turnaround Strafrecht Im Zweifel für den Unternehmer? Prävention Krisen früh erkennen

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1 turnaround Newsletter für Unternehmensrestrukturierung ECOVIS Turnaround 3/2012 Strafrecht Im Zweifel für den Unternehmer? Prävention Krisen früh erkennen Geschäftsführerpflichten Unverzüglich prüfen Jahresabschluss Analyse für Landwirte

2 In der Krise sollte man auch strafrechtliche Belange erkennen. Frühzeitige Rechtsberatung hilft, Gefahren richtig einzuschätzen und Klippen zu umschiffen. Sebastian Knarse LL.M., Rechtsanwalt bei Ecovis in Rostock und Hamburg, TURNAROUND & STRAFRECHT Im Zweifel für den Unternehmer? Umfassende Sanierungsberatung erkennt auch strafrechtliche Aspekte und vermeidet damit mögliche gravierende Nachteile für alle Beteiligten. FAZIT Das Strafrecht ist im Sanierungsfall ständiger Begleiter: Es schlägt bei klassischen Delikten wie Insolvenzverschleppung durch und droht auch nach erfolgreichem Turnaround, etwa wenn Arbeitnehmer- Sozialversicherungsbeiträge nicht abgeführt oder keine Bilanzen erstellt wurden. Darauf sollten Unternehmenssanierer achten. Wirtschaftliche Schieflagen bergen nicht nur ökonomische und zivilrechtliche Gefahren auch das Strafrecht kann plötzlich relevant werden. Daher ist es in der Unternehmenskrise ratsam, das Augenmerk auch auf Haftungsrisiken aus diesem Bereich zu richten. Hier hilft eine vorbeugende Strafrechtsberatung (sogenannte Criminal Compliance) durch Rechtsanwälte, die auf diesem sehr sensiblen Gebiet profunde Kenntnisse und breite Erfahrung mitbringen. Dann lassen sich drohende Gefahren richtig einschätzen und strafrechtliche Klippen nach Möglichkeit umschiffen. Im Brennpunkt stehen zunächst Delikte des Insolvenzstrafrechts im engeren Sinne. So hat sich bei Kapitalgesellschaften oder auch bei einer GmbH & Co. KG die Geschäftsführung laufend darüber informiert zu halten, ob eine Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegt. Ihr obliegt die Pflicht, innerhalb der vergleichsweise kurzen gesetzlichen Frist einen (Eigen-)Insolvenz antrag zu stellen, wenn die Gesellschaft zahlungsunfähig ist oder eine Überschuldung ohne begründete Aussicht auf Fortbestehen des Unternehmens vorliegt. Kommt die Geschäftsführung dieser Pflicht aber nicht nach, erfüllt sie den Straftatbestand der Insolvenzverschleppung gemäß 15a Insolvenzordnung. Eine solche Sanktionsgefahr kann auch vermeintlich Außenstehende treffen, die zwar nicht offiziell zur Geschäftsführung berufen wurden, aber entsprechende Befugnisse offenkundig ausüben ( faktische Geschäftsführung ). In diesem Rahmen gilt die strafrechtliche Insolvenzverschleppungshaftung auch für die jeweils zuständigen Mitarbeiter der finanzierenden Hausbank. Dies kann der Fall sein, wenn sich das Geldinstitut in der Unternehmenskrise bestimmte Zustimmungsvorbehalte hinsichtlich wirtschaftlicher Verfügungen seines Kunden einräumen lässt und dadurch selbst an der Geschäftsführung teilnimmt. Bei einem gelungenen Turnaround werden diese eigentlichen Insolvenzstraftaten regelmäßig nicht verfolgt. In diesem Zusammenhang ist eine erfolgreiche Unternehmenssanierung etwa durch rechtzeitige Beseitigung eventueller Insolvenzantragsgründe häufig das probateste Mittel, um eine mögliche Strafbarkeit der Handelnden nachhaltig auszuschließen. Doch allzu frühe Sorglosigkeit kann