lieferengpässen, Lösungen: rasche Informationsweitergabe, Vertrauen, 5.3 SCOR-Modell Das Supply Chain Operations Reverence-Modell ist ein Werkzeug zur Darstellung, Messung und Analyse der Effizienz unternehmensinterner und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Das SCOR Modell integriert folgende Konzepte: BPR, Benchmarking (Verbesserung der Performance von Geschäftsprozessen durch den Vergleich mit ähnlichen Unternehmen), Best Practice Analysen Das SCOR Modell besteht aus vier hierarchisch angeordneten Ebenen, die ersten drei sind näher spezifiziert. EBENE 1: Prozesstypen: Planung (plan) umfasst alle Planungsprozesse Beschaffung (source) beinhaltet die Beschaffungsprozesse (Einkauf) Herstellung (make) umfasst die Transformation Lieferung (deliver) bezieht sich auf die Distributionsprozesse, Schnittstelle für Kunden Rücksendung (return) umfasst Rückkaufprozesse (defekte Produkte) EBENE 2: Konfigurationsebene: Die 5 Prozesstypen werden in insgesamt 30 Prozesskategorien aufgelöst Höherer Dominik Stix Seite 4

5 Detaillierungsgrad. EBENE 3: Gestaltungsebene: Die Prozesskategorien werden weiter in Prozesselemente aufgespalten. EBENE 4: Implementierungsebene: Detaillierung der Prozesselemente (nicht in SCOR enthalten) Aus Sicht des Kunden sind die wichtigsten Aspekte die Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit und die Flexibilität des Lieferanten. Aus interner Sicht sind vor allem der Kapitalumschlag und die Herstellkosten von Bedeutung Die Cash-to-Cash Cycle Time beschreibt die Zeitdauer, wie lange eingesetztes Kapital von der Bezahlung des Materials bis zur Bezahlung durch den Kunden gebunden ist. CTCC = DLZ Eingangslager + DLZ Leistungserstellung + DLZ Ausgangslager + DLZ Kundenforderung - DLZ Lieferantenverbindlichkeit. Die Reduzierung der CTCC-Time kann durch finanzwirtschaftliche Maßnahmen (Verlängerung des Lieferantenzahlungsziels, Beschleunigung der Kundenzahlung) oder durch realwirtschaftliche Maßnahmen (Verringerung der DLZ der Leistungserstellung, im Eingangslager, im Ausgangslager) erfolgen. 6. Fallstudien 6.1 Der Mann, der verwöhnt Numerische Distribution setzt die Anzahl eigener Filialen in Relation zum Gesamtmarkt. Produktion: Die Produktion für die eigenen Filialen erfolgt auf Bestellungen der einzelnen Filialen. Prognosegetieben (Make to stock). Die Produktion für Handelsketten gehört zur Kundenauftragsproduktion (Make to Order). Die Struktur der Produktion ist der umgruppierenden Produktion zuzuordnen, da aus einer Vielzahl von Zutaten verschiedenste Produktionsvarianten hergestellt werden. Das Produktionsmanagement sorgt für ausreichende Ressourcen. Logistik: Beschaffungslogistik: betrifft den Wareneingang. Lagerhaltungsstrategie nach FIFO Verfahren. Lagerbestände werden möglichst gering gehalten. Die Bestandführung (Mehl) wird teilweise den Lieferanten übertragen. Zur Vermeidung von Fehlmengen gibt es Sicherheitsbestände im Lager. Produktionslogistik: Die Abfolge der Produktionsschritte ermöglicht klar definierte Produktionsabläufe und kurze interne Transportwege. Der innerbetriebliche Transport erfolgt teilweise über Rohrleitungssysteme und Fließbändern. Distributionslogistik: übernimmt alle Aufgaben von der Fertigstellung bis zur Übernahme durch den Kunden. Aufgabe der Kommissionierung ist es, allen Kunden die bestellten Mengen mittels eines Warenverteilsystems liefern zu können. Die Distribution erfolgt größtenteils mit eigenem Fuhrpark. (18 Fahrzeuge, 430 Lieferungen/Tag) Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen: Der Mann ist IFS zertifiziert. Auf der Beschaffungsseite wird darauf geachtet, dass die Lieferanten aus der Region stammen (Local Sourcing), was kurze Anlieferungszeiten ermöglicht. Silolagerung, um Verpackung zu sparen. Im Produktionsbereich senken hohe technische Standards den Dominik Stix Seite 5

6 Energieverbrauch. Die Abwärme der Backöfen wird als Fußbodenheizung verwendet (Energierückgewinnung). Beleuchtung wird über Bewegungsmeldern gesteuert. Im Absatzbereich werden ein moderner Fuhrpark und computergesteuerte Methoden zur Tourenplanung verwendet. In der Entsorgungslogistik werden Backwaren mit leichten Mängeln karitativen Zwecken gespendet. Nicht verkaufte Backwaren aus den Filialen werden in einer Biogasanlage in Energie umgewandelt. 6.2 Kühne + Nagel Kühne und Nagel ist einer der größtel Full Service Third Party Logistics Service Provider. Value Added Services: VAS umfasst nicht nur die Lagerung und den Transport, sondern auch: Beschaffungsmanagement, Endfertigung von Produktion, Anpassung von Produkten an regionale Gegebenheiten, Planung der Fertigungsreihenfolge, Versorgung von Fertigungslinien, Zusammenstellung von Produktbündeln, Filialbelieferung, Filialbestückung und Herstellung von Verkaufsdisplays. 7. Das Aufgabenfeld er Beschaffung 7.1 Definition und Abgrenzung Die Beschaffung ist Teil des betrieblichen Transformationsprozesses mit der Güterebene (Realgütertransformation), der Finanzebene (Nominalgütertransformation, gegenläufig zum Realgüterstrom) und der despositiven Ebene. Unter Beschaffung im weiteren Sinn versteht man alle Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit nicht selbst erstellten Produktionsfaktoren. Objekte der Beschaffung sind Roh-, Hilf-, und Betriebsstoffe, Handelswaren (Milch bei Bäcker), Ersatzteile (Verscheiß), DL, Betriebsmittel (Maschinen), Personal, Informationen( zweckbezogenes Wissen) und Kapital (finanzielle Mittel). Material: Roh-, Hilf-, und Betriebsstoffe, Zulieferteile Repetierfaktoren: Handelswaren, Ersatzteile, DL Potentialfaktoren: Betriebsmittel, Personal Beschaffung im engeren Sinn umfasst alle Maßnahmen zur Versorgung eines Unternehmens mit Material und Repetierfaktoren. 7.2 Prozesse und Institutionen Prozesse: Bedarfsanforderung: Auslösung des Beschaffungsprozesses und Feststellung der Art, Qualität, Menge, Zeitpunkt und Ort. Beschaffungsmarktforschung: Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Markinformationen Make-or-buy Entscheidungen Bestellung inkl. Bestellabwicklung Lieferantenmanagement Beschaffungspolitik Beschaffungscontrolling Institutionen: Bedarfsträger: alle betrieblichen Stellen und Bereiche, die Güter/DL verbrauchen. Just-in-Time (produktionssynchrone) Beschaffung löst der Materialverbrauch eine Bedarfsanforderung an Liederanten aus. Dominik Stix Seite 6

