Strategisch, Taktisch und Operativ - Wie Interim Manager komplexe Herausforderungen anpacken
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- Heiko Fleischer
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1 Strategisch, Taktisch und Operativ - Wie Interim Manager komplexe Herausforderungen anpacken Felix Rippe, MBA Felix Rippe Management, Altach Dr. Alfred Painsi MSc MBA ipmc Consulting, Dornbirn Dornbirn, 2. Oktober 2014
2 Inhalt Akuter Handlungsbedarf o Sanierung o OE und Prozesse Vakanz-Überbrückung o Ausfall Distributionspartner o Vakanz Projektmanagement Office Mergers & Acquisitions o Unternehmensnachfolge o Post Merger Integration 2 Dornbirn, 2. Oktober 2014
3 Best Practice Sanierung Unternehmen Interim Manager Junges Unternehmen in 2007 gegründet 4 Eigentümer (3 Minderheitsgesellschafter; 1 Hauptgesellschafter) 8 MA in EU, 3 MA in USA (eigene Tochterfirma) Sehr innovatives Produkt in der Bootsbranche 3 Dornbirn, 2. Oktober 2014
4 Best Practice Sanierung Ausgangslage > was bereitet Probleme? Die 3 operativen Minderheits-Gesellschafter sind sich uneinig über Strategie und operative Umsetzung Interner Streit eskaliert; zudem wird viel Geld in den Sand gesetzt Investor (Hauptgesellschafter) bangt um sein Investment Firma eigentlich bereits Zahlungsunfähig 4 Dornbirn, 2. Oktober 2014
5 Best Practice Sanierung Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Übernahme der Geschäftsführung (volles Risiko als GF befindet man sich bereits mit einem Fuss im Gefängnis) Analyse und rasche Entscheidung wie es weiter gehen soll Erstellung eines Sanierungsplans Abwicklung Insolvenz (zusammen mit Masseverwalter) und Umsetzung des Sanierungsplans Entscheidung nach erfolgreicher Sanierung: entweder Verkauf der Firma oder Weiterführung mit ggf. Erweiterung des Produkt-Portfolios 5 Dornbirn, 2. Oktober 2014
6 Best Practice Sanierung Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Sanierungsplan basiert auf: Umsatzsteigerung durch Forcierung und Strukturveränderung im Verkauf Reduzierung der Kosten Optimierung der Prozesse Überzeugung der Lieferanten/Gläubiger (Erfolgsversprechen) Geändertes Vorgehen in den USA (eigene Tochterfirma) Motivation des Personals Große Änderungen, in nahezu allen Bereichen 6 Dornbirn, 2. Oktober 2014
7 Best Practice Sanierung Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Laufendes Reporting an Gesellschafter und Bank mit Liq. Plan (12 Mon. Vorausschau) Lieferanten und Mitarbeiter bei der Stange halten Forcierung Verkauf Kostenreduzierung: Kürzung Personal Kürzung Fuhrpark (3* Audi wird 1* VW-Caddy) Umzug in günstigere, und. effizientere Räumlichkeiten 7 Dornbirn, 2. Oktober 2014
8 Best Practice Sanierung Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Optimale Nutzung ERP-System (System bleibt gleich, Tools werden eingesetzt) Einkauf wird vereinfacht Rolling-Planning - System Eigene Firma in USA wird geschlossen Distributions-Partner wird gefunden Vertragsverhandlungen und Abschluss Vorbereitung der Due Diligence gute Vorbereitung ist die halbe Miete Sondierungen, Vorgespräche und Verhandlungen mit potentiellen Käufern Abschluss Verkauf Firma Nach Umformierung Integration der Firma im Unternehmen des Käufers 8 Dornbirn, 2. Oktober 2014
9 Best Practice Sanierung Nutzen für das Unternehmen Interim Manager Firma macht innerhalb eines Jahres den doppelten Umsatz mit 30% des Personals und 50% der Kosten GmbH schließt GJ 2012 mit einem schönen Gewinn ab Firma wurde nach gut einem Jahr nach der Insolvenz an den Welt-Marktführer in der Branche verkauft (Norwegische Firma) Haupt-Lieferant in Österreich bleibt weiterhin Lieferant für Norwegen Käufer hat in kurzer Zeit das Unternehmen integrieren können Lieferanten, Dienstleister und Investor haben kein Geld verloren 9 Dornbirn, 2. Oktober 2014