schaden. Selbst wenn überaus erfolgversprechende Sanierungsaussichten bestehen oder eine Sanierung bereits gelungen ist, sollten in der Nachschau die strafrechtlichen Aspekte keineswegs vernachlässigt werden. Auch ein erfolgreicher Turnaround schließt grundsätzlich nicht aus, dass krisenbedingtes Verhalten nachträglich strafrechtlich verfolgt werden kann. Es kommt gar nicht so selten vor, dass Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung, wenn sich die wirtschaftlichen Schwierigkeiten zuspitzen und finanzielle Engpässe 2 ECOVIS Turnaround 3/2012

3 Gar nicht so selten kann das ausbleibende Abführen von Arbeitnehmerbeiträgen zur Sozialversicherung zum ernsthaften Problem werden. auftreten, nicht mehr oder nicht rechtzeitig bezahlt werden und auch eine Stundungsvereinbarung mit den zuständigen Stellen fehlt. In anderen Fällen werden gar keine Bilanzen mehr erstellt, weil die Vergütung des beauftragten Steuerberaters ausbleibt. Solche Unterlassungshandlungen sanktioniert das Strafrecht unabhängig von der abgewendeten Insolvenz (vgl. 266a, 283 ff. Strafgesetzbuch). Überdies müssen auch die Sanierungsmaßnahmen als solche den strafrechtlichen Vorgaben genügen. Bei Vergleichsverhandlungen etwa oder beim sogenannten Gläubigerpooling ist darauf zu achten, dass einzelne Gläubiger nicht bevorzugt werden; nur dann kann man dem Vorwurf einer strafbaren Gläubigerbegünstigung (vgl. 283c Strafgesetzbuch) entgehen. PRÄVENTION Krisen früh erkennen und handeln Mit der entsprechenden Portion Sensibilität, Konsequenz, richtigem Timing und passenden Instrumenten lassen sich Krisenherausforderungen gut bestehen. Die Bewältigung einer Unternehmenskrise ist eine anspruchsvolle Aufgabe für den Geschäftsführer oder Inhaber eines Unternehmens und seine Berater. Von außen betrachtet erscheint eine Krise wie ein plötzliches Ereignis, ein Verkehrsunfall, der durch die Missachtung einer Vorfahrtsregel eintritt. Natürlich kann es vorkommen, dass Unternehmen aufgrund von Einmalereignissen in Schwierigkeiten geraten oder sogar Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens stellen müssen. Das ist möglicherweise der Fall, wenn sie unter einem Klumpenproblem leiden, also beispielsweise von Aufträgen abhängig wurden, die im Verhältnis zum Unternehmen überproportional groß sind. Fallen dann diese Aufträge und damit Umsätze auf einmal weg oder kommen die Auftraggeber selbst in Schwierigkeiten, kann das Unternehmen seine bestehenden Forderungen nicht mehr einziehen, und mit der Liquidität ist es vorbei. Dann stellt sich allerdings die Frage, ob diese Krise nun plötzlich aufgetreten oder nicht schon Ergebnis einer falschen Strategie ist. Für viele Unternehmen in Turbulenzen kann die Liquiditätskrise das Ende markieren. So sehen es die meisten Autoren, die sich mit Krisenphänomenen befassen. In unserer Beratungspraxis bei Ecovis haben wir ähnliche Beobachtungen gemacht: Gerade kleinere und mittlere Unternehmen durchleben zwar sämtliche Phasen der Krise, können oder wollen! sie aber nicht als solche wahrnehmen. Erst wenn sich die Symptome in mangelnder Liquidität niederschlagen, versuchen die Unternehmen, spürbar dagegen anzugehen. Leider sind die Gegenmaßnahmen häufig nicht zwingend auf die Ursachen gerichtet, sondern laborieren an den Symptomen. So begegnen sie dem Liquiditätsmangel mit den verschiedensten Maßnahmen wie zusätzlichen Bankverbindlichkeiten, Gesellschafterdarlehen oder Liquiditätsschöpfungsmaßnahmen. Im Ergebnis steigern sie die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, senken die Forderungen gegenüber Kunden und bauen den Materialbestand ab. Doch weder entspricht dies einer planvollen unternehmerischen Führung noch lässt ECOVIS Turnaround 3/2012 3