7 Kunde: Prozessauslöser. Absatz: Bindeglied zwischen Kunden und unternehmensinternen Stellen. Lieferanten: Make-or-Buy Beschaffungsspezialisten: sind maßgeblich an allen Beschaffungsprozessen beteiligt. Third Parties (Fallstudie K+N) übernehmen Transport und Lagerung. Zentrale Beschaffung bedeutet, dass die Bedarfsdeckung durch Beschaffungsspezialisten erfolgt. Dezentrale Beschaffung bedeutet, dass die Bedarfsträger ihren Bedarf selbst decken. 7.3 Ziele und Erfolgspotential Ziel der Beschaffung ist die Versorgung der Bedarfsträger mit den richtigen Gütern/DL in der richtigen Art, Qualität und Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu möglichst geringen Kosten Unter Bedachtnahme auf Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange. Sachziel Formalziel Sozialziel Umweltziel Die dominanten Ziele sind die Versorgungssicherheit und die Versorgungswirtschaftlichkeit, deren Erreichung den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflusst. Es treten auch hier Zielkonflikte auf (hoher Servicegrad vs. Kostensenkung). Die Erfolgspotentiale (Im Einkauf liegt der Gewinn) hängen sehr von der Marktmacht des Abnehmers ab. Material einzusparen ist einfacher als Personal zu entlassen. 7.4 Trends Erhöhung des Zukaufanteils (Outsourcing): vor allem in der Automobilindustrie. DL-Einkauf (IT-Service, Logistikdienste, ) Single-Sourcing und Global-Sourcing: Große Beschaffungsvolumina mit wenigen Lieferanten abzuwickeln, jedoch weltweit auszuwählen. Aufbau partnerschaftlicher Lieferbeziehungen (nicht in Krisenzeiten) E-Procurement (elektronische Beschaffung): senkt die Prozesskosten und verkürzt die Durchlaufzeiten. Verkleinerung des Materialsortiments Modularisierung: anstelle von Einzelteilen (Griffe) werden zunehmend Komponenten und Systeme/Module (Autotüren) beschafft. 8. Die Bedarfsermittlung Für die Bedarfsermittlung stehen drei Verfahren zur Auswahl: Programmorientierte, Verbrauchsorientierte Verfahren und Schätzungen. Durch vorbereitete Maßnahmen wird ermittelt, welche Variante für welche Materialarten am besten geeignet ist. 8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen Bei der Bedarfsermittlung geht es um einen qualitativen (Bedarfssortiment) und einen quantitativen Aspekt (Bedarfsmenge). Die Bedarfsmenge bezieht sich auf eine bestimmte Verbrauchsperiode. Primärbedarf: ergibt sich aus der Menge der verkaufsfähigen Erzeugnisse Dominik Stix Seite 7

8 Sekundärbedarf: ermittelt man durch Multiplikation des Primärbedarfs mit den Mengen der je Erzeugnis benötigten Rohstoffe, Teile und Baugruppen. Tertiärbedarf: wird analog zum Sekundärbedarf ermittelt, allerdings nur für Hilfs- und Betriebsstoffe. Bruttobedarf: ist die Summe aus Sekundär- und Tertiärbedarf plus Zusatzbedarf (Ausschuss). Der Bruttobedarf umfasst die von der Produktion in einer Periode benötigte Menge. Nettobedarf: ist der Bestellbedarf (Bruttobedarf um die Lagerbestände, die Vormerkbestände und die offenen Bestellungen korrigiert) ABC-Analyse: Materialien werden anhand Wert-Mengen-Verhältnis klassifiziert A-Güter: 60-80% Wertanteil B-Güter: 10-30% Wertanteil C-Güter: <10% Wertanteil Vorgehen: 1. Erfassen von Menge und Wert je Material und Ermittlung Gesamtwert 2. Vergabe von Rangziffern entsprechend der Wertanteile 3. Klassenbildung der Materialarten nach Gesamtwert. 4. Graphische Darstellung. Material-Portfolio: Unkritische Materiealien: C-Teile (Versorgungssicherheit fix) Strateg. Bedeutsame Materialien: Investitionsstrategie, Rest: Kompromisse finden zwischen Versorgungswirtschaftlichkeit und -sicherheit 8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung Es wird der Bedarf aus dem Produktionsprogramm abgeleitet und eignet sich für Güter mit hohem Wertanteil. (A-Teile) Aus der Stückliste wird der Materialbedarf pro Erzeugnis ermittelt und mir der Absatzmenge multipliziert. (analytische Bedarfsauflösung). Mengenstücklisten zeigen Anzahlen der Teile, die für die Fertigung einer Erzeugniseinheit benötigt werden. Ableitung des Gozinto-Graphen. (stellt die Gliederung in Baumgruppen auf verschiedenen Ebenen dar) Strukturstücklisten zeigen wie der Gozinto-Graph den Aufbau eines Erzeugnisses, jedoch in tabellarischer Form. Baukastenstücklisten lösen das Problem, dass die Verwaltung der Strukturstücklisten mit zunehmender Komplexität immer schwieriger wird, indem pro Stückliste nur eine Fertigungsstufe dokumentiert wird. Aus einer großen Stückliste entstehen somit kleine, leichter zu wartende Stücklisten. 8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Sie wird angewendet, wenn keine Produktionsprogrammplanung möglich, keine Stücklisten vorhanden oder der geringe Materialwert (C-Teile) eine programmorientierte Ermittlung nicht rechtfertigt. Sie basiert auf Vergangenheitswerten oder auf Annahmen. Die XYZ-Analyse klassifiziert Güter nach Kriterien Stetigkeit und Vorhersagegenauigkeit ihres Verbrauchs. Dominik Stix Seite 8

9 X-Güter weisen einen regelmäßigen Verbrauch und hohe Prognosegenauigkeit auf (Mittelwertverfahren Zukunft als Durchschnitt der Vergangenheit) Y-Güter weisen saisonale Schwankungen und eine mittlere Prognosegenauigkeit auf. Z-Güter haben unregelmäßigen Verbrauch und eine niedrige Prognosegenauigkeit. Methoden: Arithmetische Mittelwert (MW aus allen bisherigen Perioden) Gleitender Mittelwert (MW aus bestimmter Anzahl früherer Perioden) gewogener gleitender MW (aktuelle Perioden werden stärker gewichtet) exponentielle Glättung mittels Glättungsfaktor: Die Glättung 1.Ordnung liefert brauchbare Ergebnisse, wenn die Vergangenheitswerte um einen Mittelwert schwanken (bei schwachen Saisoneinflüssen). Die Glättung 2.Ordnung berücksichtigt auch Trends. Regressionsanalyse ermittelt kausale Zusammenhänge zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen (Energiebedarf Temperaturentwicklung) 8.4 Schätzungen Schätzungen (vorzugsweise bei C-Güter) werden verwendet wenn die anderen Bedarfsermittlungsmethoden nicht angewandt werden können oder sollen. Die Analogschätzung basiert auf den Verbrauchsmengen artverwandter Güter. Die Intuitivschätzung stützt sich nur auf Heuristiken oder Faustregeln. 9. Beschaffungsmarktforschung Die BMF beschäftigt sich mich unternehmensexternen Aspekten, dem Beschaffungsmarkt und hängt eng mit der Beschaffungsermittlung zusammen. Unter BMF versteht man die systematische Ermittlung des aktuellen Lieferantenangebotes bzgl. Sortiment, Zeit, Preis, Know-How, Wer also womit den Bedarf befriedigen kann, durch Make or Buy. Ziele der Beschaffungsmarktforschung: Informationsversorgung der Entscheidungsträger Erhöhung der Markttransparenz Früherkennung von Beschaffungsrisiken Erschließung neuer Beschaffungsquellen und die Suche nach Substitutionsgütern Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenpflege Bedeutung der Beschaffungsmarktforschung: Audi: Der Umstieg von Stahl auf Aluminium wurde erst vollzogen als sich die Preise wieder normalisiert hatten Apple: Flash Speicher Chips. ähnlichen Problem wie bei Audi Neuverhandlungen mit Stammlieferanten erheblichen Einsparungspotential. Das Buyclass Framework differenziert die Beschaffungssituation unter Berücksichtigung der Neuartigkeit des Problems, der Höhe de Informationbedarfs und der Bedeutung der Alternativsuche. Weiterentwicklung zur Produkte-Märkte-Matrix mit den Dimensionen Bedarfsobjekte und potentielle Lieferanten/Märkte. Dominik Stix Seite 9

