Projektmanagement Office PMO Qualität und Struktur für Projekte

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1 Whitepaper Projektmanagement Office Projektmanagement Office PMO Qualität und Struktur für Projekte Ihr Ansprechpartner: Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße Erding

2 Inhalt 1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO) Gründe für die Einführung eines PMO Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene Verankerung auf Level 2: Bereichsebene Verankerung auf Level 3: Strategieebene Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld C-PMO Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten Schritt 1: Die Bedarfsanalyse Schritt 2: Die Prozessdefinition Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren Quantifizierung des Nutzens Vorschläge für Kennzahlen Erfolgsfaktoren für ein PMO Start eines PMO nur eine Chance zum Erfolg Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO Über uns parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2

3 1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) In Zeiten knapper Ressourcen müssen Unternehmen mehr denn je auf den Erfolg ihres Projektmanagements achten. Der Weg zum Projekterfolg hat etliche Hürden: z.b. sollen Budgets und Ressourcen effizienter eingesetzt werden, die Erreichung der Unternehmensziele soll messbar unterstützt werden oder Projektleiter müssen endlich den lästigen "Papierkram" vom Schreibtisch bekommen, um sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren zu können. Ein Mittel zur Lösung dieser Projekt-Probleme ist die erfolgreiche Etablierung eines so genannten Projektbüros oder Projektmanagementoffice im Unternehmen, im folgenden PMO genannt. 1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO) Im täglichen Sprachgebrauch findet häufig keine klare Abgrenzung der Begriffe PMO und PO statt. Dies führt immer dann zu Missverständnissen, wenn ein Unternehmen bereits POs auf Einzelprojektebene einsetzt, die Begrifflichkeiten jedoch nicht klar voneinander abgegrenzt sind. Betrachtet man jedoch die Aufgabenstellungen, die ein PMO bzw. PO zu bewältigen hat, werden deutliche Unterschiede in der Ansiedelung der Aufgaben und der verfolgten Ziele innerhalb der Organisation sichtbar: Die wesentlichen Aufgaben eines PMOs liegen eher auf der Ebene des Multiprojektmanagements; u.a. in der Entwicklung und Fortschreibung der Projektmanagement- Methodik, der Pflege und Weiterentwicklung der verwendeten PM-Tools, der Qualitätssicherung von Projekten hinsichtlich Einhaltung der Methodik, Beratung und Coaching von Projektleitern, formale Freigabe von PM-Dokumenten im Rahmen der operativen Projektdurchführung, Unterstützung des Portfolioplanungsprozesses, Formulierung von inhaltlichen Anforderungen an die Ausbildung von Projektleitern sowie die Überwachung der Ressourcenaus und -überlastung. Die Schwerpunkte eines POs liegen eher auf der operativen Einzelprojektebene und umfassen Aufgaben wie Kommunikation, Entlastung des Projektleiters, Stellvertretung, Archivierung und Sicherung der Projektdokumentation. Während der Fokus des POs auf dem spezifischen Einzelprojekt liegt, hat das PMO mittlerweile viele Aufgaben im Bereich des (strategischen) Managements übernommen. 1.2 Gründe für die Einführung eines PMO Die Frage, warum sich viele Organisationen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für die Schaffung eines PMOs entscheiden, lässt sich im Wesentlichen mit folgenden zwei Gründen beantworten: Projektmanagement als Kernkompetenz wird von vielen Unternehmen bisher nicht als wichtig wahrgenommen. Somit sind fundierte Projektmanagementkenntnisse in vielen Unternehmen auch nicht vorhanden. Diese Versäumnisse gefährden den erfolgreichen Ablauf von Projekten und sollten aufgefangen werden. Zum Beispiel durch die Projektbegleitung mit Hilfe von Projekt-Coachings oder durch Mitarbeiterschulungen, die das PMO durchführt. Projekte werden dann effizienter und erfolgreicher durchgeführt parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3

4 Der zweite Grund für die Motivation ein PMO zu etablieren liegt bei vielen Unternehmen darin, die Verdichtung von Informationen aus dem operativen Projektbetrieb nach oben in die strategische Ebene zu forcieren. Aus dem Zusammenspiel von strategischer Unternehmensplanung, strategischem Projektportfoliomanagement und operativen Multiprojektmanagement resultieren besondere Anforderungen an das Einzelprojektmanagement, d.h. um Informationen nach oben verdichten zu können, bedarf es einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik. Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Informationsverdichtung und methodischem Standardisierungsgrad Aggregierte Informationen aus dem operativen Projektbetrieb werden bspw. Benötigt, um eine saubere Portfolioplanung durchführen zu können sowie ein bestehendes Portfolio unterjährig fortschreiben zu können (rollierende Portfolioplanung) parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 4