4 Erfolgreiche Krisenbewältigung liegt in planvoller Unternehmensführung, regelmäßigem Reporting und frühzeitigem Reagieren auf signifikante Abweichungen. Dr. Holger Fischer, Mittelstandsberater bei ECOVIS Consulting in Würzburg, sich damit die Krise tatsächlich bewälti gen auch wenn es natürlich richtig ist, die Handlungsfähigkeit mit Liquidität wiederherzustellen. Gegen maßnahmen dürfen an dieser Stelle nicht stehen bleiben, etwa indem man auf die Hoffnung setzt, dass sich der Markt schon wieder positiv entwickeln wird. Nehmen wir ein gut und umsichtig geführtes Unternehmen, das regelmäßig plant. Wenn es in seinen Dahinter steht ein positives Verständnis von Krise. Es führt zu einer stärkeren Sensibilität für Frühwarnsignale und zu einer größeren Bereitschaft für Prävention. Wenn ein Unternehmer nicht erst auf das konkrete Eintreten von Gefahr und Bedrohung wartet und auf Hoffnung setzt, sondern die Warnsignale als Anreiz für Gegenmaßnahmen aufnimmt, dann hat er schon den ersten Schritt zur erfolgreichen Krisenbewältigung getan. Quelle: Matthias Salm: Krisenmanagement, F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen, Frankfurt am Main 2002 FAZIT Je planvoller die Unternehmensführung, desto eher wird eine Abweichung vom Zielpfad als frühes Signal zum Gegensteuern empfunden. Wer von einer Entwicklung nicht überrascht wird, hat immer genug Zeit zum Reagieren und verhindert, dass sich überhaupt eine Krise entwickeln kann. eigenen Monats- oder Quartalsberichten erkennt, dass es von dieser Unternehmensplanung signifikant abweicht, dann kann es genau diesen Abstand zwischen Plan und Ist schon als Krisensignal ansehen. Die Krise wäre hier definiert als ein Zustand, in dem das Unternehmen von seiner gewollten Entwicklung negativ abweicht und die selbst definierten Ziele unterschritten werden. So ein Krisenbegriff steht natürlich konträr zu unserem üblichen Empfinden. Denn eine Krise wird meist als eine plötzlich eintretende Bedrohung verstanden. Doch sie kann auch als Warnsignal betrachtet werden. So könnte beispielsweise ein Marktführer seine bisherige Position verloren haben und im Lauf eines Geschäftsjahres nur noch Platz drei oder vier einnehmen. Dabei ist dieses Unternehmen immer noch weit genug von jeder existenziellen Krise durch diese neue Platzierung entfernt; es hat aber seine relative Wettbewerbsposition faktisch verschlechtert. Dazu muss die Unternehmensführung für entsprechende Strukturen und Abläufe sorgen, die eine aufkommende Krise frühzeitig ankündigen, und bei den Entscheidern dann geeignete Gegenmaßnahmen veranlassen. Das Ergebnis ist klar: Zeitgewinn. Und genau darum geht es; denn Krisenbewältigung scheitert häufig an der noch zur Verfügung stehenden geringen Zeit und den inzwischen fortgeschrittenen Krisensymptomen. Wenn selbst die Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden die Abweichungen vom ursprünglichen Zielpfad des Unternehmens erkennen, besteht die Gefahr, dass die jeweils Besten aus diesen drei Bereichen sich von dem Unternehmen abwenden. In diesem Moment hat die Firma den Wettbewerb jedoch bereits verloren. Wird aber die Krise früh erkannt und reagiert der Betrieb rechtzeitig, steigen die Chancen, dass die Unternehmensführung ihre ursprünglichen Ziele doch noch erreichen kann, ganz erheblich. 4 ECOVIS Turnaround 3/2012