10 9.1 Objekte Beschaffungsgüter Preis Lieferanten Markt 9.2 Methoden Die Marktbeobachtung der Mengen-, Preis,- und Qualitätsentwicklung soll Entwicklungen im Zeitablauf anzeigen, damit Unternehmen zeitgerecht reagieren können. Anlassbezogene Marktanalysen zeigen die Marktstrukturen zu einem gegebenen Zeitpunkt. Interne Anlässe: Unzufriedenheit mit Lieferanten, Produktinnovation,. Externe Anlässe: unvorhergesehene Angebotsverknappung, Ausfall von Stammlieferanten, Neue Wettbewerber und Lieferanten, Technologischer Wandel, Umweltveränderungen, Primärforschung: Daten werden für spezifische Zwecke der BMF erhoben, sie ist aufwendig und kostspielig. (Lieferantenkontrolle, Besuch von Messen, Einholen von Auskünften, Internetrecherchen, Marktforschungsinstitute, ) Sekundärforschung: arbeitet mit bereits vorhandenem Material, in Mittelunternehmen weit verbreitet. In Frage kommen unternehmensinterne Quellen (Statistiken im Einkauf, Aufzeichnungen, Lieferantendateien, ) und unternehmensexterne Quellen (Information der Lieferanten in Form von Bilanz oder Preislisten, Medienberichte, Datenbanken von Banken und Handelskammern, Adressbücher, 10. Make or Buy 10.1 Bedeutung und Varianten Make (Eigenfertigung) or Buy (Fremdfertigung) legt fest, ob bestimmte Güter/DL selbst erstellt werden oder beschafft werden. Outsourcing ist das Ergebnis einer Make or Buy Entscheidung. Varianten der Make or Buy Entscheidung ergeben sich aufgrund von: Anlässe: Anlässe bei Erstentscheidung: neuer zusätzlicher Bedarf an Gütern/DL (Bsp.: Firmengründung, Sortimentserweiterung). Anlässe bei Folgeentscheidung: früher getroffene Make or Buy Entscheidung muss infrage gestellt werden: Fokussierung auf Kernkompetenzen, Veränderung am Beschaffungsmarkt, Kostenänderungen der Eigen- oder Fremdfertigung, Veränderung der Qualitätsanforderung, Auslaufen von Lieferverträgen, neue Lieferanten Objekte: Objekte sind alle Arten von Gütern/DL. Großes Outsourcing Potential bei DL: IT, HR, Engineering, Logistik, Distribution, Facility Management, Beschaffung). Besonderheiten des DL-Einkaufs: Spezifizierung (häufige Vernachlässigung und unzureichende Detaillierung) und Service Level Agreements (SLA, stellen Vereinbarungen über die gewünschte Qualität der Leistung dar. - Bsp.: mind. 95% Ausfallquote) Ausmaß: Reiner Fremdbezug (MAN Resende), Reine Eigenfertigung (Ford Werke in Detroit), Mischformen: viel häufiger und fast nicht anders möglich. Dominik Stix Seite 10

11 10.2 Entscheidungskriterien Unternehmensstrategie/Kernkompetenz: nicht imitierbare oder substituierbare Ressourcen) Kosten: Bei Eigenfertigung fallen Kosten für Material, Löhne, Abschreibungen, usw. an. Bei Fremdfertigung fallen Lieferkosten, Kosten für Wareneingang an. Höhe/Regelmäßigkeit des Bedarfs: geringer Bedarf eher durch Fremdfertigung Produktionskapazität des Outsourcing Gebers Autonomie: Abhängigkeit bei Fremdbezug aufgrund von Bekanntgabe Know-Hows an den Lieferanten (Bsp.: Bereitstellung Konstruktionspläne) Lieferangebot/Marktmacht Kapitalbedarf 10.3 Entscheidungsinstrumente Break-Even- Analyse: Die Gesamtkosten werden sowohl für die Eigen- als auch für die Fremdfertigung gegenübergestellt. Break Even Punkt ist dort wo beide Varianten gleichwertig. (Bei höheren Stückzahlen ist Eigenfertigung kostengünstiger Make or Buy Portfolio: Investitionsrechnung: Die statistischen Verfahren (Kostenvergleichsrechnungen, Rentabilitätsrechnungen) eignen sich eher für große Entscheidungen, da die unterschiedlichen Zeitpunkte vernachlässigt werden. Dynamische Verfahren (dynamische Amortisationsrechnung, Kapitalwertmethode, interner-zinssatzmethode, ) sind wesentlich aussagekräftiger Die Nutzwertanalyse (Punktbewertungsmethode): Schritt 1: Ausscheiden aller Lösungsalternativen, die die Muss-Ziele verfehlen. Die verbleibenden Alternativen werden unter den sieben Kriterien für die Make or Buy-Entscheidung hinsichtlich ihres Nutzens bewertet. Checklisten (heuristisches Verfahren): vor allem zur Schaffung eines Problembewusstseins. Checklisten liefern Anstöße für weitere quantifizierende Analysen. Für Unternehmen, die Fremdbezug erwägen, sollten sich Fragen bzgl. Bedarf, Lieferanten (qualitativ, quantitativ), Markt, Finanzierung, stellen. 11. Die Bestellung 11.1 Grundbegriffe Die Bestellung ist eine verbindliche Aufforderung des Abnehmers, bestimmte Güter/DL zu vereinbarten Bedingungen zu liefern. Die Bestellung regelt: Art, Qualität, Menge, Zeit, Ort, Preis, Liefer- und Zahlungsbedingungen. Die Bedarfsmenge ist jene Menge, die in ein einer Periode benötigt wird. Die Bestellmenge ist jene Menge, die bestellt wird und die Liedermenge ist jene Menge, die der Abnehmer zu einem bestimmten Zeitpunkt erhält. Dominik Stix Seite 11

12 Die Zeitdifferenz zwischen Bestellung und Lieferung wird durch den Lagerbestand überbrückt. Für jede Materialart werden Bestandgrenzen (gegebenenfalls Abänderungsbedarf) festgelegt. Durch Just-in-Time Konzepte können solche Bestände minimiert werden. Der Mindestbestand dient zur Abdeckung externer und interner Risikofaktoren. Der Meldebestand berücksichtigt die vorhersehbaren Verzögerungen durch den Bestell- und Lieferprozess. Der Höchstbestand limitiert den Bestand nach oben Prozesse Der Prozess der Bestellung beginnt mit der Angebotsbearbeitung. Danach folgt die Bestellung, welche durch Mengenbündelungen wegen der hohen fixen Kosten pro Bestellung reduziert werden sollen. Nach der Bestellung müssen die Liefertermine überwacht werden, um frühzeitig auf Lieferengpässe reagieren zu können. Beim Wareneingang wird die Lieferung kontrolliert, danach kommt es zur Prüfung und Bezahlung der Rechnung. Die bestellfixen Kosten könnten mittels Desktop Purchasing-Systemen gesenkt werden. Beim Rahmenvertrag fixieren Lieferant und Kunde die Preise und Bedingungen für bestimmte Mengen zu bestimmten Zeitpunkten. Rahmenverträge erleichtern die Abwicklung, weil dadurch wesentliche Aspekte vorab geklärt werden. Beim Kauf auf Abruf werden Mindest- und Höchstmengen vereinbart. Der Sukzessivliefervertrag ist eine Variante des Kaufs auf Abruf, bei dem auch die Liefertermine (stündlich, täglich) geregelt werden Just-in-Time Lieferungen Die Bestellmengenentscheidung Der Bedarf und das Lieferangebot müssen bzl. der Menge, Zeitpunkt Regelmäßigkeit und Vorhersehbarkeit spezifiziert werden. Die Einstandspreise hängen von der beschafften Menge (Rabatte) und von saisonalen Schwankungen ab. Zu den Lagerkosten zählen die Zinskosten der Kapitalbindung, Lagerpersonalkosten, Afa, Miete, Versicherung, Schwund, Zu den Fehlmengenkosten zählen die Fracht und Transportkosten, höhere Preise für Eilbestellungen, Strafen für verspätete Lieferungen, Opportunitätskosten durch Produktionsstillstand, Die finanzielle Lage des Abnehmers ist ebenfalls von Bedeutung (Skonti ausnützen bei hoher Liquidität oder Zwischenfinanzierungsmaßnahmen bei geringer Liquidität). Die Lagerkapazität limitiert die Bestellmenge und die Transportkapazität ist für güterspezifische Anforderungen (Kühlung) relevant. Dies alles kann zu Konflikten führen Ermittlung der optimalen Bestellmenge beruht auf folgenden Annahmen: Der Periodenverbrauch ist bekannt Der Verbrauch ist kontinuierlich Keine Fehlmengen und Mindestmenge konstant Die Wiederbeschaffungszeit = 0 Einstandspreis konstant Der Zinssatz für das durchschnittlich gebundene Kapital ist konstant. Optimal ist jene Bestellmenge, bei der die Summe aus den fixen und den variablen Kosten ein Minimum aufweist. Dominik Stix Seite 12