5 2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs Für die erfolgreiche Etablierung eines PMOs muss sich ein Unternehmen einerseits über die Positionierung des neu geschaffenen PMOs im Klaren sein, d.h. auf welcher Ebene der Organisation soll das PMO verankert werden? Und es muss Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben und Richtlinienkompetenzen dem PMO zugestanden werden, damit es seine Arbeit erfolgreich und sinnvoll leisten kann. Im folgenden Abschnitt sind anhand eines Modells verschiedene Möglichkeiten der Verankerung erläutert und beschrieben. Abbildung 2: Ebene der Verankerung und Level der Richtlinienkompetenz eines PMOs 2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene Häufig finden sich auf Einzelprojektebene (Level 1; Abb. 2) Einheiten, die zur Unterstützung von Projekten beitragen sollen. Diese Einheiten sind in der Regel jedoch keine PMOs im engeren Sinne sondern vielmehr POs bzw. Projektassistenzen, die hauptsächlich projektspezifische Administrationsaufgaben übernehmen parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 5

6 Diese POs übernehmen in erster Linie Aufgaben der Projektdokumentation, stellen eine Anlaufstelle für die Mitarbeiter eines Projekts dar, entlasten durch ihre Arbeit die Projektleitung und sind für die Kommunikation und Koordination im Projekt zuständig. Eine projektübergreifende Ressourcenkonkurrenz wird durch ein PO allerdings nicht berücksichtigt. Es geht vielmehr darum, ein einzelnes Projekt zu unterstützen und erfolgreich zu machen. In Einzelfällen kann ein PO jedoch auch als Kristallisationspunkt für die Schaffung eines PMOs dienen: Beispielsweise können aus POs, die Großprojekte betreuen PMOs entstehen. Und zwar dann, wenn die entwickelten Methoden und Kenntnisse von solcher Güte sind, dass es sinnvoll ist, diese Ergebnisse der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen. 2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene Ein stark verbreiteter Ansiedlungspunkt eines PMOs ist die Bereichsebene (Level 2; Abb. 2). Dies liegt an der signifikant gestiegenen Anzahl von Projekten sowie deren Abhängigkeit untereinander. Der immer stärker werdende Druck, Projekte parallel und im vereinbarten Budget-, Zeit- und Qualitätsrahmen abzuwickeln, macht den Einsatz eines koordinierenden Elementes auf dieser Ebene immer wichtiger und wertvoller. Ziel der Schaffung eines PMOs auf der Bereichsebene ist eine projektübergreifende Ressourcenkoordination in einem Unternehmensbereich. Das PMO übernimmt dabei Aufgaben wie beispielsweise die Betreuung von Projekten, ihr Controlling sowie die Multiprojektsteuerung verbunden mit dem Wissen um inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten zu sonstigen Abteilungs- und Bereichsprojekten. Ein PMO auf Bereichsebene bietet die Möglichkeit, Projekte untereinander vergleichbar zu machen und Projekte effizienter und mit weniger Ressourceneinsatz abzuwickeln. 2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene Auf Level 3 der Abbildung 2 erlangt das erfolgreich verankerte PMO eine globale Verantwortung für alle Projekte eines Unternehmens. Das PMO verschafft der Unternehmensführung damit eine neue Sicht auf die Projektlandschaft des Unternehmens. Projekte werden bereichsübergreifend vergleichbar. Die Unternehmensleitung kann auf Basis der vom PMO bereitgestellten Daten der Projekte aller Bereiche die Portfolioplanung für kommende Perioden durchführen, Portfolien unterjährig fortschreiben. So können schlechte Projekte gestoppt, die freigewordenen Ressourcen auf neue Projekte verteilt sowie Ressourcen gezielter und effizienter eingesetzt werden. Die Transparenz in der Projektlandschaft eines Unternehmens steigt durch die Etablierung eines PMOs auf der strategischen Ebene erheblich. Da alle Projekte nach einer einheitlichen Methode durchgeführt und bewertet werden und Abhängigkeiten inhaltlicher und zeitlicher Natur auf Gesamtunternehmensebene identifiziert werden können, ist es möglich, die Daten von der operativen Ebene bis hinauf auf die strategische Ebene zu verdichten und diese als Entscheidungsgrundlage unternehmerischen Handels heranzuziehen. Bei aller Transparenz, die ein auf strategischer Ebene angesiedeltes PMO auch bieten mag, die Durchführungsverantwortung für die Projekte verbleibt jedoch in jedem Falle bei dem verantwortlich handelnden Projektleitern bzw. dem durchführenden Fachbereich parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 6

