Lifecycle Performance Management Controlling für den Produktlebenszyklus

Transkript

1 Lifecycle Performance Management Controlling für den Produktlebenszyklus Whitepaper Finanzielle Performance von Produkten, Projekten und Portfolios analysieren Den gesamten Lebenszyklus betrachten Abhängigkeiten erkennen Vergleichbare Business Cases erstellen Entscheidungsfindung und Finanzplanung optimieren Compliance sicherstellen

2 Controlling für den Produktlebenszyklus Beim Controlling mit Fokus auf den Produktlebenszyklus geht es um die (finanzielle) Performance von Produkten unter Berücksichtigung des gesamten Lebenszyklus von der Initiierung bis hin zu dem Verkauf des letzten Ersatzteiles. Die meisten klassischen Controlling-Konzepte basieren auf der Betrachtung von einem oder mehreren Geschäftsjahren. In der Regel wird dabei derselbe Zeitraum für alle Geschäftsbereiche, Profitcenter, Produkte etc. verwendet. Als Ergebnis stehen dann Steuerungsgrößen (Kennzahlen) für diesen Zeitraum zur Verfügung; Produkte halten sich in ihrem Lebenszyklus jedoch selten an die Geschäftsjahresstichtage und ihre Lebensdauer - vom ersten Entwicklungsprojekt bis zum letzten verkauften Ersatzteil - überschreitet oft den Betrachtungszeitraum des herkömmlichen Controllings. Ein zunehmend auf Produktlebenszyklusmanagement (PLM) ausgerichtetes Unternehmen sollte jedoch auch im Controlling ein auf den Lebenszyklus ausgerichtetes Vorgehen in Betracht ziehen. Dies schließt auch die Verflechtung des Produkts mit verschiedenen Projekten (Optimierungen, Facelifts oder Weiterentwicklungen) ein unabhängig davon, wann sie im Lebenszyklus angesiedelt sind. Produktbezogene Controlling-Elemente finden sich bereits in einer Vielzahl von Controlling- Konzepten, z.b. Product Costing, produktorientierte Deckungsbeitragsrechnung, Absatzcontrolling oder Projektcontrolling für Produktentwicklungsprojekte. In den meisten Unternehmen gibt es Spezialisten für Produktcontrolling, die eine Vielzahl von produktbezogenen Kennzahlen analysieren und Informationen für die Unternehmenssteuerung zur Verfügung stellen. Dabei ist eine Reihe von ungelösten Problemen bei der optimalen Steuerung und Analyse des Erfolgsbeitrags einzelner Produkte immer wieder anzutreffen, z.b.: Analysen sind Momentaufnahmen, eine Fortentwicklung über den gesamten Produktlebenszyklus findet nur selektiv statt. Die verfügbaren Daten sind monats- oder geschäftsjahresbezogen und berücksichtigen nicht den Entwicklungsstatus des Produkts. Vergleiche zwischen verschiedenen Produkten werden dadurch erschwert. R&D-, Vertriebs- und Produktionscontrolling sind nicht oder nur wenig miteinander verzahnt, so dass eine Betrachtung des Produkts über den gesamten Lebenszyklus hinweg oft kaum möglich ist. Plandaten aus dem R&D Controlling werden zu wenig mit den Ist-Daten des Produkts in späteren Lebenszyklusphasen verglichen, so dass systematische Fehleinschätzungen lange unentdeckt bleiben. Die Errechnung eines Barwertes des Produkts berücksichtigt nur einen Ausschnitt des Produktlebenszyklus und ist daher, so wie er berechnet wird, oft kein verlässlicher Parameter. 2014/7 2