13 11.4 Bestellpolitiken Bestellpolitiken ersetzten die aufwendige Berechnung durch Regeln für die Ermittlung der Bestellmenge und der Bestellperiode: Bestellrhythmusverfahren: t,q-politik: fixe Bestellmengen und fixe Bestellperioden. Diese Politik empfiehlt sich bei längerfristig konstanten Bedarf. (X-Güter) und hat einen geringen Dispositionsaufwand. t,s-politik: variable Bestellmengen und fixe Bestellperioden. Es können bei unregelmäßigem Bedarf Fehlbestände auftreten, was für die Anwendung von X- und ev. Y-Gütern spricht. Sie verursacht höheren Dispositionsaufwand weil die Höhe des Bestands ermittelt werden muss. Bestellpunktverfahren: s,q-politik: kombiniert fixe Bestellmengen und variable Bestellperioden. Diese Politik berücksichtigt auftretende Bedarfsschwankungen und eignet sich gut für Y-, Z-, A-, B-Güter. Dispositionsaufwand ist enorm. s,s-politik: sieht variable Bestellmengen und variable Bestellperioden vor. Diese Politik limitiert die Höchstbestände und eignet sich ebenfalls für Y-, Z-, A-, B-Güter. Enormer Dispositionsaufwand wegen Überwachung der Lagebestände. Dominik Stix Seite 13

14 12. Lieferantenmanagement Unter Lieferantenmanagement versteht man alle Maßnahmen zur Beeinflussung der Lieferanten im Sinne der Unternehmensziele in Hinblick auf die Auswahl, die Entwicklung und die Beurteilung der Lieferanten Lieferantenauswahl Aus Auswahl der richtigen Lieferanten steigt mit dem Fremdbezugsanteil. Zahl der Lieferanten Beim Single Sourcing (Alleinlieferant) herrscht großes Risiko, das mit Kostensenkung, geringer Bestellaufwand, Preisminderungen kompensiert werden soll. Beim Dual Sourcing stehen zwei Lieferanten im Wettbewerb. Bei Multiple Sourcing (3-x Lieferanten) wird der Wettbewerb gefördert und steigert die Leistungsfähigkeit der Lieferanten. Quotenregelungen zur Aufteilung der Mengenanteile auf die Lieferanten: 60/10/10 Klausel: 60% entfallen auf den Hauptlieferanten, 30 auf den zweiten und 10 Rest 10% Klausel: Das Auftragsvolumen soll 30% der Kapazität eines Lieferanten NICHT überschreiten. Beim Modular Sourcing werden ganze Baugruppen ein einem oder wenigen s.g. Systemlieferanten bezogen. Voraussetzung dafür sind längerfristige Verträge, wobei der Lieferant selbstständig entwickelt. Beschaffungsweg: Der Direktbezug vom Produzenten ist günstiger und bei großen Mengen zu empfehlen. Der indirekte Bezug (Bezug vom Handel) empfiehlt sich bei kleineren Beschaffungsmengen. Der Handel bietet Vorteile in Form von Beratungs- und Serviceleistungen. Die Plattformen (elektronische Marktplätze) sind eine neue Variante der indirekten Beschaffung. Herkunft der Lieferanten Die traditionelle Beschaffung aus dem geographischen Umfeld des Abnehmers wird weitgehend durch Global Sourcing (weltweiter Einkauf) abgelöst, dadurch erhöhen sich die Ansprüche an die Beschaffungsmarktforschung. Dauer und Intensität der Lieferantenbeziehung Stammlieferanten: Gründe für das Festhalten an dieser längerfristigen intensiven Zusammenarbeit sind: enger räumlicher Verbund, Nutzung des Wissens über Stärken und Schwächen, ungenügende Kenntnis über alternative Lieferantenquellen (Gewöhnung), hohe Kosten des Lieferantenwechsels. Lieferantenwechsel: Der Abnehmer wählt die jeweils günstigste Variante (Chancen für Newcomer) Ein häufiger Mittelweg ist die Bindung an einen Lieferantenpool, aus welchem die preisgünstigsten zum Zuge kommen Kriterien der Lieferantenbeurteilung Liefersortiment (Art und Qualität der Güter/DL) Solution Provider werden bevorzugt Liefermenge Lieferpreise/Lieferbedingungen Zuverlässigkeit (Liefermenge, Lieferzeit, Qualität) Innovationsfähigkeit (Forschung und Entwicklungskompetenz) Lieferstandort (Nähe zum Abnehmer, Just-in-Time) Dominik Stix Seite 14

15 Wirtschaftliche Lage (Umsatz und Entweicklung, Maktposition) Corporate Sozial Responsibility (CSR, soziale, ethnischer Standards, Kinderarbeit, ) Die Auswahl der Gewichtung der Kriterien hängen von der Unternehmensstrategie, Lieferantenpolitik und auch von der Art der Güter ab Instrumente der Lieferantenbeurteilung ABC-Analyse: Das Lieferantenmanagement ist bei A- und B-Lieferanten wesentlich aufwendiger als bei C-Lieferanten. Die Lieferantendatei: systematische Sammlung der durch Beobachtung gewonnen Informationen und Ergebnisse. Die Punktbewertung/Nutzwertanalyse (Scoring Tabelle): Die Punktbewertung bietet die Möglichkeit qualitative und quantitative Zielkriterien bei der Beurteilung der Lieferanten zu berücksichtigen. Die Zielkriterien müssen aussagekräftig, unabhängig und messbar sein. Als erstes werden alle Lösungsalternativen ausgeschieden die die Mussziele verfehlen. Anschließend wird ermittelt welche Alternative die Ziele am besten erfüllt. Die Kriterien werden nach ihrer Bedeutung gewichtet (1-5 Punkte). Der Lieferant mit dem höchsten Nutzwert ist die vorteilhafteste Variante. Das Qualitäts-Audit: Ziele: Sicherstellung eines Qualitätsniveaus, Überprüfung der Qualitätsmanagement-Systeme, Ableitung von Entscheidungskriterien und Einleitung von Verbesserungen bei den Lieferanten. Die Arten des Qualitäts-Audits: Verfahrensaudit: analysiert die Wirksamkeit der Qualitätssicherung. Produktaudit: beurteilt die Wirksamkeit der Qualitätssicherung bzgl. Produkte, Bauteile Systemaudit: im Mittelpunkt steht die Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems des Lieferanten. Dieses System soll Fehler vermeiden und aufdecken. (Qualitätssicherungshandbuch, Qualitätsanweisungen, Richtlinien, gesetzliche Auflagen, ) Das CSR-Audit: Die Abnehmer werden bzgl der Auswahl ihrer Lieferanten in die Verantwortung genommen. (IKEA, APPLE) Bsp: Inwieweit werden Arbeitszeitregelungen eingehalten Lieferantenpolitik Die Lieferantenpolitik bestimmt die Grundsätze für die Gestaltung der Geschäftsbeziehung zwischen Abnehmer und Lieferanten. Die Lieferantenentwicklung bestimmt sich durch Festigung und Verbesserung bestehender Beziehungen. Die Lieferantenpolitik hängt von der Versorgungssicherheit und von der Versorgungswirtschaftlichkeit ab: Abschöpfen: Der Verhandlungsposition wird gegenüber dem Lieferanten ausgereizt. Abwägen: Kompromisse zwischen Versorgungssicherheit und -wirtschaftlichkeit Diversifizieren: dominiert die Versorgungssicherheit Lieferantenentwicklung Die Lieferantenentwicklung umfasst Maßnahmen der Lieferantensicherung, -förderung und pflege. A- und B- Güter sind bevorzugte Adressanten der Lieferantenentwicklung. Maßnahmen zur Lieferantensicherung: Abschluss längerfristiger Verträge, Kapitalverflechtung mit Dominik Stix Seite 15