7 2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld C-PMO Unternehmen, die international agieren und über eine Vielzahl von Konzerngesellschaften verfügen, sehen sich häufig der Herausforderung gegenüber, die einzelnen, oft internationalen Gesellschaften des Konzerns sowie deren Methoden harmonisieren zu müssen. Im Kontext des Projektmanagements heißt das, dass Unternehmen sogenannte Corporate PMOs (C-PMO) schaffen. Dies sind PMOs, die konzernweit als vorgelagerte Instanz zu den einzelnen PMOs in den Ländergesellschaften fungieren. Die Hauptaufgaben eines solchen C-PMOs lassen sich in den allermeisten Fällen unter diese drei wesentlichen Punkte subsummieren: Kommunikation Lenkungsfunktion, Kontrolle über korrekte Anwendung der Methoden und Tools (Governance compliance) Sicherung und Bereitstellung konsolidierter Daten Damit ein solches C-PMO voll funktionsfähig sein kann, bedarf es im Konzernumfeld der richtigen Mischung aus Zuckerbrot und Peitsche : Denn auf der einen Seite ist auch das C-PMO eine Serviceorganisation, ein Dienstleister für die Projektmitarbeiter, vor allem auch für den oder die Projektleiter. Es hält diesem den Rücken frei, so dass der Projektleiter sich voll und ganz auf seine eigentlichen Führungsaufgaben im Projekt konzentrieren kann. Das C-PMO versorgt alle Beteiligten und Anspruchsgruppen in regelmäßigen Abständen mit aktuellen und relevanten Informationen und sorgt so für eine kontinuierliche Kommunikation. Auf der anderen Seite ist ein C-PMO eben auch Kontrollorgan, Hüter der Methode und Werkzeuge. Es stellt sicher, dass die zu Beginn getroffenen Vereinbarungen und Spielregeln für das Projektmanagement auch tatsächlich und strikt eingehalten werden. Dies umfasst vor allem die systematische und pünktliche Dateneingabe in das PM-/PPM-Tool, aber auch die ordentliche Verwendung korrekter Vorlagen, Reports und anderer Templates parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 7

8 3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten Die Einrichtung eines Projektmanagementoffices erfolgt in der Praxis am sinnvollsten in diesen drei Schritten: Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische Umsetzung Ein Vorgehen in dieser Reihenfolge stellt sicher, dass die Erfolgsaussichten für die Implementierung eines Projektmanagementoffice erheblich steigen. Dieses 3-Phasenmodell macht deutlich, welche Aspekte bei jedem einzelnen Schritt zu beachten sind. 3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse In einem ersten Gespräch zwischen Unternehmensführung, Projektleiter und ggf. externen Beratern gilt es zu klären, welche Aufgaben das PMO grundsätzlich zu erfüllen hat und wie das PMO in der Organisation konkret aufgebaut werden sollte, damit es Projekte optimal unterstützen kann. Hierfür ist es wichtig, die Projektrahmenbedingungen zu berücksichtigen. Denn in Abhängigkeit von Größe, Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische Umsetzung Umfang und Komplexität der Projekte sind unterschiedliche Anforderungen an das Projektbüro zu stellen. Ziele für das PMO sollten möglichst klar und eindeutig festgelegt sein: So können z. B. konkrete Reaktionszeiten, Zufriedenheit der Kunden, also der Projektleiter, Verbesserung der Portfoliokennzahlen (Abbruchrate bei Projekten, Durchlaufzeiten, Projektvolumina, ) als Ziele gelten. Vor diesem Hintergrund entsteht das individuelle PMO-Konzept parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 8