5 Mit unserem Selbstverständnis, Prüfungsergebnisse in kürzester Zeit vorzulegen, werden wir bei ECOVIS den hohen Anforderungen des BGH jederzeit gerecht. Joachim Wieker, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer bei Ecovis in Oberhausen und Rostock, GESCHÄFTSFÜHRERPFLICHTEN Unverzüglich prüfen Was Geschäftsführer bei der Prüfung der Zahlungsfähigkeit beachten müssen, hat der Bundesgerichtshof jetzt festgestellt. Versäumnisse, Verzögerungen und Verspätungen können schwerwiegende negative Folgen nach sich ziehen erst recht im ohnehin schon komplexen Insolvenz recht. Hier sind alle vorgegebenen Kriterien unbedingt einzuhalten. Von einer verspäteten Insolvenzmeldung können sich Geschäftsführer nicht durch die bloße Beauftragung eines fachlich qualifizierten Beraters, sondern nur durch das Ergebnis der Untersuchung zur Zahlungsfähigkeit entlasten. Dies hat der Bundesgerichtshof (BGH vom , Az. II ZR 171/10) in einem Urteil klargestellt. Die beiden wesentlichen Aspekte der Entscheidung: Ein GmbH-Geschäftsführer hat zu prüfen, ob er pflichtgemäß Insolvenzantrag stellen muss. Verfügt er nicht über ausreichende persönliche Fachkenntnisse, obliegt es ihm bei ersten Anzeichen einer Krise des Unternehmens, unverzüglich einen fachlich qualifizierten Berater heranzuziehen und diesem die Verhältnisse der GmbH umfassend darzustellen und offenzulegen. Darüber hinaus darf sich der Geschäftsführer nicht mit einer unverzüglichen Auftragserteilung begnügen, sondern muss auch auf eine unverzügliche Vorlage des Prüfungsergebnisses hinwirken. Führt das erstellte Gutachten über die Zahlungsfähigkeit zu dem Ergebnis, dass keine Insolvenzreife vorliegt, gebietet es dennoch die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters, das Prüfungsergebnis einer Plausibilitätsbeurteilung zu unterziehen. Für die Auswahl des beauftragten Beraters bleibt der BGH bei seiner Einschätzung, dass die Sachkompetenz und Fachkunde eines Wirtschaftsprüfers für eine solche Prüfung außer Frage steht. Gleichwohl führt der BGH aus, dass nach den konkreten Umständen des Einzelfalls (z. B. der Größe des zu beurteilenden Unternehmens oder des Geschäftsbereichs) auch die Beratung durch geeignete Angehörige anderer Berufsgruppen gleichfalls zur Entlastung des Geschäftsführers genügen kann. Ganz entscheidend für die Entlastung des Geschäftsführers ist überdies der Zeitpunkt: Das Gutachten muss sofort nach Bekanntwerden der Krise in Auftrag gegeben werden. Dabei hat der Geschäftsleiter auf die unverzügliche Vorlage des Prüfungsergebnisses hinzuwirken. Ein Verstoß gegen die Sorgfaltspflicht kann selbst dann vorliegen, wenn der Geschäftsführer bereits einen qualifizierten Dritten mit der Prüfung der Zahlungsfähigkeit und etwaiger Sanierungsmaßnahmen betraut und dieser mit der Arbeit inzwischen begonnen hat. Der BGH hat mit seinem Urteil die Pflichten des Geschäftsführers im Rahmen des 15a Insolvenzordnung hervorgehoben. Aus dem Sinn und Zweck dieser Vorschrift ( ohne schuldhaftes Verzögern ) ergibt sich eindeutig, dass das Ergebnis der Prüfung unverzüglich vorzulegen ist und der Geschäftsführer hierauf hinzuwirken hat. FAZIT Im Insolvenzverfahren kann sich ein Geschäftsführer nur dann entlasten, wenn er bei Anzeichen einer Krise unverzüglich eine fachlich qualifizierte Person prüfen lässt, ob die Gesellschaft insolvenzreif ist und ein Insolvenzantrag gestellt werden muss, und er sich dann dem fachkundigen Rat entsprechend verhält. ECOVIS Turnaround 3/2012 5