10 Best Practice OE und Prozesse Unternehmen Baustoffbranche Inhabergeführt Standorte in Österreich und Deutschland. 100 Mitarbeiter. Exportorientiert EU 10 Dornbirn, 2. Oktober 2014
11 Best Practice OE und Prozesse Ausgangslage > was bereitet Probleme? Expandieren > benötigen ein neues ERP-System Aber es gibt da ein paar Probleme Nicht verfügbare Ware, verspätete Kundenlieferungen, ineffiziente Transportwege, Probleme in der Kunden-Auftragsabwicklung, Informationsbrüche, Kundendaten mehrfach vorhanden Abteilungsdenken vs. übergreifender Kundenprozesse 11 Dornbirn, 2. Oktober 2014
12 Best Practice OE und Prozesse Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Planung und Koordination Projekt Organisationsentwicklung Analyse/Design wichtiger Unternehmensprozesse Änderung Abteilungsstrukturen Verlagerung von Tätigkeiten in den Abteilungen Etablieren übergreifender Team- und Projektarbeit Coaching Management & Mitarbeitern in neuen Aufgaben Aufbau und Interim-Leitung einer IT-Abteilung 12 Dornbirn, 2. Oktober 2014
13 Best Practice OE und Prozesse Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Start von weiteren Projekten Implementierung übergreifender Prozesse. Auswahl und Einführung einer ERP-Lösung in Vertrieb, Auftragsbearbeitung, Disposition, Einkauf, Lager, Produktion, Logistik, Labor, Qualitätsmanagement und Finanzbereich. 13 Dornbirn, 2. Oktober 2014
14 Best Practice OE und Prozesse Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Besonders aber Vertrauen schaffen Kommunikation, Kommunikation Koordination aller Projekte. Führen Projektteams (GL, Abteilungsleitung, Mitarbeiter). Aufbereiten von strategischen Entscheidungen. 14 Dornbirn, 2. Oktober 2014
15 Best Practice OE und Prozesse Nutzen für das Unternehmen Organisation und Arbeitsweisen effizient aufgestellt Produktivitäts- und Effizienzsteigerung im gesamten Kundenauftragsabwicklungsprozess Kunde kann umfassend betreut werden Stabile Organisation, klare Verantwortlichkeiten Geplante Unternehmensexpansion kann starten 15 Dornbirn, 2. Oktober 2014
16 Inhalt Akuter Handlungsbedarf o Sanierung o OE und Prozesse Vakanz-Überbrückung o Ausfall Distributionspartner o Vakanz Projektmanagement Office Mergers & Acquisitions o Unternehmensnachfolge o Post Merger Integration 16 Dornbirn, 2. Oktober 2014
17 Best Practice Vakanz-Überbrückung Unternehmen Niederländisches Produktions-Unternehmen Produktion in NL Gründung 1962 Sehr erfolgreich Konsumentenprodukt im Nischensegment Umsatz ca.: EUR pro Jahr in EU Distributionspartner für Deutschland und Österreich 17 Dornbirn, 2. Oktober 2014
18 Best Practice Vakanz-Überbrückung Ausgangslage > was bereitet Probleme? Konkurs Distributionspartner Deutschland/Österreich Keine Kenntnisse des Unternehmen über deutschen/österr. Markt Schnelle Lösung ist gefragt Distribution nur im Nischenmarkt (Aufwendiger Vertriebsstruktur) 18 Dornbirn, 2. Oktober 2014
19 Best Practice Vakanz-Überbrückung Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Sofort Übernahme der Distribution im Namen des Unternehmen (Büro FRM ist vorübergehend Ansprechpartner für Kunden) Verkauf-, Service- und Marketingaktivitäten umsetzen (Tagesgeschäft) Sofort suchen nach pot. Distributionspartner Gespräche pot. Interessierten führen / verhandeln Auf Grund der Situation wird grundsätzlich die Strategie in Frage gestellt 19 Dornbirn, 2. Oktober 2014
20 Best Practice Vakanz-Überbrückung Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Zusammen mit Eigentümer-Familie wird neue Strategie formuliert Führen von Listungsgesprächen mit großen Key-Accounts (weg von nur Nischenmarkt) Aufbau eigenes Verkaufsbüro in Deutschland (an Niederl. Grenze) Organisationsaufbau der Verkaufsbüro (speziell Logistik und Service mit Abwicklung direkt über Mutterfirma in NL) Personalsuche, einstellen, einarbeiten kurze Zeit Führung des Verkaufsbüros 20 Dornbirn, 2. Oktober 2014