3 Diese Probleme zu lösen, fällt mit herkömmlichen Controllinginstrumenten nicht leicht, da deren Struktur, Datenlogik und Kennzahlen häufig primär für andere Zwecke entwickelt wurden. Die Ergänzung mit einzelnen Elementen, wie Product Costing oder Projektcontrolling mildert die Probleme, es bleiben allerdings Insellösungen. Die entscheidende Frage im Zentrum eines jeden produktorientierten Controlling ist: Wie ist die finanzielle Performance des Produkts? I.d.R. wird die finanzielle Performance mit Kennzahlen wie ROI, Barwert, oder verschiedenen Renditekennzahlen gemessen. Also mit bekannten Kennzahlen. Die Herausforderung besteht jedoch darin, das richtige Betrachtungsobjekt zu finden. Was auf den ersten Blick einfach erscheint die naheliegende Antwort ist: das Produkt stellt sich in der Praxis oft als wesentlich schwieriger dar. Die direkten Produktkosten sind noch recht einfach anhand von z.b. Stücklisten, Produktionsdurchlaufzeiten und Herstellungsnebenkosten zu ermitteln. Bei den indirekten Entwicklungskosten wird es schon schwieriger, wenn Entwicklungsprojekte sich auf mehr als ein Produkt beziehen. Aber auch dies ist in der Praxis meist lösbar. Echte Herausforderungen treten dagegen auf, bei der Betrachtung von Projekten während des Produktlebenszyklus (Facelifts, Produktionsänderungen etc.), bei veränderten Erlösen und Kosten über den Lebenszyklus hinweg, bei Lebenszyklen, die Zeiträume umfassen, welche von bestehenden Systemen nicht abgedeckt werden und bei Fragen der Abgrenzung insbesondere auf der Zeitachse (Ersatzteilumsätze vor und nach Produktionsende, After-Market-Kosten, etc.). Beispiel: Wie profitabel ist ein Projekt (Reduktion der Materialkosten durch Austausch von Teilen), welches im Jahre 2014 durchgeführt wird. Um dies beurteilen zu können, muss der Einfluss dieses Projektes auf alle betroffenen Produkte für die gesamte Restlaufzeit der betroffenen Produkte ebenso wie für die Ersatzteilversorgung quantifiziert werden. Damit wird der Einfluss nicht nur von direkten Materialkosten, sondern auch von Projektkosten, Logistikkosten etc. berücksichtigt. Lifecycle Performance Management LPM Die Herausforderung ist daher, ein PLM spezifisches Controlling zu entwickeln, welches diese Probleme aufgreift und löst und damit das herkömmliche Controlling sinnvoll ergänzt. Lifecycle Performance Management (LPM) stellt als spezialisiertes Controlling für das Product Lifecycle Management (PLM) die finanzielle Performance eines Produkts über den gesamten Lebenszyklus in den Fokus des Controllings und ergänzt damit andere Controlling-Ansätze. 2014/7 3

4 Anforderungen an Lifecycle Performance Management (LPM) Aus den vorgenannten Problemen können einige Kernanforderungen an ein PLM spezifisches Controlling abgeleitet werden: LPM soll denselben zeitlichen Horizont aufweisen wie das Produkt (Produktlebenszyklus). Die relativen Zeitpunkte im Produktlebenszyklus berücksichtigen, z.b. Start of Production oder End of Life, auch wenn diese nicht mit Kalendermonate oder Geschäftsjahren deckungsgleich sind. möglichst alle Einflussfaktoren auf ein Produkt über den gesamten Lebenszyklus - berücksichtigen. Insbesondere sind dies Projekte, welche das Produkt modifizieren, aber ebenso eine veränderte Produktions- oder Absatzstruktur, sich verändernde Kosten etc. sich in bestehende Controlling-Strukturen einfügen und diese ergänzen. Dadurch kann Doppelarbeit vermieden und die Konsistenz des gesamten Controllings erhalten werden. eine kontinuierliche Fortschreibung der Daten sicherstellen, sowohl auf der Plan- als auch auf der Ist-Seite. Im Wesentlichen läuft dies darauf hinaus, die klassischen Controlling-Instrumente wie Kennzahlen, Planung, etc. auf die im PLM üblichen Objekte anzuwenden. Dies im Unterschied zu den im herkömmlichen Controlling üblichen Betrachtungs-objekte (Kostenstellen, Profit Center, Geschäftsjahre, etc.). Abbildung 1: LPM verbindet Methoden aus dem Controlling mit Objekten des PLM 2014/7 4