6 Mit den passenden Verfahren können wir Kreditinstituten die Bonität landwirtschaftlicher Betriebe plausibel machen. Rainer Priglmeier, Mittelstandsberater bei Ecovis in Dingolfing, JAHRESABSCHLUSS Analyse-Instrumente für Landwirte Zur Betrachtung des Geschäftsverlaufs, der Rentabilität und der Bonität gibt es auch für die Landwirtschaft geeignete Verfahren. betrachten und zu bewerten. Oft werden die Jahresabschlüsse durch unterschiedliche Bilanzstichtage geprägt. So sind die entscheidenden Termine für die Landwirtschaft der 30. Juni, für den Gewerbebetrieb einer Biogasanlage jedoch der 31. Dezember. Auch die meist nicht unerheblichen internen Verrechnungen tragen nicht gerade zur Transparenz bei. Sollen dann treffende Aussagen zur Rentabilität des Unternehmens gemacht werden, stoßen schon Unternehmer selbst, besonders jedoch Dritte auf Schwierigkeiten. Die Struktur der landwirtschaftlichen Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert: Viele vermarkten ihre eigenen Erzeugnisse direkt, vermieten Ferienwohnungen, übernehmen Lohnarbeiten, betreiben Photovoltaik-, Biogas- und Windenergieanlagen oder verpachten Flächen dafür. Neue Betriebszweige sollen die Existenzfähigkeit auch in Zeiten veränderter Marktverhältnisse für Landwirte sicherstellen und treiben den harten Strukturwandel in der Agrarwirtschaft weiter voran. Eine Gesamtbeurteilung ist aber unbedingt notwendig, um im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen den Fremdkapitalbedarf und die nachhaltige Kapitaldienstfähigkeit zu ermitteln. Diese Wachstumsschritte und die daraus später folgenden Ersatzinvestitionen lassen sich durch Gewinne oder klassische Selbstfinanzierung freilich immer weniger realisieren. Überdies steigen die Investitions- und Betriebsrisiken durch die Volten der Agrarpolitik und die damit verbundene Reduzierung von Zuschüssen weiter. FAZIT Gesamtbetrachtungen landwirtschaftlicher Unternehmen sind wegen der Vielzahl von Unterlagen und abweichender Bilanzstichtage sehr aufwendig. Schon eine aussagekräftige Kurzanalyse erbringt alle wesentlichen Aspekte. Landwirtschaftliche Berater können solche Instrumente im Betrieb installieren und die Analysen vornehmen. Um frühzeitig negativen Entwicklungen entgegenzuwirken und Chancen zu nutzen, brauchen Landwirte eine zukunftsorientierte Umsatz-, Ertrags- und Liquiditätsbetrachtung. Dadurch wird es für Außenstehende, wie etwa Finanzinstitute, immer schwieriger, die landwirtschaftlichen Unternehmen in ihrer gesamten Breite unverzerrt zu Kaum ein Kreditinstitut verfügt über ein eigenständiges Ratingsystem für die Landwirtschaft. Deshalb werden die Verfahren für gewerbliche Unternehmen angewendet, die jedoch zu Verzerrungen im Ergebnis der Bonitätsbeurteilung führen. Um dies zu vermeiden, sollten verschiedene Faktoren beachtet werden. Größere Eigenkapitalausstattung in der Landwirtschaft. Die Eigenkapitalquoten der landwirtschaftlichen