16 Zulieferunternehmen, Vereinbarung von Gegengeschäften Maßnahmen der Lieferantenförderung: Problemlösungen durch Unterstützung Maßnahmen der Lieferantenpflege: genaue Einhaltung der Verpflichtungen, Toleranz bei geringfügigem Fehlverhalten, Diskretion und Fairness bei Verhandlungen, 13. Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling 13.1 Beschaffungspolitik Unter Beschaffungspolitik versteht man Ziele, Grundsätze und Programme der Beschaffung. Es gibt langfristige Ziele (Versorgungssicherheit, Umweltziele), mittelfristige (Erhöhung des Fremdbezugsanteils) und kurzfristige Ziele (Erweiterung des Lieferantenkreises). Programme stehen beispielsweise für Modular Sourcing. Die Funktionen der Beschaffungspolitik sind beispielsweise verschiedene Interessen auszugleichen oder Informationsfunktionen. Die drei Zielgruppen der Beschaffungspolitik: Beschaffungsspezialisten, Bedarfsträger und Lieferanten. Es wird zwischen monetärer (finanzieller - Preiszugeständnisse) und Güterebene (Fluss von Güter/DL) unterschieden Beschaffungscontrolling Unter Beschaffungscontrolling (s.g. Bereichscontrolling) versteht man die Unterstützung des Managements zur Steuerung der Beschaffungsprozesse, Überwachung der Zielerreichung und Einleitung von Korrekturmaßnahmen. (durch Planung, Überwachung, ) Aufgaben und Bedeutung Das Aufgabenfeld des Beschaffungscontrolling umfasst: die Bedarfsprozesse die prozessübergreifenden Tatbestände (Analyse der Supply Chain, Querschnittsfunktion) die Unterscheidung von strategischen und operativen Controllingaufgaben das Instrumentarium (Zielvorgaben, Budgets, Kennzahlen, Target Costing, ) Die Bedeutung des Beschaffungscontrollings hat deutlich zugenommen wegen: Informationen zu Make-or-buy Entscheidungen. Trend zum Self-Controlling mittels EDV-Unterstützung schwache Signale frühzeitig zu erkennen (als Informationssammelstelle) Performance der Versorgungswirtschaftlichkeit Ermittlung der Materialintensität Materialintensität (%) = Materialaufwand Gesamtaufwand Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten Materialkostenanteil = Gesamtkosten Wenn die Materialkosten hohe Werte erreichen, können diese Missstände mittels Zielkostenrechnung oder Wertanalyse aufgezeigt und Maßnahmen zur Kostensenkung getroffen werden. Eine häufig verwendete Maßnahme zur Senkung des Materialaufwandes ist die Materialbudgetierung. Dominik Stix Seite 16

17 Ermittlung der Zielkosten Das Beschaffungscontrolling entwickelt aus der Zielkostenrechnung Vorschläge zur Optimierung des Produktes/Beschaffungskosten. Open-Book-Politik = Offenlegung der Kalkulation Funktionsoptimierung Die Ermittlung der Zielkosten betrifft das Wertgerüst der Erzeugniskomponenten. Die Funktionsoptimierung erweitert dies und analysiert auch das Mengengerüst der Komponenten durch die Wertanalyse. [Funktion erwünscht und notwendig (abschaffen?) oder kann die billiger oder besser produziert werden?] Performance der Versorgungssicherheit Der α-servicegrad gibt die Wahrscheinlichkeit an, die Bedarfsanforderungen einer Periode zu decken. Das Verhältnis der Fehlmengen zur Gesamtmenge wird allerdings nicht berücksichtigt. Diesen Mangel korrigiert der β-servicegrad, der die Menge der befriedigten Bedarfsanforderungen zu allen Bedarfsanforderungen in Beziehung setzt. Menge der befriedigten Bedarfsanforderungen 100 Servicegrad (%) = Menge aller Bedarfsanforderungen Servicezeit = t v t a Zahl der bevorrateten Materialarten Bevorratungsquote = Zahl der beschafften Materialarten Die Servicezeit misst die Dauer vom Zeitpunkt der Bedarfsanforderung (ta) bis zum Zeitpunkt der Verfügbarkeit des Materials/DL beim Bedarfsträger (tv). Die Bevorratungsquote gibt Auskunft über die jeweilige Risikoneigung. Ganzheitliche Controlling Ansätze Zur Messung der Performance, der Versorgungswirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit empfehlen sich Vergleiche im Sinne des Benchmarking. Benchmarking soll nicht nur der Betriebsblindheit entgegenwirken, sondern auch den Wettbewerb mit vergleichbaren Unternehmen anspornen. Die Balanced Scorecard ist eine Verknüpfung von Kennzahlen aus unterschiedlichen Bereichen (Kunden, Lieferanten, Prozesse, Finanzen, ) 14. Produktion 14.1 Definition Unternehmen stellen Einheiten dar, mit dem Zweck, Güter/DL zu erstellen und die Nachfrage zu befriedigen (Sachziel). Zur Erfüllung des Sachziels laufen Prozesse wie Entwicklung, Produktion, Marketing und Distribution ab. Ziel ist es dabei, dass die Wortschöpfung (Wertsteigerung) möglichst hoch ist. Wertschöpfung ist der Preis, den der Abnehmer zu zahlen bereit ist. Input (Material, Kunden, Gled) Transformation (Wertsteigerungsprozess durch Ressourcen und Stammdaten) Output (Güter/DL) Stammdaten umfassen die für den Produktionsprozess benötigten Informationen, wie zum Beispiel Stücklisten, Rezepturen, Arbeitspläne und Kapazitätsdaten (Informationen über Personal und Maschinen) Dominik Stix Seite 17

18 14.2 Der Produktionsprozess anhand von Beispielen Güterproduktion (Erzeugung von Semmeln): Input (Wasser, Mehl) Transformation (Ressourcen Backofen, Stammdaten Rezepte, Wertsteigerungsprozess - Zubereiten, Formen, Backen) Output (Güter: Semmeln) DL-Produktion (Friseur) Input (Kunde) Transformation (Ressourcen Schere, Stammdaten Kapazitätsdaten, Wertsteigerungsprozess Schneiden, Föhnen) Output (Kunde mit neuer Frisur) DL-Produktion (Kreditinstitut) Input (Geldeinlage) Transformation (Ressourcen PC, Stammdaten Know-how, Wertsteigerungsprozess Verzinsung, Veranlagung) Output (Geldanlage mit Zinsen) DL-Produktion (Rechtsberatung) Input (Rechtsfrage) Transformation (Ressourcen Mitarbeiter, Stammdaten Kenntnisse/Literatur, Wertsteigerungsprozess (Klärung, Lösung) Output (Beantwortete Rechtsfrage) 14.3 Anforderungen an den Produktionsprozess Zeit: Je schneller einzelne Schritte durchgeführt werden, umso höher die Wertschöpfung. Flexibilität: Produktionsprozesse sind flexibel, sofern sie sich an veränderte Bedingungen anpassen können (Änderung des Produktionsprogramms) Qualität: Ein entscheidender Wettbewerbsfaktor durch die Kundenzufriedenheit. Wirtschaftlichkeit: betreffen Kosten und umfasst Maximum- und Minimumprinzip Prozesskennzahlen (+ Beispiele) Durchlaufzeit: ist die benötigte Zeit, um aus Input den Output (Gut) zu generieren. Output-Rate: ist jene Menge an Gütern/DL, die den Prozess pro Zeiteinheit verlassen. Bestand: ist jene Menge an Einheiten, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt im Produktionsprozess befinden. Gesetz von Little: Bestand = Output Rate Durchlaufzeit Umschlagshäufigkeit: gibt an, wie oft sich ein Bestand an Material während eines bestimmten Zeitraums erneuert. Umschlagshäufigkeit = Output Rate Bestand 15. Klassifikation von Produktionsprozessen 15.1 Güterproduktion Klassifikationskriterien Klassifizierung kann anhand des Outputs, der Transformation und des Inputs erfolgen. Outputbezogene Produktionstypen Outputbezogene Produtkionstypen beziehen sich auf die Eigenschaften der Produkte. a) Erzeugnisstruktur: Lineare ES (Produkt hat einen direkten Vorgänger, Seil aus Stahl) Konvergierende ES (mehrere Einzelteile pro Produkt, Handy) Divergierende ES (Ein Teil hat mehrere Nachfolger, Zündkerze) Generelle ES (vereint Merkmale der anderen ES, Motoren) b) Gestalt der Güter: Ungeformte Fließgüter: Bier, Gas (durch keine Dimension begrenzt) Geformte Fließgüter: Seilproduktion, Stahldtraht ( unendlich lange) Stückgüter: Schrauben, Schuhe, (durch alle Dimensionen begrenzt) Dominik Stix Seite 18

