Gefährdungsbeurteilung aber richtig

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1 4. Praktische Anwendungsbeispiele Dipl.-Psych. Kerstin Reviol Fachliche Leiterin Arbeits- und Organisationspsychologie TÜV SÜD Life Service GmbH Gefährdungsbeurteilung aber richtig Aktiv gegen psychische Belastungen am Arbeitsplatz Zusammenfassung Mobiltelefone, Laptops und das Internet eröffnen viele neue Möglichkeiten. Sie führen aber auch dazu, dass von Mitarbeitern verstärkt Flexibilität und ständige Erreichbarkeit eingefordert werden. Wie der Fehlzeiten-Report 2012 der AOK zeigt, hat inzwischen fast jeder zweite Beschäftigte eine Absprache mit seinem Arbeitgeber, auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar zu sein. Doch flexibel zu sein, belastet die psychische Gesundheit. Seit Jahren steigt die Anzahl psychischer Erkrankungen, sie sind die Hauptursache für Frühberentungen und verursachten allein im Jahr 2008 Kosten von rund 28 Milliarden Euro. Seit 1994 hat sich die Zahl der Tage, in denen Arbeitnehmer aufgrund psychischer Beschwerden ausgefallen sind, nahezu verdoppelt. Für die Unternehmen entstehen hohe Kosten durch Fehltage und Produktionsausfall pro Fehltag rechnet man mit durchschnittlich 400 Euro. Dabei können schon einfache Maßnahmen deutliche Verbesserungen bringen, von denen auch die Mitarbeiter profitieren. Was viele nicht wissen: Eine Gefährdungsbeurteilung, auch für psychische Belastungen, ist gesetzlich vorgeschrieben. Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Dennoch ist das Bewusstsein der Unternehmen für psychische Belastungen am Arbeitsplatz nur schwach ausgeprägt befragte TÜV SÜD erfahrene Arbeitsmediziner zu ihrer Einschätzung über den aktuellen Stand in mittelständischen Betrieben. Die Ergebnisse stimmten nachdenklich. Mehr als zwei Drittel der Befragten wurden in ihrer Praxis mit Arbeitnehmern schon mit psychischen Belastungsfaktoren wie Zeitdruck und zu engen Terminvorgaben, Konflikte mit Führungskräften oder Kollegen, Mobbing und zu geringe Anerkennung von Leistung konfrontiert. 80 Prozent gehen davon aus, dass daraus resultierende psychische Störungen am Arbeitsplatz zunehmen werden, während 15 Prozent sogar eine starke Zunahme erwarten. Im Vergleich dazu bleibt das Bewusstsein der Unternehmenslenker hinter dieser Entwicklung zurück.

2 Kapitel II Gesundheitsmanagement in der Praxis TÜV SÜD Life Service GmbH Abbildung 1: Beklagte Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz Nach Einschätzung der Betriebsärzte werden psychische Erkrankungen lediglich in jedem zehnten Unternehmen tatsächlich ernst genommen. Und auch die Bereitschaft, stärker in die Erhaltung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz zu investieren, ist verhalten. Knapp 63 Prozent der befragten Arbeitsmediziner erwarten in Zukunft keine nennenswerten Verbesserungen auf Unternehmensseite. Außerdem wird die Wirksamkeit bereits praktizierter Maßnahmen von über der Hälfte der befragten Experten als eher gering eingeschätzt.

3 4. Praktische Anwendungsbeispiele Gefährdungsbeurteilung gesetzlich geregelt Der Mitarbeiter als wichtigste Ressource des Unternehmens wird oft einfach vernachlässigt. Und das, obwohl eine Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes auch hinsichtlich psychischer Belastungen gesetzlich vorgeschrieben ist. In 5 des Arbeitsschutzgesetzes wird die Beurteilung jedes Arbeitsplatzes gefordert. Neben klassischen Gefährdungsarten wie physikalische, chemische und biologische Einwirkungen müssen auch Gefährdungen beurteilt werden, die sich durch die Gestaltung der Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufe und Arbeitszeiten und deren Zusammenwirken sowie durch die unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten ergeben können. 4 regelt, dass bei Maßnahmen des Arbeitsschutzes der Stand der Technik, Arbeitsmedizin und Hygiene sowie sonstige gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu berücksichtigen sind. Zudem sind Maßnahmen mit dem Ziel zu planen, Technik, Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen und Einfluss der Umwelt mit dem Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen. Die Bezeichnung Gefährdungsbeurteilung weckt den Eindruck, es wäre nur nötig, mögliche Gefährdungen festzustellen. Doch das ist ein Irrtum. Tatsächlich müssen nach der Feststellung auch geeignete Präventionsmaßnahmen eingeleitet werden, mit denen die Gefahren an ihrer Quelle bekämpft werden. Da das Arbeitsschutzgesetz wichtige Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes berührt, ergibt sich in Betrieben mit Betriebsräten eine Aufsichts- und Mitbestimmungspflicht der Mitarbeitervertretungen. Das ermöglicht Betriebsräten, die Maßnahmen der Gefährdungsbeurteilung zu beeinflussen und sich für die Gesundheit der Mitarbeiter einzusetzen. Eine Aufgabe zwei Sichtweisen Durch die gemeinsame Zuständigkeit von Unternehmensführung und Betriebsrat treffen jedoch zwei unterschiedliche Sichtweisen aufeinander. Wo Betriebsräte in kürzester Zeit möglichst viel erreichen und gerne für jeden einzelnen Mitarbeiter die perfekte Lösung schaffen möchten, versucht die Unternehmensführung die Ausgaben so gering wie möglich zu halten. Beide Standpunkte sind zu pauschal und nicht vollständig durchdacht. Es braucht keinen allumfassenden Maßnahmenkatalog mit Gießkannen-Prinzip, der jeden Arbeitnehmer berücksichtigt. Ein Großteil der Mitarbeiter ist gesund und mit der aktuellen Situation zufrieden, während manche Abteilungen stärkere Veränderungen brauchen. Auf der anderen Seite ist es vom Unternehmen sehr kurzfristig gedacht, keine Investitionen tätigen zu wollen. Denn der Betrieb profitiert auch wirtschaftlich davon, wenn die Mitarbeiter weniger häufig krank und dafür aber motivierter sind. Außerdem gibt es Maßnahmen, die kaum etwas kosten, aber große Wirkung zeigen. Daher sollten sich beide Seiten zusammensetzen und einen sinnvollen und gesunden Mittelweg finden. Fällt die Einigung schwer, kann professionelle Hilfe von außen in Anspruch genommen werden.