Unternehmen ausgenommen der Pachtbetriebe betragen aufgrund der hohen Bodenwerte in der Regel mehr als 70 Prozent. Bei den übrigen gewerblichen Unternehmen liegt diese Quote meist weit darunter. Diese Quote hat damit nur nachgelagerte Bedeutung in der Unternehmensfinanzierung. Für Wer wie vor allem die Banken einen landwirtschaftlichen Betrieb in seiner Gesamtheit betrachten will, sollte dazu drei absolut notwendige Schritte tun. Der erste Schritt ist die Auswahl eines geeigneten Bonitätsbeurteilungsverfahrens (Rating). landwirtschaftliche Unternehmen ergibt sich daraus aber in jedem Fall ein Risiko: Die hohe Eigenkapitalquote wird in den standardisierten Ratingverfahren nicht ausreichend positiv berücksichtigt. Bilanziertes Anlagevermögen. Das bilanzierte Anlagevermögen landwirtschaftlicher Unternehmen beinhaltet oft ganz erhebliche stille Reserven. So sind beispielsweise Grundstücke im Anlagevermögen überwiegend nur zu historischen Werten erfasst. Bereits abgeschriebene Anlagegüter wie Maschinen und Fahrzeuge haben auch nach der steuerlichen Abschreibungsdauer noch erhebliche Restwerte. Diese Sonderkonstellationen werden in standardisierten Ratingverfahren nicht eingepreist. 6 ECOVIS Turnaround 3/2012

7 Die Betriebszweiganalyse sorgt für Transparenz. Sie stellt dar, welcher Betriebszweig welchen Anteil am Gesamtergebnis erwirtschaftet hat. Andreas Gallersdörfer, Steuerberater bei Ecovis in Dingolfing, Berücksichtigung dinglicher Sicherheiten. Grundsätzlich stellen landwirtschaftliche Finanzierungen für Banken wegen des meist umfangreichen Grundbesitzes risikoarme Finanzierungen dar. Das Problem ist aber: In einen standardisierten Ratingprozess geht diese Absicherung bei einzelnen Banken nicht mit ein, da Sicherheiten nur die Verlustquoten, nicht aber die Ausfallwahrscheinlichkeiten beeinflussen. Negative Beurteilung von festen einseitigen Vermarktungsstrukturen. Landwirte mit entsprechenden Absatz- und Lieferverpflichtungen werden in den standardisierten Ratingverfahren benachteiligt, weil sie unter Umständen nur einen Abnehmer haben. Ein Klumpenrisiko mit kompletter Abhängigkeit von einem Abnehmer wie in der freien Wirtschaft ist in diesen Fällen oft nicht nachvollziehbar. Der zweite Schritt ist die aktive Einbindung eines Steuerberaters oder landwirtschaftlichen Unternehmensberaters. Dieses Fachwissen sollten sich auch die beteiligten Finanzinstitute sichern. Folgende Aspekte sind oft nicht aus dem steuerlichen Jahresabschluss zu entnehmen und sollten daher thematisiert werden: Rücklagen/Sonderabschreibungen. Zu achten ist auf in früheren Jahren vorgenommene Übertragungen von Rücklagen nach 6b Einkommensteuergesetz. Hier können die Wertansätze von Grund und Boden erheblich gemindert sein, wenn Veräußerungsgewinne auf Reinvestitionsgrundstücke übertragen worden sind. Die Bank kann dies aus den vorgelegten Bilanzen kaum erkennen. Gleiches gilt für Sonderabschreibungen und Ansparrücklagen auf bewegliche Wirtschaftsgüter. Ansatz von Viehbestand und Vorräten. Nur die wenigsten Landwirte stellen eine Handelsbilanz mit der Bewertung von Vieh und Vorräten nach Handelsrecht auf. Die Bewertung von Viehbestand und Feldinventar unterliegt steuerrechtlichen Besonderheiten. So können Zuchtsauen mit einem Gruppendurchschnittswert oder mit dem Schlachtwert erfasst werden, der regelmäßig um mehr als 50 Prozent unter