21 Best Practice Vakanz-Überbrückung Nutzen für das Unternehmen Unternehmen hat nun eigenen Vertrieb in Deutschland und Österreich Direktlieferung an Kunden, nun auch Großkunden (Key-Account-Manager) Logistik-/Service-Organisation von NL aus, ohne dass Kunde dies merkt Mehr Marge, mehr Handlungsspielraum in Verhandlungen mit Key-Accounts Distributionskanäle und Marketingaktivitäten selbst in der Hand Marktkenntnisse nun im Mutterunternehmen (Nachhaltigkeit) Höhere Stückzahlen, mehr Gewinn 21 Dornbirn, 2. Oktober 2014
22 Best Practice Vakanz Leiter Projektmanagement Office PMO Unternehmen Entwicklung und Vertrieb von Software Standorte in Österreich und Asien. Projektorientierte Organisation 120 Mitarbeiter. Kunden Weltweit. 22 Dornbirn, 2. Oktober 2014
23 Best Practice Vakanz Leiter PMO Ausgangslage > was bereitet Probleme? Komplexe Entwicklung und Implementierung der Software 10 Projektleiter Viele Projekte gleichzeitig wenig Transparenz Ressourcenengpässe (Design, Architektur, SW-Entwicklung) Projektüberschreitungen in Zeit und Kosten PMO-Leiter hat das Unternehmen verlassen 23 Dornbirn, 2. Oktober 2014
24 Best Practice Vakanz Leiter PMO Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Analyse und Definierung von Maßnahmen Adaptierung Projekt-Prozesse Konzentration auf wichtige Projektmanagement- Methoden Wöchentlicher Projekt Jour fixe (Projektstatus, Maßnahmen) Coaching Projektleiter 24 Dornbirn, 2. Oktober 2014
25 Best Practice Vakanz Leiter PMO Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Aufbau Projektmanagement Office Vision, Ziele PMO als Unterstützungsfunktion Projektportfolio-Management Ressourcen-Management Management Board Priorisierung, Freigabe, Eskalation 25 Dornbirn, 2. Oktober 2014
26 Best Practice Vakanz Leiter PMO Nutzen für das Unternehmen Management hat volle Transparenz über alle geplanten und laufenden Projekte. Abgestimmtes Ressourcenmanagement über alle geplanten und laufenden Projekte hinweg. Koordiniertes Vorgehen aller Projektleiter. Risiken und Engpässe werden frühzeitig erkannt. Projektqualität wesentlich verbessert. 26 Dornbirn, 2. Oktober 2014
27 Inhalt Akuter Handlungsbedarf o Sanierung o OE und Prozesse Vakanz-Überbrückung o Ausfall Distributionspartner o Vakanz Projektmanagement Office Mergers & Acquisitions o Unternehmensnachfolge o Post Merger Integration 27 Dornbirn, 2. Oktober 2014
28 Best Practice M&A Unternehmen Interim Manager Maschinenbau spezialisiert auf Karton-Industrie Gegründet in 1985 Unternehmenswert lt. Berechnungen ca GmbH mit 24 MA Absatz, hauptsächlich in West-Europa Gründer will Unternehmen verkaufen wegen Pensionsalter (kein Nachfolger) Bisherige Verkaufsverhandlungen gescheitert Auftrag über Unternehmensberater / Steuerberater 28 Dornbirn, 2. Oktober 2014
29 Best Practice M&A Ausgangslage > was bereitet Probleme? Firma = Unternehmer/Eigentümer Verkäufer sieht der Wert des Unternehmen anders als pot. Käufer Nie ein Liquiditätsproblem Warenlager im Verhältnis sehr hoch Langjährige Belegschaft eingefahrene Strukturen Absatz in den letzten 2 Jahre etwas gesunken (auch wegen allg. Krise) Re-Organisation der Prozesse und Abläufe (weg vom Unternehmer-Fokus) Trotzdem Unternhemer mitnehmen Keine Due Diligence Erfahrung Unübersichtliche Dokumenten-Ablage 29 Dornbirn, 2. Oktober 2014
30 Best Practice M&A Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Firma fit machen für den Verkauf (die Braut schmücken) 30 Dornbirn, 2. Oktober 2014