4 BalanceCheck und Workshops für die richtigen Maßnahmen Zunächst sind die Gefährdungsermittlung und eine Bewertung der Gefährdungen durchzuführen. Dafür bietet sich der BalanceCheck an. Ein von TÜV SÜD entwickeltes Instrument, das dabei hilft, psychische Belastungsfaktoren aufzuspüren, zu analysieren und im Anschluss zu reduzieren. Die Mitarbeiter füllen anonym einen Fragenbogen aus, der 13 verschiedene Themenbereiche aus dem beruflichen Kontext unter anderem Handlungsspielraum, vielseitiges Arbeiten, sozialer Rückhalt, Arbeitsinhalt und Prozesse mit jeweils vier Fragen enthält. Der Arbeitnehmer stellt jeweils die vorhandene Arbeitssituation (Ist-Wert) der Wunsch-Arbeitssituation (Wunsch-Wert) gegenüber. Dadurch wird sichtbar, wie intensiv die genannten Stressfaktoren in Gruppen von Mitarbeitern und Führungskräften mit unterschiedlichen Tätigkeits- bzw. Verantwortungsbereichen wahrgenommen werden. Aus dem Vergleich von Wunsch- und Ist-Situation lassen sich schließlich die individuellen Handlungsnotwendigkeiten und Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Oft sind mangelnde Informationen, schlechte Kommunikation und der Wunsch nach Mitsprache wichtige Themen. Hier eine Änderung herbeizuführen kostet das Unternehmen kaum etwas, es profitiert aber schnell von der verbesserten Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein Beispiel: Eine Führungskraft lässt fest vereinbarte Teamsitzungen über einen längeren Zeitraum hinweg ausfallen. Dies geschieht auf Grund diverser nachvollziehbarer Gründe und die Führungskraft geht davon aus, dass der Austausch über Telefon und die fehlenden Sitzungen auffangen kann. Doch dem ist nicht so. Hier können schnell der Teamgeist und der Zusammenhalt verloren gehen. Probleme werden nicht geklärt, da sie am Telefon oder in einer nicht angesprochen werden, und die Mitarbeiter fühlen sich vernachlässigt. Erneut regelmäßig stattfindende Teamsitzungen verbessern das Arbeitsklima, die Motivation und die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer, ohne dass große Summen investiert werden müssen. Im Anschluss an den BalanceCheck sollte am besten pro Abteilung ein Belastungsworkshop durchgeführt werden, der von einem TÜV SÜD-Experten moderiert wird. Er unterstützt und leitet die Gruppe an, auf der Grundlage der Analyseergebnisse Maßnahmen zu entwickeln. Bereits zu Beginn des Workshops gilt es, realisierbare Ergebnisse zu erzielen, die von der Führungskraft auch übernommen Abbildung 2: Stress am Arbeitsplatz werden können. Die Workshops dienen im Grunde dazu, Lösungen zu finden, sind aber so aufgebaut, dass sie selbst schon eine Lösung darstellen. Die Kommunikation zwischen Führungskraft und Arbeitnehmern sowie untereinander wird gefördert und die Mitarbeiter können ihre eigenen Wünsche und Vorstellungen einbringen. Kapitel II Gesundheitsmanagement in der Praxis TÜV SÜD Life Service GmbH

5 4. Praktische Anwendungsbeispiele Anstoß für einen Verbesserungsprozess Mit einem einmaligen BalanceCheck ist die Arbeit jedoch nicht getan. Die während der Workshops erarbeiteten Maßnahmen müssen angenommen und umgesetzt werden. Dabei ist es nicht das Ziel, alle Defizite auf einmal zu beheben. Stattdessen sollten Prioritäten gesetzt und das Thema jedes Jahr erneut aufgegriffen werden, damit ein ständiger Verbesserungsprozess in Gang gesetzt wird. Gerade am Anfang sollten Quick-Wins genutzt werden, also schnelle Lösungen, die mit kleinem Aufwand eine große Wirkung erzielen, damit das System beibehalten und geschätzt wird. Außerdem sollten Unternehmen, die sich dem Thema psychische Gesundheit annehmen, nicht zu viel abverlangt werden. Es muss klar sein, dass die Unternehmensführung tatsächlich Geld in die Hand nehmen muss, sich diese Investitionen aber in Grenzen halten und sich letztlich deutlich auszahlen. Den Gewinn sieht man in der Regel nach ein bis zwei Jahren. Das befeuert wiederum die Motivation, am Ball zu bleiben. Um den Verbesserungsprozess in Gang zu halten, sollte nach zwei Jahren erneut ein Balance- Check durchgeführt werden, um zu sehen, in welchen Bereichen es noch Verbesserungsbedarf gibt.

6 Kapitel II Gesundheitsmanagement in der Praxis TÜV SÜD Life Service GmbH

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