den handelsrechtlich richtigen Werten liegt. Für das Feldinventar besteht ein steuerliches Ansatzwahlrecht: Es braucht in der Steuerbilanz überhaupt nicht aufgeführt zu werden; möglich ist aber auch ein Bilanzansatz in Höhe der Herstellungskosten. Die meisten Landwirte verzichten allerdings darauf, da die Bewertung mit den Herstellungskosten im Einzelfall schwierig sein kann. Je Hektar Ackerfläche können nach Fruchtart zwischen 300 und 700 Euro Feldinventar zum Bilanzstichtag vorhanden sein. Bei einem 100-Hektar-Betrieb sind das immerhin stille Reserven zwischen und Euro. Privatentnahmen/Altersvorsorge. Das Steuerrecht lässt bei Einzelunternehmern keine betriebliche Altersversorgung für den Betriebsinhaber selbst zu. Der Inhaber eines landwirtschaftlichen Betriebs ist daher gezwungen, seine Altersversorgung außerhalb des Betriebs und damit auch außerhalb der Bilanz zu organisieren. Deshalb führt dies oft zu unverhältnismäßig hohen Entnahmen, die zusätzlich zu den allgemeinen Lebenshaltungskosten und den sonstigen Privatentnahmen anfallen für Analysten der Banken ist das dann irritierend. Der dritte Schritt ist die Bewertung der Rentabilität mithilfe der Betriebszweiganalyse. Ein wirksames, aber zu wenig bekanntes und genutztes Instrument ist die Betriebszweiganalyse. Mit ihr lässt sich zusammen mit dem betriebswirtschaftlichen Jahresabschluss auf Basis einer Vollkostenrechnung darstellen, welcher Betriebszweig welchen Anteil am Gesamtergebnis erwirtschaftet hat. Ein anschließender Abgleich der Ergebnisse mit Vergleichsbetrieben erlaubt eine Stärken- und Schwächenanalyse des eigenen Betriebs. Damit lässt sich vermeiden, dass unrentable Betriebszweige über Jahre hinweg unerkannt fortgeführt werden. TIPP Einen weiterführenden Artikel finden Sie hier: ECOVIS Turnaround 3/2012 7

8 ÜBER ECOVIS ECOVIS ist ein Beratungsunternehmen für den Mittelstand und zählt in Deutschland zu den Top 10 der Branche. In den mehr als 130 Büros in Deutschland sowie den über 60 internationalen Partnerkanzleien arbeiten etwa Mitarbeiter. Ecovis betreut und berät Familienunternehmen und inhabergeführte Betriebe ebenso wie Freiberufler und Privatpersonen. Um das wirtschaftliche Handeln seiner Mandanten, darunter gewerbliche Kunden, nachhaltig zu sichern und zu fördern, bündelt Ecovis die nationale und internationale Fach- und Branchenexpertise aller Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Unternehmensberater. Jede Ecovis-Kanzlei kann auf diesen Wissenspool zurückgreifen. Die ECOVIS Akademie ist zudem Garant für eine fundierte Ausbildung sowie eine kontinuierliche und aktuelle Weiterbildung. Damit ist umfassend gewährleistet, dass die Mandanten vor Ort persönlich gut beraten werden. Alle bisherigen Fachbeiträge von ECOVIS Turnaround finden Sie auch unter Herausgeber: ECOVIS AG Steuerberatungsgesellschaft, Ernst-Reuter-Platz 10, Berlin, Tel. +49 (0) , Fax +49 (0) Konzeption und Realisation: EditorNetwork Medien GmbH, München Redaktionsteam: Dr. Holger Fischer (Mittelstandsberater), Andreas Gallersdörfer (Steuerberater), Sebastian Knarse (Rechtsanwalt), Rainer Priglmeier (Mittelstandsberater), Joachim Wieker (Steuerberater und Wirtschaftsprüfer). ECOVIS Turnaround basiert auf Informationen, die wir als zuverlässig ansehen. Eine Haftung kann jedoch aufgrund der sich ständig ändernden Gesetzeslage nicht übernommen werden.