5 Abhängigkeiten im und Vollständigkeit des Controlling Neben den Kernanforderungen kommt der Komplexität der Produktportfolios eine besondere Bedeutung zu. Ein einzelnes Produkt steht meist nicht isoliert da, sondern ist über gemeinsame Teile, flexibel genutzte Produktionsanlagen, Synergien im Vertrieb etc. eng mit anderen Produkten eines Portfolios verzahnt. Hinzu kommt, dass Projekte (ob in Produktentwicklung, Marketing oder Produktion) in der Praxis oft mehrere Produkte simultan beeinflussen. Beispiel: Aus dem Portfolio von 24 Produkten eines Automobilzulieferers nehmen wir einen Stellmotor als Beispiel. Dieser Stellmotor weist einen geplanten Lebenszyklus von 12 Jahren auf, wovon 4 bereits vergangen sind. Das Produkt selbst befindet sich noch in der Produktions- und Verkaufsphase und wird in seinem Lebenszyklus durch 18 abgeschlossenen, laufenden oder geplanten Projekte verändert oder beeinflusst. Bei diesen Projekten handelte es sich um Entwicklungs-, Marketing-, Kostenreduktions- und Qualitätsverbesserungsmaßnahmen, von denen bei 14 Projekten auch andere Produkte betroffen sind. Die eigentliche Herausforderung etabliert sich mit der Beantwortung der einfachen Frage: Wie Profitable ist dieser Stellmotor unter Berücksichtigung all dieser Projekteinflüsse bis zum Ende seines Lebenszyklus? Diese Interdependenzen sollten im Controlling nicht unberücksichtigt bleiben, da sie häufig zu entscheidenden Erfolgstreibern werden. Durch Plattformstrategien, Produktsynergien und abgestimmtes Vorgehen für ein ganzes Produktportfolio wird häufig erst ein Wettbewerbsvorteil realisiert. Im herkömmlichen Controlling wird dies z.b. durch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auch in den Kennzahlen abgebildet. Dabei ist hier von Vorteil, dass für einen definierten Zeitraum (z.b. Geschäftsjahr) alle Daten in die Berechnung von Kennzahlen einfließen. Dies führt bezogen auf das Geschäftsjahr zu einer vollständigen Betrachtung. Gleichwohl ist diese durch die fehlende Berücksichtigung von Produktlebenszyklen hinsichtlich Produktperformance nur sehr eingeschränkt aussagefähig. So bleiben Einflussfaktoren außerhalb der gerade betrachteten Zeiträume unberücksichtigt. Diese Einflüsse stehen dann in keinem direkten Zusammenhang zu aktuellen oder zukünftigen Erlösen und entziehen sich einer vollständigen Performancebetrachtung aus Produktsicht. Daraus ergeben sich dann Aussagen, wie das Ergebnis wurde durch die Entwicklungsaufwände für das Produkt xy beeinflusst, der Generationswechsel des Produkts xy hat das Ergebnis beeinflusst etc. Demgegenüber wird bei LPM bewusst auf eine vollständige Betrachtung des gesamten Unternehmens verzichtet (diese findet weiterhin mit den bekannten Methoden statt) und der Fokus auf die Produkte und deren Lebenszyklen gelegt. Durch die Modellierung der Abhängigkeiten der Produkte untereinander sowie der Einbeziehung der die Produkteperformance beeinflussenden Projekte wird somit eine Vollständigkeit bezüglich der Produkte bzw. Produktportfolios erreicht. LPM ist somit in der Lage Kennzahlen zu liefern, welche die Lebenszyklusphasen der Produkte bereits berücksichtigen und erlaubt somit optimierte quantitative Analysen von produktbezogenen Erfolgskennzahlen. 2014/7 5