31 Best Practice M&A Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Beginn mit wenig bedrohenden Massnahmen Reorganisation der Administration Vertrauen aufbauen beim Unternehmer und bei der Belegschaft Schrittplan gemacht, wobei Unternehmer langsam zurücktritt Umsetzung durch Re-Organisation der Prozesse und Abläufe (Unternehmer bleibt Kontrolle halten, jedoch im Hintergrund) Akquisition ankurbeln Auftragsvolume erhöhen Kommunikation mit der Belegschaft Am Anfang noch nicht über Verkauf, sondern über Entlastung vom Unternehmer Mehr Verantwortung bei MA 31 Dornbirn, 2. Oktober 2014
32 Best Practice M&A Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Warenlager reduziert bzw. bereinigt Pot. Käufer suchen Due Diligence - Vorbereitung Kauf-/Verkaufspreis Darstellung auch auf Basis Zukunft, konsolidierter Rechnung, Unternehmenskultur, Strategien, Marktentwicklungen,. Kauf-/Verkaufverhandlungen führen Bad/Good Guy, Psychologie, Mediator 32 Dornbirn, 2. Oktober 2014
33 Best Practice M&A Nutzen für das Unternehmen Interim Manager Unternehmer/Eigentümer wird aus der Schußlinie genommen Firma re-organisiert zu einer Personenunabhängigen Organisation DD-Vorbereitung im Zuge der Re-Organisation der Administration (keine extra Belastung) Organisation und Belegschaft ist bereit für neue Situation Firma verkauft zu einem deutlich höheren Preis (Zielvorstellung fast erreicht) Kosten IM haben sich gelohnt (keine Garantie) 33 Dornbirn, 2. Oktober 2014
34 Best Practice Post Merger Integration Unternehmen Industrieunternehmen Zentrale in Österreich, weitere Standorte und Beteiligungen in Europa & USA Eigentümergeführt Entwicklung, Produktion und Vertrieb Weltweit tätig. 250 Mitarbeiter. 34 Dornbirn, 2. Oktober 2014
35 Best Practice Post Merger Integration Ausgangslage > was bereitet Probleme? Unternehmen im Umbruch, GF-Wechsel Veränderungsprozesse gestartet (schlanke Strukturen, Prozesse vereinfachen, Informationsfluss optimieren, strategischer Expansionskurs) Zusätzliche Chance: Kauf eines Mitbewerbers (mit hohem Optimierungsbedarf) Problem: Stemmen Integrationsprozess 35 Dornbirn, 2. Oktober 2014
36 Best Practice Post Merger Integration Ausgangslage > was bereitet Probleme? Gestaltung des Integrationsprozesses Quelle: Gerds/Schewe: Post Merger Integration 36 Dornbirn, 2. Oktober 2014
37 Best Practice Post Merger Integration Ausgangslage > was bereitet Probleme? Operative Verzahnung und Synergieerschließung in Akquisition und Due Diligence nur mäßig berücksichtigt. Vollkommene Integration: Zusammenführen zweier komplexer Organisationen in eine neue Organisationseinheit > schwierig und langwierig. Wesentliche Entscheidungen schon getroffen: Führungsmannschaft, Abteilungsstrukturen 37 Dornbirn, 2. Oktober 2014
38 Best Practice Post Merger Integration Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Verzahnung von Prozessen und IT (Teil-)Verlagerung und/oder Vereinheitlichung In den Bereichen Vertrieb, Produktion und Technik Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik Rechnungswesen IT 38 Dornbirn, 2. Oktober 2014
39 Best Practice Post Merger Integration Als Interim Manager die Herausforderungen anpacken Neugestaltung wesentlicher Unternehmensprozesse Anpassung Aufbauorganisation Implementierung / Adaptierung der Prozesse Harmonisierung der Informationstechnologie Führung / Koordination der Projektteams 39 Dornbirn, 2. Oktober 2014
40 Best Practice Post Merger Integration Nutzen für das Unternehmen Nachhaltige Reorganisation der Prozesse. Sicherheit in der Verzahnung operativer Bereiche nicht um jeden Preis > nur gesunde Geschäfts-teile > sonst Restrukturierung & Übernahme. Zusammenlegung Vertriebsstrukturen, Zentral-Einkauf, Bestandsreduktion Rohwaren und Fertig-waren, Logistik extern verlagert, Verrechnung harmonisiert, einheitliches Controlling & MIS, ERP, 40 Dornbirn, 2. Oktober 2014
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