9 3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition Nach der Verabschiedung der Bedarfsanalyse in allen Punkten beginnt im zweiten Schritt die Prozessdefinition. Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische Umsetzung Hier wird wieder auf Ebene des Projektleiters und des Managements, meist unter Beteiligung externer Berater, festgelegt, welche Prozesse und Werkzeuge von den PMO-Mitarbeitern eingesetzt werden sollen. Die Definition erfolgt im Idealfall im Rahmen eines Workshops. Beispielsweise werden dabei Prozesse für Fragestellungen definiert: Wie werden die zu erbringenden Aufgaben des PMO im Einzelnen ausgeführt? Welche Werkzeuge können zur Unterstützung entwickelt und eingesetzt werden? Welche zusätzlichen Rahmenbedingungen sind zu beachten? Entwicklung von Werkzeugen (Templates, Checklisten, Handbücher, etc.) 3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung Im letzten Schritt erfolgen die Ausgestaltung und die Einführung der Rahmenbedingungen für ein PMO innerhalb einer Organisation. Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische Umsetzung Ganz wichtig ist hier die korrekte Positionierung des PMO innerhalb des Unternehmens: Je strategischer ein PMO arbeitet, desto eher sollte die Anbindung direkt an die Geschäftsführung erfolgen. In diesem dritten Schritt wird auch ein Personal-Anforderungsprofil der PMO- Mitarbeiter ein Wunschprofil ihrer fachlichen und sozialen Kompetenzen definiert. Anhand 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 9

10 dieses Profils kann die personelle Auswahl von Projektbüromitarbeitern erfolgen, damit das Projektbüro seine Aufgaben effektiv erledigen kann. Nachdem das PMO personell besetzt ist, erhalten die PMO-Mitarbeiter ein speziell für ihre Bedürfnisse und künftigen Aufgaben konzipiertes Training. So werden sie für ihre Tätigkeiten im Projektbüro optimal vorbereitet. 3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen Sie sollten in Ihrer Organisation folgende Rahmenbedingungen klären und schaffen, um den Erfolg des PMO sicher zu stellen: Definition Service Level Agreements (SLA); also Verhandeln und Festlegen der Rahmenbedingungen und der Serviceleistungen des PMO Richtige Positionierung des PMO im Firmen-Organigramm: Welche Befugnisse haben die PMO-Mitarbeiter? An wen berichten die PMO-Mitarbeiter? Linienfunktion? Stabsstelle? Unterstützung in der personellen Besetzung des Büros Individuelle Trainings für die Mitarbeiter des Projektmanagementoffice Laufendes Coaching der Mitarbeiter im operativen Betrieb 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 10

11 4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren 4.1 Quantifizierung des Nutzens Vorschläge für Kennzahlen Das PMO liefert als Unterstützungseinheit keine klaren Erfolgswerte, die zur Berechnung eines RoI jedoch notwendig sind. Sicherlich hat ein PMO einen positiven Einfluss darauf, dass mehr Projekte innerhalb Zeit und Budget abgeschlossen werden, aber direkt messbar ist dieser Einfluss nicht. Die nachfolgende Übersicht liefert Anhaltspunkte für mögliche Kennzahlen in einem Unternehmen. Projektauswahl - ROI - Kapitalwert Projektplanung - Planungsintervalle - Planungsbeteiligung - Kommunikationsaufwand - Verflechtungszahl Terminsituation - Anteil zeitkritischer Arbeitspakete - Leistungsabweichung (MTA) - Pufferquotient - Ressourcenelastizität - Zeitdifferenz Kostensituation - Kostenabweichung - Kostenabweichungsverhältnis - Kostenstruktur - Kostenverhältnis Leistungssituation - Fehlerkosten - Fehlerquote - Fertigstellungsgrad - Fertigstellungswert (EVA) - Leistungsabweichung Ressourcensituation - Arbeitsproduktivität - Aufwandsquotient - Fehlzeiten - Fluktuationsrate - Mitarbeiterverfügbarkeit im Projekt - Mitarbeiterplanungssicherheit 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 11