6 In Kombination mit dem herkömmlichen Controlling bietet LPM somit eine zweite Perspektive, die quantifizierte Ergebnisse für eine produktorientierte Sichtweise bietet, welche bisher in dieser Vollständigkeit nicht verfügbar waren. Dies ermöglicht eine bessere Steuerung insbesondere für Unternehmen, welche PLM bereits zu einem wichtigen Bestandteil ihrer Philosophie gemacht haben. Umsetzung von LPM LPM erfordert eine zusätzliche Perspektive auf die Daten eines Unternehmens. Die bereichsorientierte Sicht mit Kostenstellen und Profitcentern wird ergänzt durch eine Sicht entlang des Produkts. Was für das Engineering seit langem selbstverständliche Praxis ist, ist mir den verfügbaren Instrumenten und Systemen im Controlling oft nur schwer umzusetzen. Daten stehen nur in einer Form zur Verfügung, die nicht produktorientiert ist (z.b. Kostenstellen, Profitcenter) und sind nur für einen Ausschnitt des Lebenszyklus verfügbar. So sehen z.b. die verwendeten Planungssysteme nur 3 oder 5 Jahre in die Zukunft und Ist-Daten sind nur für wenige Jahre zurück in hoher Detailliertheit verfügbar. In frühen Entwicklungsphasen stehen einige erforderliche Daten zudem noch gar nicht in den verwendeten Controlling-Systemen zur Verfügung, so sind Produktkosten i.d.r. erst mit definitiven Stücklisten in späten Phasen der Entwicklung in den Systemen abrufbar. In der Praxis behelfen sich R&D- und Produktcontroller daher häufig mit hoch komplexen Excel Tabellen und manuellen Kalkulationen. Dass dies zu Insellösungen und schwieriger Vergleichbarkeit bei hohem Aufwand führt, ist für den Praktiker keine Überraschung. Was in kleinen Organisationen mit einer überschaubaren Anzahl von Produkten und beschränkter Komplexität eventuell noch handhabbar ist, scheitert spätestens bei großen Organisationen mit international verteilten Strukturen und Verantwortungen. Die Abbildung von LPM mit einer geeigneten Softwarelösung erscheint somit als notwendiger Schritt, um eine in sich konsistente Umsetzung zu erreichen. Teilaspekte können mit klassischen ERP-Systemen gelöst werden. Jedoch kommen diese bei der Berücksichtigung von langen Lebenszyklen, relativen Zeitpunkten (Meilensteine anstelle von Kalenderdaten), Bezug von Projekten auf Produkte etc. an ihre Grenzen. Mit einer spezialisierten Lösung, welche über Schnittstellen mit bestehenden Systemen (ERP-, Product Costing-, Marketingsysteme etc.) kommuniziert, kann dagegen ein effizientes Lifecycle Performance Management realisiert werden. Durch die Integration wird Durchgängigkeit und Konsistenz der Daten unterstützt. Gleichzeitig stellt eine LPM Software die Produkt- und Lebenszyklusorientierung in den Mittelpunkt. 2014/7 6

7 Praxiserfahrung mit Tideum LPM Tideum LPM ist eine Softwarelösung, welche spezifisch für das Lifecycle Performance Management entwickelt wurde. Sie wurde in mehrjähriger enger Zusammenarbeit mit einem global tätigen Automotive Unternehmen entwickelt. Durch den Einsatz von Tideum LPM konnte in der Praxis die Transparenz der Produktperformance erheblich verbessert werden. Wie zuvor beschrieben setzte auch das Unternehmen eine Mischung aus ERP-System, Product Costing, Planungslösungen und Excel-Tabellen ein, um vor allem aus der R&D Perspektive die Produktperformance analysieren zu können und Entscheidungen über Produktentwicklungen zu treffen. Dabei traten neben der schwierigen Vergleichbarkeit zwischen Produkten und Projekten insbesondere auch Probleme in der Konsistenz der Kennzahlen (verschiedene Standorte verwendeten leicht abweichende Berechnungsmethoden), der Nachvollziehbarkeit (die Daten waren in hunderten von Excel-Tabellen verfügbar, jedoch kaum im Zusammenhang analysierbar) und vor allem bei der Diskrepanz zwischen Planund Ist-Werten (Produkte wurden mit guten Planwerten freigegeben, verfehlten diese aber wiederholt in der Realität, ohne dass die Daten eine strukturierte Analyse der Ursachen zuließen) auf. Durch gezielten Softwareeinsatz wurden konsistente, vollständige und vergleichbare Daten nicht nur auf der Ebene des einzelnen Entwicklungsprojekts oder Produkts, sondern vor allem im Vergleich der verschiedenen Produkte, Plattformen und Produktgruppen verfügbar gemacht. Die zur Entscheidungsfindung zugrunde gelegten Kennzahlen haben eine höhere Qualität und sind klar nachvollziehbar. Zudem wurde der Aufwand für das Produktcontrolling signifikant gesenkt, da Aufwende für die Analyse von Dateninkonsistenzen, die manuelle Aggregation von Daten und andere nicht wertschöpfende Tätigkeiten reduziert werden konnten. Vor allem aber stehen für Produkte und Portfolios vergleichbare Kennzahlen für den gesamten Lebenszyklus auf kontinuierlicher Basis zur Verfügung. Whitepaper Produktlebenszyklus-Controlling Juli 2014 Autor: Andreas Hackethal Tideum Group /7 7