19 c) Anzahl d Erzeugnisse: Unterscheidung von Einprodukt- und Mehrproduktunternhemen. (Kraftwerk Strom, Raffinerie Benzin, Diesel, Kerosin) d) Auflagengröße: Massenproduktion: zeitlich nicht begrenzte Produktion eines Gutes in großen Mengen (Glühlampen, Kunststoffflaschen) Sortenproduktion: Spitz mit verschiedenen Waffeln (Größe, Form,..) Serienproduktion: Herstellung einer begrenzten Zahl identischer Erzeugnisse. (Flexibilitätsgrad muss steigen, Bsp: Autoreifen) Einzelproduktion: Hohe Flexibilität (Schiffs- und Anlagenbau) e) Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt: Kundenauftragsproduktion (Make to Order): Die Kundenbestellung löst den Produktionsprozess, welcher gleichzeitig mit dem Abwicklungsprozess abläuft, aus. Lagerproduktion (Make to Stock): Bei der Kundenbestellung ist der Produktionsprozess bereits abgeschlossen (Ware liegt im Lager). Auftragsbezogene Montage (Build to Order): Kombination aus Kundenauftrags- und Lagerproduktion. Vorfertigung einzelner Teile, die nach Bestellung zusammengebaut werden (erhebliche Zeiterspatnisse). Massenproduktion ist üblicherweise als Lagerproduktion organisiert. Für Sorten- und Serienproduktion werden Mischformen (Build to Order) verwendet. Einzelproduktion findet sich in der Make to Order wieder. Transformationsbezogene Produktionstypen a) Organsisationstypen: (unterschiedliche organisatorische Gestaltung von Arbeitssystemen) Funktionsprinzip: Arbeitsprozesse mit gleichartigen Funktionen können räumlich zusammengefasst werden. Objektprinzip: Inputs durchlaufen einzelne Arbeitssysteme, die entsprechend räumlich angeordnet sind Werkstattproduktion: entspricht dem Funktionsprinzip. Anwendung bei kleinen Losgrößen oder hoher Produktvielfalt. Nachteil: Wartezeiten durch Zwischenlagerbestände. Aufwendige Planungs- und Steuerungsmaßnahmen. Reihenproduktion, Transferstraße (Fließband) und Fließproduktionslinie: Anwendung bei einheitlichem Grundprodukt und bei Produktion einer großen Menge aus einer begrenzten Zahl von Produktionsvarianten. Flexibles Fertigungssystem und Produktinsel (Zentrenproduktion): Anwendung, Dominik Stix Seite 19

20 wenn für verschiedene Endprodukte ähnliche Einzelteile benötigt werden (Motor) FFS läuft weitgehend automatisiert ab b) Struktur der Produktionsprozesse: 1. Kontinuität des Materialflusses: Kontinuierliche Produktion: wenn die Objekte ohne Unterbrechungen den Produktionsprozess durchlaufen. (Stromerzeugung und Erdölraffinerie) Diskontinuierliche Produktion: wenn Objekte mir Unterbrechungen von einem zum nächsten Arbeitssystem transportiert werden. (Herstellung von Maßanzügen) Spezialfall: Chargenproduktion wenn die Werkstoffmenge als Ganzes dem Arbeitssystem zugeführt und als Ganzes entnommen wird (Hochofen) 2. Formen des Materialflusses prozessbezogene Vergenztypen Glatte Produktion: Es wird aus einer Werkstoffart eine einzige Produktart erzeugt. Konvergierende Produktion: Aus mehreren Werkstoffarten wirf eine Produktart. Divergierende Produktion: Aufspaltung aus einer Werkstoffart werden mehrere Produktarten erzeugt. (Mineralöl Benzin, Rohöl, Heizöl, ) Umgruppierende Produktion: Aus mehreren Werkstoffarten entstehen verschiedene Produktarten. (Teilwaren) 3. Ortsbindung der Produkte: Gebundene Produktion: Der Produktionsprozess findet an einem Ort statt (Baustelle) Ungebundene Produktion: Der Produktionsprozess findet nicht an einem Ort statt. 4. Anzahl der Arbeitsgänge: Einstufige Produktion: Spritzgussverfahren erfolgen in einem Arbeitsgang. Mehrstufige Produktion: Broterzeugung (Teig, Formen, Backen, ) 5. Veränderbarkeit der Arbeitsgangfolge: Vorgegebene Produktion: Die Reihenfolge ist nicht veränderbar (Weinherstellung) Veränderbare Produktion: Reihenfolge veränderbar. Input und ressourcenbezogene Produktionstypen a) Anteil an Herstellkosten: Materialintensive Produktion (Schiffsbau) Anlagenintensive Produktion (Raffinerie) Arbeitsintensive Produktion (Kunsthandwerk) b) Qualität des Inputs: Werkstoffbedingt wiederholbare Produktion: Die Qualität des Inputs ist gleichbleibend Keine externen Faktoren (Computerchip, Autoreifen, ) Partieproduktion: Externe Faktoren spielen eine Rolle (Wetter) bzgl. Der Qualität (Wein, ) Dominik Stix Seite 20

21 Produkt Prozess Matrix 15.2 Dienstleistungsproduktion Klassifizierungskriterien Die Klassifikation kann anhand der Intensität des Kundenkontakts, des Funktions- und Objektprinzips, der Ortsbindung und der Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt erfolgen. Intensität des Kundenkontakts Die Intensität des Kundenkontakts hat wesentlichen Einfluss auf Produktdesign, Planung und Qualitätskontrolle. a) Individuelle Bedienung (Arzt, Rechtsanwalt,..) b) Standardisierte Bedienung (Krankenhaus, Restaurant, ) c) Selbstbedienung (Kaffeeautomat, Tele-Banking, ) Funktions- und Objektprinzip a) Funktionsprinzip: gleichartige Arbeitsgänge werden räumlich zusammengefasst. b) Objektprinzip: sämtliche Arbeitsgänge werden organisatorisch (in einem Büro) zusammengefasst. Ortsbindung a) Gebundene Produktion (Facilities-based services): Der Kunde muss den Ort des Dienstleisters aufsuchen (friseurbesuch, KFZ-Werkstatt, ) b) Ungebundene Produktion (Field-based services): Die Erbringung der DL erfolgt im persönlichen Umfeld des Kunden (Arztbesuch, Rauchfangkehrer, ) Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt (am Bsp.: MC Donald) a) Kundenauftragsproduktion (Make to order): Kunde bestellte damals Burger medium oder well-done. Der Produktionsprozess startete nach Kundenbestellung b) Lagerproduktion (Make to Stock): Burger werden vorgefertigt und bis zum Zeitpunkt der Kundenbestellung gelagert. c) Auftragsbezogene Fertigstellung (Assemble to Order): Fleisch wird vorgebraten und in Behältern gelagert. Nach der Kundenbestellung wird der Burger nur noch zusammengestellt und ausgegeben. Dominik Stix Seite 21