12 4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO Start eines PMO nur eine Chance zum Erfolg Der wichtigste Faktor für den Erfolg eines PMO ist gleichzeitig auch der am schwierigsten einzulösende: Die Einrichtung eines PMO in einer Organisation muss auf Anhieb erfolgreich sein ein Unternehmen hat nur eine Chance, das PMO zu etablieren. Der Hauptgrund hierfür liegt in der Natur des Menschen: Die PMO-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sprichwörtlich 20 Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Jede Aufgabe oder Anfrage mit der ein Projektmitarbeiter an sie herantritt, muss unbedingt erfolgreich bearbeitet werden. Machen nämlich die Projektmitarbeiter schlechte Erfahrungen mit dem PMO werden beispielsweise ihre Anfragen nicht termingerecht beantwortet oder erhalten sie keine Informationen dann ist der Vertrauensvorschuss dahin. Das PMO wird nach solchen Vorkommnissen nicht in der Lage sein, seine Aufgabe zukünftig den Zielvorgaben entsprechend zu erfüllen. Die Projektmitarbeiter werden am PMO vorbei arbeiten, die wichtige Funktion der Informationszentrale und des Entscheidungsvorbereiters kann so nicht mehr gewährleistet werden. Praxistipp: Nach einem Misserfolg bei der PMO-Einrichtung kann es hilfreich sein, etwa 3-5 Jahre zu warten bis erneut versucht wird, ein PMO zu etablieren. Diese Zeit kann effizient genutzt werden, um aus den Fehlern zu lernen und die 3 Schritte zur Einrichtung des PMOs (siehe Punkt 3) sorgfältig und detailliert zu planen und durchzuführen Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO Der finanzielle Ertrag ist sicher eines der Hauptargumente für die Einführung eines PMOs. Dessen langfristige Effektivität wird jedoch durch nachstehende Erfolgsfaktoren beeinflusst: Erfolgsfaktor 1: Richtige Personalauswahl. Die Mitarbeiter des PMOs müssen ein hohes Maß an Kommunikations- und Beratungskompetenz aufweisen denn dies werden ihre Haupttätigkeiten sein, kommunizieren und beraten. Daneben sollten sie in der Lage sein, viele Anfragen parallel bearbeiten zu können, also sehr gut organisiert sein. Insgesamt sollten die PMO-Mitarbeiter nett und freundlich sein und eine ausgesprochene Dienstleistungsorientierung vorweisen. Erfolgsfaktor 2: Klare und transparente Verfahren, Entscheidungsregeln und Rollen im Projektmanagement allgemein. Nur wenn jeder weiß, was er zu tun hat oder wofür er verantwortlich ist, kann ein PMO erfolgreich sein. Eine definierte und kommunizierte Beschreibung des Leistungsangebotes des PMOs ist daher Pflicht. So wissen alle Projektmitarbeiter, was sie von ihren PMO-Kollegen erwarten können und worin sie unterstützt werden. Erfolgsfaktor 3: Festlegung von Service Level und deren Einhaltung. Allen Beteiligten, Mitarbeitern wie PMO, muss jederzeit klar sein, wie gearbeitet werden sollte. Mit welcher gewissen Schnelligkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Zuverlässigkeit sowie Qualität der Arbeit auf beiden Seiten gerechnet werden kann parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 12

13 Erfolgsfaktor 4: Kommunikation und Veröffentlichung der Arbeitsergebnisse. Das PMO als Informationszentrale ist Beschaffer, Verteiler und Speicher für so wichtige Dinge wie Projektpläne, ausgewertete Statusberichte, Portfoliobericht, Lessons Learned oder Qualitätssiegel für Projekte. Hier finden sich zuverlässig alle notwendigen Informationen zu einem Projekt wieder. Erfolgsfaktor 5: Erfolgreiches Projektmarketing. Tue Gutes und rede darüber die alte PR-Weisheit gilt auch und gerade für den Erfolg in Projekten. Für den nachhaltigen Erfolg eines PMO in einem Unternehmen ist es daher von zentraler Bedeutung den eigenen Nutzen als PMO unter Beweis zu stellen (mittels Kennzahlen) und den Erfolg nach erfolgreicher Beweisführung auch entsprechend im Unternehmen zu kommunizieren. So etabliert sich der gute Ruf eines PMO, die Funktion als zentrale Informationsstelle kann immer besser ausgefüllt werden, da mit steigender Popularität und Effizienz des PMO Informationen immer freiwilliger und schneller in dessen Richtung fließen parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 13

14 5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael Streng gegründet. Das dynamisch wachsende Unternehmen berät Mittelstand und Konzerne umfassend, branchenübergreifend und herstellerunabhängig in den Bereichen Projekt- und Portfoliomanagement. Dabei bringen die PM-Experten stets das Referenzmodell parameta pm³ zum Einsatz, das die Erfolgsfaktoren Mensch-Methode-Technologie berücksichtigt. So garantiert parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement- Vorhaben und damit die langfristige und transparente Umsetzung der Unternehmensziele. Einen der bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement GPM e.v. aus: Der Project Excellence Award 2009 ging an das Team des Münchner Flughafens für die erfolgreiche Projektmanagementeinführung und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG (Flughafen München GmbH). parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Str Erding Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) service@parameta.de Ein Unternehmen der paragroup 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 14