22 Service Prozess Matrix 16. Produktionsmanagement Strategisches Produktionsmanagement: hat die Aufgabe, die langfristigen Rahmenbedingungen für eine effiziente Leistungserstellung zu schaffen. Die Fixierung der Anteile des make-or-buy Konzepts, die Festlegung der Produktionstechnologie und die Standortentscheidung sind wichtige Teilbereiche. Taktisches Management: Die Ziele des strategischen Managements werden umgesetzt. Die Prozessanalyse, die Layoutplanung, das Kapazitätsmanagement und das Qualitätsmanagement sind wichtige Teilbereiche. Operatives Management. Ausschöpfung der im Taktischen und Strategischen Mgmt geschaffenen Leistungspotentiale. Die Produktionsplanung, die Materialbedarfsplanung, die Reihenfolgeplanung und die Personaleinsatzplanung sind wichtige Teilbereiche Prozessanalyse Die Prozessanalyse untersucht den Ablauf von Leistungserstellungsprozessen um Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungspotentiale zu schaffen. Die hat folgende Aufgaben: Erstellung eines Flussdiagramms Durchlaufzeitanalyse: Berechnung Mindestdurchlaufzeit, Wartezeiten und Durchlaufzeit-Effizienz Kapazitätsanalyse: Berechnung Kapazitäten, Identifizierung von Engpässen. Prozessanalyse in der Güterproduktion Die Stammdaten des Produktionsprozesses beinhalten Aktivitäten, Bearbeitungszeit, Ressourcen und Kapazitätsdaten. Die Bearbeitungszeit, auch genannt Servicezeit misst die Zeit einer Aktivität innerhalb eines Prozesses. Ressourcen sind die Mitarbeiter und Maschinen. Die Kapazitätsdaten bezeichnet beispielsweise die maximale Kapazität die mit den Ressourcen in einer gewissen Zeit erreicht werden kann. Anhand dieser Daten kann nun zwischen Durchlaufzeitanalyse (wie lange brauchen Einheiten um den Prozess zu durchlaufen) und Kapazitätsanalyse (wie viel Stück werden in einem Prozess in einer bestimmten Zeit fertiggestellt) unterschieden werden. Durchlaufzeitanalyse Dominik Stix Seite 22

23 Mindestdurchlaufzeit: umfasst jene Durchlaufzeit, die nötig ist, um ein Produkt zu erstellen und ignoriert die Pufferzeiten (Zwischenlagerzeiten) Der kritische Weg: ist der Weg mit der längsten Gesamtbearbeitungszeit ohne Pufferzeiten. (wenn es z.b.: mehr als einen Produktionspfad gibt) Durchlaufzeit: ist die Summe aus der Mindestdurchlaufzeit und er Wartezeit. Berechnung mittels Gesetz von Little. Durchlaufzeit = Bestand Output Rate Durchlaufzeit-Effizienz: Unternehmen streben hohe D-E an, um durch geringe Wartezeiten nicht nur Kosten zu sparen, sondern auch den Kunden rascher zu befriedigen. DLZ Effizienz = Mindestdurchlaufzeit Durchlaufzeit Kapazitätsanalyse Maximale Kapazität, Engpass: Die maximal mögliche Output-Rate wird durch die maximale Kapazität begrenzt. Die maximale Prozesskapazität ergibt sich aus dem Ressourcenpool mit der geringsten Kapazität (Engpass). Auslastung: gibt die Relation an zwischen der Menge, die tatsächlich Produziert wird und jener Menge die produziert werden könnte. Auslastung = Prozessanalyse in der DL-Produktion funktioniert analog zur Güterproduktion Output Rate Maximale Kapazität 16.2 Layoutplanung Fließbandtaktung Durch die Layoutplanung kann gezeigt werden, wie man ein Produktionsprozess gestaltet werden soll. Im Folgenden wird auf ein Beispiel eingegangen, wie ein Fließband gestaltet werden soll, wenn ein Produkt zusammengebaut und verpackt wird. Der Arbeitsplan (Reihenfolge der Arbeitsgänge) muss bekannt sein. Die Arbeitsgänge sind zu Srbeitsstationen zusammenzufassen. Der zeitliche Abstand von zwei Einheiten ist die Taktzeit. Maximale Taktzeit = Zeitperiode Periodenbedarf Mögliche Zielsetzungen zur Taktung eines Fließbandes sind bei gegebender Taktzeit die Zahl der Arbeitsstationen zu minimieren. Mindestanzahl der Stationen (auf nächste ganze Zahl runden) = Gesamtbearbeitungszeit Taktzeit Die Fließbandtaktung soll mit verschiedenen Entscheidungsregeln durchgeführt werden, um das geeignetste Layout auswählen zu können. Vor der Anwendung der Entscheidungsregeln (Anzahl der Nachfolger, Bearbeitungszeit) ist festzustellen, ob ein Arbeitsgang einer Station zugeordnet werden kann. Der Arbeitsplan ist einplanbar, wenn alle vorhergehenden Arbeitsgänge bereits zu den Dominik Stix Seite 23

24 Stationen zugeordnet sind und durch die Zuordnung die Taktzeit nicht übersteigt. Die Taktzeit bezeichnet die Zeit, die ein Produkt in einer Station verbringt. Durchlaufzeit = Anzahl der Stationen Taktzeit Ebenfalls kann wieder die DLZ-Effizienz (siehe oben) berechnet werden. Die Restzeit gibt an, wieviel Leerzeiten entstehen, weil Produkte warten müssen, bis sie in der nächsten Station bearbeitet werden. Entscheidungsregel: Anzahl der Nachfolger Entscheidungsregel: Bearbeitungszeit Das Ergebnis mit der besseren DLZ-Effizienz sollte gewählt werde. Entscheidungsregeln sind heuristische Verharen und KEINE Optimierungsverfahren. Im Rahmen des Lean Management entstanden klassische gerade Layouts und U-förmige Layouts einer Fließproduktionslinie. Vorteile U-förmig: Das Ein und Ausschleusen der Werkstücke liegt eng zusammen es entstehen kleine Arbeitsbereiche, die ein Mitarbeiter überschauen kann (vorausschauende, korrigierende Verantwortung Steigerung der Mitarbeitereffizienz: es besteht Sichtkontakt (Verbesserung der Kommunikation). Die Mitarbeiter können einander unterstützen und ausgleichen. Werden mehrere U-förmige Produktionslinien aneinandergereiht (S-Förmig), so können Mitarbeiter zugleich auf mehreren Produktionslinien eingesetzt werden. Beispiel Lean Management Toyota: Flurförderer statt Hängeförderer, Autos quer zur Fließrichtung, 16.3 Kapazitätsmanagement Beim Kapazitätsmanagement steht die Analyse von Wartezeiten unter Berücksichtigung von Variabilität im Zentrum. Dabei wird eine einzelne Stufe eines Prozesses (Engpass) näher analysiert. Auslastung = Output Rate Maximale Kapazität Aus allen Messwerten wird mittels arithmetischen Mittelwerts die mittlere Servicezeit Ts ermittelt. Die Servicezeit entspricht der Bearbeitungszeit in der Güterproduktion. Die Servicerate entspricht der Kapazität. Mittlere Servicerate (R s ) = 1 T S Möglichkeiten um die Wartezeit zu verringern: Servicezeit verringern: Schulung der MA, Verbesserung Formulare Mittlere Auslastung verringern Variabilität reduzieren: Automatisierung, Prognoseverbesserung, Terminvereinbarung, Rahmenvertrag, 16.4 Qualitätsmanagement Total Quality Management Unter Qualität versteht man alle Eigenschaften eines Produktes/Prozesses, bezogen auf die Erfüllung Dominik Stix Seite 24

25 vorgegebener Erfordernisse aus Sicht der Kunden und im Vergleich zur Qualität der Mitbewerber. Grundprinizipien des TQM sind Prozessorientierte Organisation: um Kundenanforderungen gerecht zu werden. Integrierte Qualitätskontrolle: MA sind für die Aufgabendurchführung und Ergebniskontrolle verantwortlich Präventives Qualitätsmanagement: aktive Gestaltung von Qualität steht im Zentrum und nicht die Reaktion auf fehlerhafte Produkte (Qualitätskontrolle) Prinzip des internen Kunden: Jeder Mitarbeiter betrachtet die Aktivitäten wie einen wirklichen Kunden. Die Anwendung von TQM-Prinzipien wird durch die Vergabe von internationalen Qualitätspreisen gefördert. (EFQM Excellence Award, Malcolm Baldridge Qualitity Award) Deren Grundlage sind Modelle zur Unternehmensführung. Die Befähiger sollen die Prozesse der Kunden- und Marktanforderungen entsprechen. Kunden weist die höchste Gewichtung auf, weil Kundenzufriedenheit als die wesentlichste Voraussetzung gilt. Der Unternehmenserfolg hängt zu großen Teilen von verbesserter Qualität ab. Ein wesentlicher Bestandteil von Qualitätsmanagementsystemen ist das ständige Streben nach Verbesserung der Produkte und Prozesse. (Kaizen: Planung Ducrhführung Kontrolle Verbesserung) Konzepte und Methoden Qualitätsplanung und design Das Quality Function Development ist ein Verfahren zur Verbesserung der Qualität in der Produktentwicklung. Teams aus verschiedenen Abteilungen leiten in einem 4-stufigen Verfahren (1) Produktplanung, (2) Komponentenplanung, (3) Prozessplanung, (4) Produktionsplanung ab. (1 )Ziele werden ihrer Wichtigkeit gereiht. (2) Aus den Produkteigenschaften werden die Komponenteneigenschaften entwickelt. (3) Aus den Komponenteneigenschaften werden die Ressourcen abgeleitet, die die Basis für die (4) Produktionsplanung bilden. Solange sich eine Abweichung vom Sollwert innerhalb einer festgelegten Toleranz befindet, ist das Produkt hinsichtlich Qualitätsanforderungen in Ordnung. Qualitätskontrolle Die Annahmekontrolle beinhaltet einen Prüfplan der oft mittels Stichprobenkontrolle durchgeführt wird. Bei der Prozesskontrolle geht es um die laufende Überwachung im Prozess um frühzeitig Mängel feststellen zu können. Zu unterscheiden sind gewöhnliche, zufällige Schwankungen (Vormaterial) und ungewöhnliche, zuordenbare Schwankungen. Mithilfe von Qualitätskartenregeln werden Stichproben direkt aus dem Fertigungsprozess entnommen. Qualitätsverbesserung Das Ziel ist es durch die Reduktion der Fehlerquote einen Prozess durch die Erhöhung der Prozessfähigkeit (Toleranzgrenzen) kontinuierlich zu verbessern. Die Prozessstandardabweichung soll betragsmäßig mindestens sechs Mal in die Toleranz eines bestimmten Qualitätsmerkmals passen. Die Prozessfähigkeit wird mit dem Prozessfähigkeitsindex c p gemessen. Der Prozess wird als Fähig bezeichnet, wenn größer gleich 1. C p = OSG USG 6 σ Dominik Stix Seite 25

26 Weicht allerdings der Prozessmittelwert vom Sollwert ab: C pk = Min(OSG X, X USG) 3 σ Der C pk Wert misst, ob die dreifache Standardabweichung in die Distanz zwischen Prozessmittelwert und Spezifikationsgröße passt. Zur Identifikation von Fehlerursachen: Pareto Diagramm: Stellt Fehler nach deren Häufigkeit in einer einfachen Rangfolge dar (in Prozent). Wenige Fehler sind meistens für den Großteil des Ausschusses verantwortlich. Ursachen für das Auftreten der häufigsten Fehler sollen gefunden werden: Iskikawa Diagramm (Ursache-Wirkungsdiagramm): Ursachen werden in vier Gruppen geteilt: Material, Maschine, Methode, Mensch. Six Sigma Six Sigma stellt eine Weiterentwicklung vom TQM dar. (Motorola ähnlich Kaizen). Grundprinzipien: Orientierung am Kunden: Kundenzufriedenheit erhöhen. Steuerung durch Führungskräfte Entscheidung aufgrund von Daten, Zahlen und Fakten: Datenanalyse als Entscheidungsgrundlage Anwendung bewährter Methoden Ausbildung in Methoden, qualifizierter MA Rasche und nachvollziehbare Erfolge Geplanter Ressourceneinsatz Klare, strukturierte Projektauswahl und konsequentes Projektmanagement (Verbesserungspotentiale auch wirklich wahrnehmen und durchsetzen) 16.5 Produktionsplanung Aggregierte Produktionsplanung (Bsp für mittelfristige Planung) Ziel ist es, ein Produktionsprogramm auf Basis der Absatzprognosen (aggregierte Prognose) zu erstellen. Strategien zur Erstellung eines Produktionsplans: Absatzsynchrone Produktion: Es wird in jeder Zeitperiode so viel produziert, wie laut Absatzplan (lt. Marketingabteilung) verkauft wird. Ein Vorteil ist, dass kein Lager notwendig ist, die Kapazitäten hingegen ständig angepasst werden müssen. Emanzipierte Produktion (Level Strategy): Es wird in jeder Zeitperiode gleich viel produziert, auch der Personalbestand bleibt gleich. Die Schwankungen werden durch ein Lager ausgeglichen. In der Praxis kommen meist Mischformen aggregierter Produktion vor. (Fremdfertigung, Ausgleich durch Überstunden der Mitarbeiter, ) Reihenfolgeplanung (Bsp. Für kurzfristige Planung - Werkstattfertigung) Werkstattfertigung wird aufgrund der hohen Flexibilität für kleine Auftragsgrößen und Sonderfertigungen verwendet. Alle zu produzierenden Stücke sind in einer sinnvollen Reihenfolge abzuarbeiten (Reihung nach Fälligkeitstermin und nicht nach Auftragsnummern. First-Come First- Serve ungeeignet, da sich Verspätungen in der Fälligkeit ergeben können.) Ziel der Reihenfolgeplanung ist es, dass sich eine möglichst geringe Gesamtverspätung ergibt. Folgende Prioritätsregeln sollen zu besten Ergebnis führen: Dominik Stix Seite 26

27 Kürzeste-Produktionszeit-Regel (SPT): Der Auftrag mit der kürzesten Produktionszeit zuerst. Frühester-Fälligkeitstermin-Regel (EDD): Aufträge mit dem frühesten Fälligkeitstermin zuerst. Schlupfzeit-Regel: Je kleiner die SZ (Differenz zwischen Fälligkeitstermin und Produktionszeit), desto früher wird produziert. Dilemma der Ablaufplanung: Verschiedene Zielkonflikte zwischen den Regeln. Personaleinsatzplanung Das Ziel der Personaleinsatzplanung ist es, das Personal optimal einzusetzen. Es herrscht ein ständiger Zielkonflikt zwischen gutem Kundenservice und geringer Mitarbeiteranzahl. Die Personaleinsatzplanung soll so viele MA einstellen, dass ausreichend Kundenservice garantiert wird. Wocheneinsatzplan: Diese Planung ist anwendbar, wenn der Personalaufwand jede Woche konstant ist. Für MA 1 werden die freien Tage festgelegt indem man die zwei einander folgende Tage sucht, die gemeinsam den geringsten Personalbedarf haben. MA2,.. usw. Tageseinsatzplan: Ähnliche Vorgehensweise, nur Uhrzeitenmäßig. Zu beachten ist, dass die MA eine bestimmte Stundenanzahl durchgehend arbeiten sollen (keine Pausen). Bsp: Jeder MA soll mindestens sechs Stunden arbeiten. Etwaige kürzere Arbeitszeiten sind in Kauf zu nehmen. 17. Entwicklung der Logistik 17.1 Historische Entwicklung der Logistik Ausgangslage Die Logistik wird hauptsächlich durch ihre Ursprünge im militärischen Bereich geprägt. Nach Ende des zweiten Weltkriegs die Logistikkenntnisse auf den Bereich der Wirtschaft zunächst in den USA übertragen. In den 70er Jahren setzte sich die Entwicklung in Europa fort und wurde vo allem durch Morgenstern wissenschaftlich beeinflusst. Entwicklung des Logistikmanagements Die Logistikentwicklung wurde durch Ingenieure vorangetrieben, primär spielte die Materialflusstechnik-Entwicklung (Hochregallagertechnik, fahrerlose Transportsysteme, ) eine wesentliche Rolle. Seit den 70er Jahren (Logistik als notwendiges Übel) rückten betriebswirtschaftliche Aspekte in den Vordergrund. (Just-in-Time) Vorreiterfunktionen hatte die Automobilindustrie. In den 90er Jahren galt Logistik als Wettbewerbsvorteil und seit dem 21. Dominik Stix Seite 27